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Einführung und Entwicklung eines neuen Projektteams

Studienarbeit 2009 31 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsnachweis

1. EINLEITUNG

2. BEGRIFFSKLÄRUNG
2.1 Team vs. Gruppe
2.2 Teamformen
2.3 Teamgröße

3. VORSTELLUNG DES PROJEKTS
3.1 Vorstellung der Firma
3.2 Vorstellung Projekt

4. TEAMMITGLIEDER
4.1Theoretische Zusammensetzung eines Teams
4.2 Rollenmodell von Belbin

5. KICK-OFF-MEETING
5.1 Vorteile eines Kick-Off-Meetings
5.2 Vorbereitung eines Kick-Off-Meetings
5.3 Durchführung des Kick-Off-Meetings

6. ENTWICKLUNG DES TEAMS
6.1 Phase 1: Orientierungsphase - Forming
6.2 Phase 2: Kampfphase - Storming
6.3 Phase 3: Organisierungsphase - Norming
6.4 Phase 4: Integrationsphase - Performing
6.5 Phase 5: Abschluss- Transferphase – Adjourning
6.6 Zusammenfassende Förderung des Prozesses durch den Teamleiter
6.7 Mögliche Hindernisse oder Schwierigkeiten

7. ABSCHLUSSBEMERKUNG

Anlagenverzeichnis

Literaturverzeichnis

Internetrecherche

Abbildungsnachweis

Abbildung 1: Rollenmodell von Belbin

Jochen Mai: Karrierebibel.de

Abbildung 2: Team-Uhr, erweitert um 5. Phase

Jörg E. Feuchthofen (Hrsg.):

Weiterbildung - Zeitschrift für Grundlagen, Praxis und Trends

„Wenn mehrere Menschen etwas gemeinsam verrichten wollen, brauchen sieeinenWillen. Hundert Willen geben nur ein Chaos. Mehrere Willen unter einen setzen, erzeugt Harmonie. Darauf beruht die Harmonie des Organischen.“

August Pauly, (1850 - 1914)

1. EINLEITUNG

Die Arbeit von Teams erlangt in der heutigen Zeit immer mehr an Bedeutung. Um komplexe Aufgaben zu lösen, braucht es mehrere Personen. Der Grund hierfür ist, dass eine Person nicht alle Aufgaben übernehmen kann und oft nicht über das komplette Wissen verfügt. Transfer von Situationen und Reflexion von Teammitgliedern hilft diese komplexen Problemstellungen und Herausforderungen zu meistern. Teams finden nicht nur im beruflichen Alltag ihre Anwendung, wie zum Beispiel im Change Management. Ob im Mannschaftssport, beim Hausbau, beim Segeltörn oder beim Aufbau eines Straßenfestes, überall werden Teams gebraucht, um über einen gewissen Zeitraum eine komplexe Aufgabe zu bewältigen. Diese Studienarbeit wird die Bedeutung von Teams an einem konkreten Beispiel im Bereich Change Management erläutern und den Vorteil von Teams aufzeigen. Dabei soll das Vorurteil „TeamToll,einanderermacht’s!“ entkräftet werden. Beginnen wird die Studienarbeit mit der theoretischen Erläuterung des Begriffes Team und der Abgrenzung zum Begriff Gruppe. Im Anschluss daran folgt die Vorstellung des Projekts, welches zur Untermauerung der theoretischen Aspekte dienen soll. Im Fokus stehen in diesem Abschnitt die Vorstellung des Unternehmens, in dem die Projektarbeit stattfinden soll und das Projekt an sich, mit Ziel und Dauer der Veranstaltung. Im Anschluss daran werden die Teammitglieder vorgestellt und welche Gesichtspunkte bei der Zusammensetzung des Teams berücksichtigt werden sollten. Der nächste Abschnitt beschäftigt sich mit der Planung eines „Kick-Off“-Meetings zum Kennenlernen und zur Zusammenführung des neuen Teams. Die Entwicklung des Teams zu einem Hochleistungsteam, Hindernisse auf diesem Weg und die Rolle des Projekt-/Teamleiters stehen im Anschluss im Mittelpunkt. Abschließen wird die Studienarbeit mit einer Abschlussbemerkung, die das Thema abrundet. Eine ausführliche Beschreibung der Tests und Fragebögen ist nicht Bestandteil dieser Studienarbeit.

2. BEGRIFFSKLÄRUNG

2.1 Team vs. Gruppe

Laut der Definition von Sherif und Sherif ist eine Gruppe „eine soziale Einheit, eine Anzahl von Individuen, die in Rollen-Statusbeziehungen zueinander stehen, welche über eine bestimmten Zeitspanne stabil sind. Die Individuen besitzen einen gemeinsamen Satz von Werten und Normen, die ihr Verhalten steuert – zumindest in für die Gruppe bedeutsamen Bereichen.“1 Lutz von Rosenstiel hat aus dieser Definition Bestimmungsmerkmale abgeleitet, nach der eine Gruppe wie folgt definiert wird:

- „Mehrzahl von Personen in
- direkter Interaktion über eine
- längere Zeitspanne bei
- Rollendifferenzierung und gemeinsamen Normen, Werten und Zielen, verbunden durch ein
- Wir-Gefühl.“2

Nach dieser Definition erfüllt ein Team die Kriterien für eine Gruppe. Doch hinsichtlich der Aufgabenorientierung, der geringen hierarchischen Ebenen, dem Zusammen-gehörigkeitsgefühls und der funktionsgerechten Strukturierung unterscheidet sich das Team von der Gruppe. In Teams werden die persönlichen Ziele und zwischenmenschlichen Konflikte im Idealfall den Teamzielen untergeordnet. Die Aufgabenorientierung unter Einhaltung von Spielregeln und die Erreichung des gemeinsam angestrebten Ziels stehen im Vordergrund. Ein weiteres Charakteristikum ist die hohe Kohäsion der Teammitglieder, die durch Teamgeist und Kooperationsbereitschaft geprägt ist und das Vertrauen der Mitglieder stärkt. Vor allem in der Teamentwicklung spielt die Kohäsion eine wichtige Rolle, ohne die, Teamentwicklung nur mühsam wäre. Vor allem die aufgabenorientierte Kohäsion stärkt den Zusammenhalt. Auch die funktionsgerechte Strukturierung der Mitglieder unterscheidet sich von der der Gruppenmitglieder. Im Team werden die Mitglieder durch ihre spezifischen Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten ausgewählt, was in der Gruppe nicht zwangsläufig der Fall sein muss. Damit stellt nicht jede Gruppe ein Team dar. Wenn im Folgenden von einer Gruppe gesprochen wird, ist das Team nach diesen Normen und Ausprägungen gemeint.3

2.2 Teamformen

Zu den wichtigsten Formen von Teams zählen unter anderem:

- „Führungsteams (Vorstand, Geschäftsleitung, Abteilungsleiter, etc.)
- Projektteams
- Fachspezifische Arbeitsgruppen
- Interdisziplinäre Arbeitsgruppen
- Fachausschüsse
- Task-Force“.4

Es gibt noch eine ganze Menge an weiteren so genannten Teams, die aber per Definition keine darstellen. Die Teammitglieder solcher Teams verfolgen nicht gemeinsam die gleichen Ziele, arbeiten nicht gemeinsam an ihnen und zeigen ein fehlendes persönliches Engagement. Betriebsräte und Aufsichtsgremien stellen zum Beispiel solche „Pseudo-Teams“ dar. Exemplarisch und als Praxistransfer wird aus der oben aufgeführten Gruppe das Projektteam ausgewählt, welches im späteren Verlauf noch vorgestellt wird.5

2.3 Teamgröße

Wie weiter oben schon erwähnt, besteht ein Team oder eine Gruppe aus mehreren Personen, mindestens aber aus zwei. Um komplexe und umfangreiche Aufgaben zu lösen, hat sich in der Regel eine Teamgröße von fünf bis sieben Personen bewährt. Die Mitglieder stehen in optimaler Beziehung zu einander und haben genügend Entfaltungsmöglichkeiten. Aus organisatorischer Sicht lässt sich diese Größe optimal organisieren und lange Kommunikationswege werden vermieden. Größere Teams von zehn oder zwölf Teilnehmern funktionieren sicherlich auch noch, doch steigt der Organisations- und Kommunikations-aufwand deutlich an und häufig leidet darunter das Ergebnis.6

Der Franzose Maximilian Ringelmann hat dies in zahlreichen Modellversuchen anschaulich bestätigt (Ringelmann-Effekt).7

3. VORSTELLUNG DES PROJEKTS

Nachdem im obigen Teil die theoretischen Ansätze zum Team dargestellt wurden, wird im nächsten Abschnitt ein Praxisbezug mit Hilfe eines Change Management Projekts hergestellt.

3.1 Vorstellung der Firma

Bei diesem Projekt handelt es sich um ein mittelständisches Familienunternehmen, welches vor über 90 Jahren gegründet wurde. Das Unternehmen beschäftigt in Deutschland zurzeit 250 Mitarbeit und weitere 50 im europäischen Ausland. Die Zentrale befindet sich in Neu-Ulm und ist durch zwei Hauptbetriebe gekennzeichnet, die etwa 300 m Luftlinie auseinander liegen. In diesen beiden Betrieben arbeiten 2/3 der deutschen Beschäftigten. Der ältere der beiden Betriebe, das Unternehmen X ist aus dem elterlichen Betrieb, einer Schmiede, entstanden. Dieses Unternehmen X sowie die restlichen Niederlassungen in Deutschland und Europa sind im handwerklichen Service- und Reparaturbereich tätig. Zu den Produktgruppen zählen Gelenkwellen, Hydraulikanlagen, Kühler sowie die Reparatur und Fertigung von Hydraulikschläuchen für Baumaschinen, LKWs, Sondermaschinen und Anlagen. Der jüngere der beiden Betriebe, das Unternehmen Y, welcher vor 10 Jahren aus Platzgründen vom Mutterbetrieb ausgelagert wurde, ist eher industrieorientiert und stellt Hydraulik-Rohrleitungssysteme für Baumaschinen, Schienenfahrzeuge, LKW- und Schiffs-motoren und hydraulische Anlage her.

Das Unternehmen wird von zwei Brüdern geführt, welche den Betrieb von ihren Eltern übernommen haben. Der Jüngere der beiden Brüder ist für den Betrieb X verantwortlich und kann dort seine handwerklichen Fähigkeiten und Fertigkeiten optimal einsetzen. Der Ältere ist für den Betrieb Y zuständig und weist mehr kaufmännische Kompetenzen vor. Beide Unternehmen sind durch die Wirtschaftskrise betroffen und müssen einen Auftragsrückgang von ca. 40% verkraften. Wie so üblich in Krisenzeiten, fallen die Probleme in der Unternehmensführung, in der Organisationsstruktur und Zukunftsorientiertheit jetzt besonders auf. Die beiden Geschäftsführer haben täglich mit verschiedenen Problemen in beiden Betrieben zu kämpfen; von fehlender Einsatzbereitschaft bis zu schlechten Prozessen mit hoher Fehlerquote. Bald täglich erfahren sie von Mitbewerbern, dass diese vor der Insolvenz und der Schließung stehen. Die beiden Brüder möchten zum einen nicht den elterlichen Betrieb verlieren. Zum anderen wollen sie das „Missmanagement“ in den Unternehmen, was unter anderem durch fehlendes Führungsverhalten der Vorgesetzen entstanden ist, nicht länger akzeptieren und haben ein Projekt ins Leben gerufen, was im Folgenden vorgestellt wird.

3.2 Vorstellung Projekt

Die beiden Geschäftsführer haben das Projekt „Ein gemeinsamer Weg als Erfolgschance für eine erfolgreiche und gemeinsame Zukunft“ ins Leben gerufen. Das Projektteam soll sich mit den Problemen in den Unternehmen X und Y beschäftigen und gemeinsam Lösungen finden, um aus der Krise gestärkt hervorzugehen. Ziel ist Maßnahmen zu entwickeln, um den Change Management Prozess einzuleiten und umzusetzen. Die Workshops sollen in einem regelmäßigen Abstand von drei Wochen stattfinden. Die Teilnehmer werden im nächsten Abschnitt vorgestellt, allerdings soll bereits hier erwähnt sein, dass die hierarchischen Ebenen im Projektteam aufgehoben sind. Das Ende des Projekts und das damit verbundene Ende des Teams wird zurzeit für Ende 2010 festgesetzt. Aus Gründen der Vertrautheit und aufgrund negativer Erfahrungen hat die Unternehmensführung auf den Einsatz eines Beraters vorerst verzichtet.

4. TEAMMITGLIEDER

Das eben vorgestellte Projekt wird nun durch die Teammitglieder ergänzt, zuerst folgt die theoretische Zusammensetzung, unter Zuhilfenahme des Rollenmodels von Belbin und im Anschluss die Zusammensetzung des Projektteams.

4.1Theoretische Zusammensetzung eines Teams

Zu Beginn eines Projekts oder Gruppenaufgabe muss das Team zusammengestellt werden, was nicht willkürlich passieren sollte, da Fehler in der Besetzung sich auch im späteren durch Teamentwicklungsmaßnahmen nur schwer beheben lassen. Die zu bewältigende Aufgabe sollte bei der Teamauswahl immer im Vordergrund stehen. Högl und Gmünden geben Handlungsempfehlungen, die bei der Auswahl der neuen Teammitglieder zu beachten sind. Dazu gehören unter anderem: Die Teammitglieder müssen ausreichend soziale, fachliche und methodische Kompetenz mitbringen. Der Unterschied im Wissens- und Fähigkeitsstand der Teammitglieder sollte nicht zu groß sein. Das Ziel sollte klar, zeitlich überschaubar, inhaltlich realistisch und über die Zeit konstant sein. Die Gruppe sollte regelmäßig ein konkretes und konstruktives Feedback erhalten, und die Mitglieder sollten gleichberechtigt mitwirken und mitentscheiden dürfen.8 Weiterhin sollte die Gruppe nicht zu groß sein, um oben genannten Ringelmann-Effekt zu vermeiden.

Sich Fragen im Vorfeld bzgl. der Zusammensetzung zu stellen, hilft den Entscheidungs-prozess zu vereinfachen. Dabei könnten folgende Beispielfragen Anwendung finden:

- Eignet sich die Aufgabe für ein Team?
- Haben alle Teilnehmer den annährend gleichen Wissensstand und, oder sind sie mit dem Thema vertraut?
- Verfügen die Teilnehmer über ausreichend soziale und methodische Kompetenz?
- Hat die Gruppe die optimale Größe?
- Haben alle Teilnehmer Zeit für das Projekt?
- Ist der Handlungsspielraum geregelt?
- Wer führt das Team?

4.2 Rollenmodell von Belbin

Bei der Auswahl der Teammitglieder ist Heterogenität besonders wichtig. Je ähnlicher sich die Teilnehmer in ihren Einstellungen und Charakteren sind, desto unproduktiver ist das Team. Die einzelnen Mitglieder tragen nur zur Arbeitskapazität bei, nicht aber zur Meinungs-und Erfahrungsvielfalt sowie zur konstruktiven Reibung. Aus diesem Grund sollten die Teammitglieder nicht nach Sympathie ausgewählt werden, denn Sympathie ist meistens ein Indiz für Ähnlichkeit. Vielmehr ist es ratsam, bei der Teamzusammenstellung bewusst auf Unterschiedlichkeit zu achten, sowohl was die Erfahrungshintergründe betrifft als auch was Charaktere und Einstellungen angeht. Derartige Teams zeichnen sich zwar durch eine schwierigere Führung aus und sind durchaus auch konfliktreicher, aber dafür kommt das Team mit großer Wahrscheinlichkeit zu realitätstauglicheren Lösungen.9

Die Herausforderung besteht nun darin, die Mitarbeiter mit ihren unterschiedlichen persönlichen Eigenschaften unter einen Hut zu bringen und zu einer effizienten Einheit zusammenzuschweißen. Die besonderen Eigenschaften der Mitglieder müssen sich dabei zu einer ausgewogenen Mischung ergänzen. Wie entscheidend der richtige Mix sein kann, zeigen auch die Untersuchungen des britischen Psychologen R. Meredith Belbin. Er fand heraus, dass in besonders erfolgreichen Teams gleich acht unterschiedliche Rollen besetzt sind, zum Teil mehrfach, zum Teil aber auch nur von ein und derselben Person. Später fügte er noch eine Rolle hinzu, so dass es heute neun Rollen sind, die in handlungs-, kommunikations- und wissensorientierte Rollen unterteilt werden, siehe Abb. 1.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 Rollenmodell von BelbinA

Eine Besetzung des Teams mit allen neun Rollen wird nicht immer möglich sein. Entweder hat das Team keine neun Teilnehmer oder nicht alle Rollen werden durch die Mitglieder erfüllt. Daher sollte die Auswahl und Besetzung den Umständen entsprechend, flexibel und möglichst heterogen stattfinden. Für die Teammitglieder ist es wichtig, dass sie wissen, welche Rolle oder Rollen sie im Team übernehmen und welche Aufgaben und Verantwortungen damit verbunden sind. Mit Hilfe von Fragebögen oder Tests kann die Rollenverteilung schnell ermittelt werden. Beispielhaft sind hier der „Rollenspiegel“10 von Weiß und Senninger und die Teamtypen von Haug11 genannt.

[...]


1 ROSENSTIEL: Grundlagen der Organisationspsychologie, 2003, S.274

2 Ebenda S.274

3 Vgl. ECKARDSTEIN, KASPER, MAYRHOFER: Management, 1999, S.288f

4 DOPPLER, LAUTERBURG: Change Management, 2002, S. 434

5 Vgl. ebenda S. 434

6 Vgl. ECKARDSTEIN, KASPER, MAYRHOFER: Management, 1999, S.288f

7 Vgl. SKRIPTUM: Teamentwicklung, SS 2009, LE 5

8 Vgl. ROSENSTIEL: Grundlagen der Organisationspsychologie, 2003, S. 343

9 Vgl. BERNER UND KOLLEGEN: http://www.umsetzungsberatung.de/projekt-management/team.php

10 Vgl. A. WEISS UND T. SENNINGER: http://www.rollenspiegel.de/

11 Vgl. HAUG: Erfolgreich im Team, 2008

A J. MAI: Karrierebibel.de, http://karrierebibel.de/3-6-9-anleitung-zum-querdenken/

Details

Seiten
31
Jahr
2009
ISBN (eBook)
9783640464029
ISBN (Buch)
9783640461196
Dateigröße
788 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v137614
Institution / Hochschule
Hochschule für angewandtes Management GmbH – Fachhochschule
Note
1,0
Schlagworte
Projektteams Einführung eines Projektteams Teamrollen Hochleistungsteam

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