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Leistungsbeurteilung und deren Kommunikation als kritischer Faktor der Leistungsorientierten Bezahlung

Empirische Untersuchung zur Umsetzung des § 18 TVöD-VKA am Beispiel eines Landratsamtes

Diplomarbeit 2009 220 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Danksagung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Motivation und Zielsetzung
1.2 Aufbau der Arbeit

2. Grundlagen
2.1 Renaissance im Tarifrecht
2.2 Zentrale Eckpunkte des neuen TVöD-VKA

3. Was ist Leistung?
3.1 Der Leistungsbegriff
3.2 Funktionen leistungsorientierter Entgelte
3.2.1 Chancen und Risiken leistungsorientierter Entgelte aus Sicht der Beschäftigten
3.2.1.1 Chancen
3.2.1.2 Risiken
3.3 Motiviert eine leistungsbezogene Entlohnung wirklich?

4. Leistungsorientierte Instrumente im TVöD-VKA
4.1 Leistungsentgelt nach § 18 TVöD-VKA
4.1.1 Im TVöD verankerte Ziele
4.1.2 Die Pflicht zur Einführung
4.1.3 Der Leistungstopf
4.1.4 Formen des Leistungsentgelts
4.1.5 Dienst- und Betriebsvereinbarung
4.1.6 Betriebliche Kommission
4.1.7 Die Leistungsbemessungsinstrumente
4.1.7.1 Leistungsbemessung, warum?
4.1.7.2 Das Bewertungssystem als Hilfswerkzeug

5. Führen mit Zielvereinbarung
5.1 Einblicke
5.2 Grundlagen
5.3 Zielentwicklungsverfahren
5.3.1 Kennzeichen von Zielen (SMART)
5.3.2 Die Zielkaskadierung
5.3.3 Quantitative vs. Qualitative Ziele
5.3.4 Teamziele vs. Individualziele
5.3.5 Anzahl und Gewichtung der Ziele
5.4 Vorzeitige, unterjährige Zielangleichung
5.5 Überprüfung und Messung der Zielerreichung
5.6 Das Zielvereinbarungsgespräch
5.7 Chancen und Risiken der Zielvereinbarung
5.7.1 Chancen
5.7.2 Risiken

6. Systematische Leistungsbewertung
6.1 Einblicke
6.2 Grundlagen
6.3 Wer beurteilt? Träger der Leistungsbeurteilung
6.3.1 Die „klassische“ Beurteilung „von oben nach unten“
6.3.2 Aufwärtsbeurteilung, das Bewerten „von unten nach oben“
6.3.3 Die „360-Grad“-Beurteilung/Rundum-Beurteilung
6.3.4 Selbstbeurteilung/Selbstbewertung
6.4 Bewertungsverfahren
6.4.1 Nichtmerkmalabhängige Verfahren
6.4.2 Merkmalabhängige Verfahren
6.5 Auswahl „geeigneter“ Beurteilungskriterien und Skalen
6.6 Typische Beurteilungsfehler
6.7 Das Beurteilungsgespräch (Mitarbeitergespräch)
6.8 Chancen und Risiken der Systematischen Leistungsbewertung
6.8.1 Chancen
6.8.2 Risiken

7. Mischmodell/Kombimodell

8. Empirische Untersuchung zur Umsetzung des § 18 TVöD-VKA am Beispiel eines Landratsamtes
8.1 Zielsetzung
8.2 Die Implementierung im Landratsamt
8.3 Verfahren
8.3.1 Selbsteinschätzung vs. Fremdeinschätzung
8.3.1.1 Ziel
8.3.1.2 Vorgehensweise
8.3.1.3 Auswertung
8.3.2 Interview
8.3.2.1 Ziel
8.3.2.2 Vorgehensweise
8.3.2.3 Auswertung
8.3.3 Mitarbeiterbefragung
8.3.3.1 Erstellung des Fragebogens
8.3.3.2 Vorgehensweise
8.3.3.3 Rücklauf
8.3.3.4 Auswertung

9. Diskussion
9.1 Diskussion der Ergebnisse
9.2 Fehler in der Implementierungsphase
9.3 Verbesserungsvorschläge

10. Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Anlagenverzeichnis

Danksagung

An dieser Stelle möchte ich mich bei allen Interviewpartnern und Mitarbeitern des Landratsamtes bedanken. Ohne sie hätte ich diese Arbeit nicht erstellen können.

Mein besonderer Dank gilt meinem Erstbetreuer Herrn Prof. Heinz-Joachim Feuerstein von der Hochschule Kehl, der mich wegweisend und förderlich begleitet hat und für die Beantwortung von Fragen immer bereitstand.

Ein großes Dankeschön auch an den Zweitbetreuer Herr Dominik Hornung aus dem Landratsamt, der mir aufgrund seiner langjährigen Erfahrungen eine große Hilfe war.

Ich danke außerdem meinen Korrekturlesern Alexandra Meile und Benjamin Gültekin.

Zuletzt möchte ich mich bei meinen Eltern ganz herzlich bedanken. Sie haben einen nicht unwesentlichen Teil daran, dass ich heute bin, was ich bin. Ihnen widme ich diese Arbeit.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 3: Alle ziehen „an einem Strang“

Abbildung 5: Unterschiedliche Bewertungsstile

Abbildung 6: Häufigkeit: Ich fühle mich gerecht beurteilt

Abbildung 7: Mittelwerte: Frauen und Männer Gerechtigkeitsempfinden

Abbildung 9: Häufigkeit: Ich kann das Ergebnis der Beurteilung nachvollziehen

Abbildung 10: Häufigkeit: Ich wünsche mir ein Bewertungsgespräch

Abbildung 11: Häufigkeit: Interesse an der Bewertung

Abbildung 13: Mittelwerte: Frauen und Männer sachgerechtes System

Abbildung 14: Häufigkeit: Erhöhte oder sinkende Motivation

Abbildung 16: Häufigkeit: Intensivere oder mangelnde Kommunikation

Abbildung 18: Häufigkeit: Angenehmeres oder verschlechtertes Arbeitsklima

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Unterschiede Zielvereinbarung und Systematische Leistungsbewertung

Tabelle 3: Die klassischen Signifikanzgrenzen

Tabelle 4: Einstufung des Korrelationskoeffizienten

Tabelle 5: Mittelwerte Hyp. 2: Frauen und Männer

Tabelle 6: Auszug aus Anlage 10: Zufallshöchstwerte für Korrelationskoeffizienten (r) Hyp. 3

Tabelle 8: Auszug aus Anlage 10: Zufallshöchstwerte für Korrelationskoeffizienten (r) Hyp. 4

Tabelle 10: Mittelwerte Hyp. 5: Frauen und Männer

Tabelle 11: Auszug aus Anlage 10: Zufallshöchstwerte für Korrelationskoeffizienten (r) Hyp. 7

1. Einleitung

1.1 Motivation und Zielsetzung

„Alle Ziele, die auf eine Veränderung unserer Kultur der öffentlichen Dienstleistungserbringung und insbesondere heutiger Führung und Zusammenarbeit ausgerichtet sind, werden in Zeiten der Globalisierung, der demografischen Herausforderungen, bei gleichzeitiger Verknappung der öffentlichen Mittel existenziell wichtiger“

(Vesper & Feiter, 2008, S.3).

Leistung differenziert zu würdigen ist beziehungsweise (nachfolgend bzw.) war im öffentlichen Dienst (nachfolgend ö. D.) schon länger ein brisantes Thema. Ein Blick in Richtung Privatwirtschaft zeigt, dass dort seit Jahren das existenzielle Ziel der Leistungsdifferenzierung erfolgreich praktiziert und honoriert wird. Es war also nur eine Frage der Zeit, bis die öffentliche Verwaltung mit der Leistungsorientierten Bezahlung (nachfolgend LoB) gleichzieht. Die Tarifpartner wollten Gerechtigkeit schaffen, „Topleister“ und schwächere Mitarbeiter getrennt betrachten und dadurch leistungsgerecht vergüten. Der Intension, durch Leistungsgerechte Bezahlung die öffentliche Dienstleistung zu verbessern und zeitgleich die Eigenverantwortung und Motivation der Mitarbeiter zu stärken, konnte so zumindest in der Theorie entsprochen werden. Im Oktober 2005 war dann Schluss, Leistungsentgelt war normiertes Tarifrecht. Die Tarifparteien stellten bildlich gesprochen die Weichen für eine LoB mit der Pflicht zur Einführung ab dem 1. Januar 2007. Die Konkretisierung der Fahrpläne wurde den Kommunen vor Ort übertragen, damit diese eine individuelle Ausgestaltung vornehmen können.

Ziel meiner Diplomarbeit ist es, nicht einen allgemeinen Fahrplan im Bereich Leistungsentgelt zu entwickeln, der alle Eventualitäten berücksichtigt und jederzeit seine Anwendung findet. Vielmehr möchte ich das Thema Leistungsentgelt genauer durchleuchten und kritisch hinterfragen. Mit der Dokumentation der einzelnen Leistungsbemessungsinstrumente, aber auch deren Chancen und Risiken soll eine Art Starthilfe gewährleistet werden. Der gleichzeitige Hinweis auf mögliche Implementierungsfehler soll eine gerechte Leistungsbeurteilung und ein angenehmes Klima in den Kommunen zulassen. Die gewonnenen Erkenntnisse aus der Gegenüberstellung der theoretischen Ansätze und der empirischen Untersuchung sollen als Anreiz dienen, bereits eingeführte Methoden der Leistungsbeurteilung nochmals zu überdenken und gegebenenfalls zu verbessern.

1.2 Aufbau der Arbeit

Diese Arbeit soll die Entstehung und die zentralen Neuheiten des neuen Tarifvertrags für den öffentlichen Dienst (nachfolgend TVöD) aufzeigen und so eine Grundbasis schaffen (unter 2.). Im Anschluss daran stellt sich die Frage, was Leistung eigentlich ist, welches die Funktionen leistungsorientierter Bezahlung sind und ob diese überhaupt motivierend wirken (unter 3.). Anschließend werden kurz die leistungsorientierten Instrumente im TVöD im Bereich der kommunalen Arbeitgeberverbände (TVöD-VKA) (nachfolgend VKA) dargestellt. Der Schwerpunkt liegt hierbei eindeutig auf dem Leistungsentgelt nach § 18 VKA. Schritt für Schritt soll der § 18 VKA abgearbeitet werden, damit dem Leser die Idee der LoB veranschaulicht werden kann (unter 4.). Im Folgenden wird die Zielvereinbarung (nachfolgend ZV) als eines der Leistungsbemessungsinstrumente mit ihren Vor- und Nachteilen beschrieben. Der Einstieg erfolgt über die allgemeinen Informationen, weiter über die Wichtigkeit und die Tücken des Zielentwicklungsverfahrens bis hin zur Überprüfung und Feststellung der Zielerreichung. Schließlich soll das Zielvereinbarungsgespräch als essentielle Komponente diesen Bereich abrunden (unter 5.). Sodann wird das zweite Leistungsbemessungsinstrument, die Systematische Leistungsbewertung (nachfolgend SLB), beschrieben. Zunächst werden die Grundlagen vorgestellt. Im weiteren Verlauf die unterschiedlichen Beurteilungsformen und die jeweilige Bewertungsverfahren aufgezeigt. Typische Beurteilungsfehler werden durchdacht angesprochen mit dem Hinweis auf Vor- und Nachteilen dieses Instruments. Mit dem Beurteilungsgespräch soll dieses Kapitel komplettiert werden (unter 6.). Schließlich wird das Kombimodell, als eine Art Gemisch der genannten Instrumente, aufgezeigt (unter 7). Über die Erhebungsmethoden (Selbsteinschätzung vs. Fremdeinschätzung, die Führungskräfteinterviews und die Mitarbeiterbefragung), die den empirischen Teil dieser Arbeit ausmachen, wird folgend referiert (unter 8.). Anschließend sollen die aufgestellten Hypothesen diskutiert und gezielt Implementierungsfehler bzw. Verbesserungsvorschläge am Beispiel des Landratsamtes vorgestellt werden (unter 9.). Die Arbeit endet mit einer Zusammenfassung (unter 10.).

Damit diese Diplomarbeit auch als Grundlage für weitere wissenschaftliche Arbeiten dienen kann, wurde auf einen Sperrvermerk verzichtet. Um die zugesicherte Anonymität zu gewährleisten, wird das untersuchte Landratsamt im Folgenden als LRA bezeichnet.

Aus Gründen der sprachlichen Vereinfachung wurde in den weiteren Ausführungen nur die männliche Form benutzt, obwohl beide Geschlechter gemeint sind. Ferner bedient sich der Verfasser den Begrifflichkeiten des Mitarbeiters, Beschäftigten, Arbeitnehmers und Angestellten. Dabei sind stets die TVöD-Beschäftigten gemeint.

2. Grundlagen

2.1 Renaissance im Tarifrecht

„Wer neue Hilfsmittel scheut, muss alte Übel dulden“ (Francis Bacon).

Der am 01.04.1961 in Kraft tretende Bundesangestelltentarifvertrag (nachfolgend BAT) war nicht nur über 40 Jahre bestandskräftig, sondern er war komplex, unübersichtlich und veraltet (Schwerdle et al., 2006, S. 18; Sudjana, 2007, S.279). Daraus folgend war es nur eine Frage der Zeit, bis ein neues, flexibles und zeitgerechteres Tarifrecht, welches die Fokussierung auf die Leistungserbringung zulässt, in Kraft tritt.

Der Aufbruch geschah im Januar 2003. Dort vereinbarten Bund, Länder, Kommunen und die Vereinigte Dienstleistungsgesellschaft (ver.di) binnen zwei Jahren ein neues Tarifrecht für den öffentlichen Dienst zu schaffen, das einheitlicher und transparenter, offener und gerechter ist.

Im Zuge der Tarifrunde 2005 einigten sich Bund, Kommunen und ver.di auf die Eckpunkte des neuen Tarifrechts im öffentlichen Dienst. Zwischenzeitlich trat die Tarifgemeinschaft deutscher Länder (TdL) aus den Verhandlungen aus (Gehrke, 2008a).

Am 01.10.2005 löste dann der TVöD den ausgedienten BAT ab:

„In geradezu revolutionärer Weise bricht die leistungsorientierte Vergütung mit diesen jahrzehntelang gelebten bürokratischen Traditionen“(Hock et al., 2006, S.7).

2.2 Zentrale Eckpunkte des neuen Tarifvertrag

Der abgeänderte Tarifvertrag basiert auf neue Tatsachen. Als zentrale Eckpfeiler gelten:

- Neue Grundstruktur

Der TVöD basiert auf einen zweistufigen Aufbau und wird in fünf Sparten unterteilt (Kuner, 2006, S. 2)(vgl. Abb. 1). Hinzufügend bildet der TVöD einen einheitlichen Tarifvertrag für Arbeiter und Angestellte. Damit löst er durch sein Inkrafttreten den BAT und den „Bundesmanteltarifvertrag für Arbeiter gemeindlicher Verwaltungen und Betriebe“ (BMT-G II) ab. Zudem ist der neue Tarifvertrag transparenter und flexibler im Vergleich zum BAT (Bremecker & Hock, 2005b, S.9 ff.).

- Neue Vergütungsstruktur

Der neue Tarifvertrag wendet sich vom Alimentationsprinzip ab. Es erfolgt demgemäß keine dienstalters- und familienbezogene Bezahlung mehr, sondern es entfallen Entgeltbestandteile, wie Ortszuschlag, Lebensalterstufen, Zeit- und Bewährungsaufstiege und Vergütungsgruppenzulagen.

Gleichzeitig bewegt sich der TVöD hin zu einer erfahrungs- und leistungsorientierten Vergütung (Bremecker & Hock, 2005a, S. 3). Stufenaufstiege sind möglich, richten sich aber nach Berufserfahrung und Leistungserbringung. Zudem gibt es eine variable Leistungsvergütung.

Es gilt das Prinzip der Wippe, wonach vergleichsweise zum BAT jüngere Beschäftigte zunächst von einem höheren Einstiegsgehalt profitieren und ältere ein entsprechendes Geringeres erhalten (Kuner, 2006, S. S. 4).

- Innovative Neuregelungen

Hierzu gehören sowohl die Instrumente Führung auf Probe und Führung auf Zeit, als auch Qualifizierung (Bremecker & Hock 2005b, S. 10 ff.; Dassau & Langenbrinck, 2005, S. 6; Kuner, 2006, S. 5). Neu ist auch die Flexibilität bezüglich der Ausgleichszeiten (Dassau & Langenbrinck, 2005, S. 3).

Betrachtet man die oben genannten (nachfolgend o.g.) Ausführungen zur Reform des öffentlichen Tarifrechts genauer, lässt sich ein Hauptziel im TVöD herausfiltern, es ist die Flexibilität (Dassau & Langenbrinck, 2005, S. 2).

3. Was ist Leistung?

3.1 Der Leistungsbegriff

Der Begriff Leistung wird in der Literatur auf unterschiedliche Art verwendet

(Schedler, 1993, S. 41).

In der Physik, in den Sportwissenschaften, im Rechnungswesen und im Recht

findet Leistung statt (Best, 2008a).

Im Allgemeinen bezeichnet der Begriff der Leistung eine

„gezielte Handlung, die zu einem bestimmten Ergebnis bzw. der Lösung

einer Aufgabe führt“(Best, 2008a).

Der arbeitswissenschaftliche Leistungsbegriff, auf den sich der Verfasser in den weiteren Ausführungen konzentriert, kann wie folgt interpretiert werden:

Eichhorn (1987, S.17) setzt beispielweise Leistung mit Erfolg (erfolgreicher Tätigkeit) gleich und unterscheidet so zwei Varianten von Erfolg:

„Einmal gilt eine ausgeübte Tätigkeit bereits als erfolgreich .. . zum anderen liegt eine (besondere) Leistung vor, wenn die Tätigkeit überdurchschnittlich .. . ausgeführt wird“

- beides gilt als Leistung.

Bieding et al. (1971, S.17) zitiert nach Pornschlegel et al. (1966) meinen hierzu:

„Menschliche Leistung ist die Anstrengung eines oder mehrerer Menschen, die zu einem bestimmten Ergebnis oder Erfolg führt.“

Schedler (1993, S. 42) zitiert nach Riggs et al. (1983, S.85) schreiben dazu:

„Only output that contributes to the organization’s goals deserves

recognition.”

Fasst man die o.g. Definitionen zum Wortgebrauch „Leistung“ zusammen, so lässt sich trotz unterschiedlicher Wortwahl eine Verbindung nachweisen. Es ist die outputorientierte Betrachtungsweise (Schedler, 1993, S. 42), das heißt (nachfolgend d.h.) auf das erzielte Ergebnis kommt es an.

Diese outputorientierte Betrachtungsweise spiegelt sich im § 18 VKA wieder. Hier wird das Leistungsentgelt als eine Variable definiert, die zusätzlich zum Tabellenentgelt, bei entsprechender Leistung gewährt wird § 18 Abs. 2 Satz 2 VKA).

3.2 Funktionen leistungsorientierter Entgelte

Leistungsentgelte sind ein flexibles Instrument der Leistungssteuerung. Sie dienen der Leistungsintensivierung und der Verbesserung von Qualitätsstandards. Darüber hinaus sollen Leistungsentgelte Personalkosten reduzieren und zu einer gerechteren, leistungsorientierten Vergütung führen (Tondorf, 1997, S.27 ff). Indessen verbinden die Beschäftigten im ö. D. mit Leistungsentgelte oftmals Misstrauen. Die berühmt berüchtigten „Nasenprämien“ (Breisig, 2003, S. 140; Tondorf, 1997, S. 27; Vesper & Feiter, 2008, S. 8), die Leistungsrivalität, die verschärfte Leistungsüberprüfung und die alt gediente Parole „Akkord ist Mord“ überspitzen die Skepsis gegenüber Leistungsentgelten (Tondorf, 1997, S. 27). Die Führungskräfte müssen demnach die Vorurteile bzw. die Bedenken gegenüber Leistungsentgelte beseitigen. Sie müssen Informationen übermitteln und das Gespräch mit den Beschäftigten suchen, um den „emotionalen Hurrikan“ in eine gefühlsmäßige, sanfte Brise umzumodellieren (Litschen, 2006b, S. 514 f.).

3.2.1 Chancen und Risiken leistungsorientierter Entgelte aus Sicht der Beschäftigten

3.2.1.1 Chancen

- Einkommenszuwachs

Leistungsorientierte Entgeltsysteme führen in der Regel (nachfolgend i.d.R.) zu einer Einkommenssteigerung. Dies ist, wie aus dem Wortlaut „i.d.R.“ zu entnehmen ist nicht immer der Fall, sondern nur dann, wenn die Zulage zusätzlich

zum Tarifentgelt, „on top“ gezahlt wird (Breisig, 2003, S. 274; Tondorf, 1997, S. 30). Es gilt die Prämisse (Mehr-)Leistung lohnt sich (Lorenzen, 2006b, S. 516).

- Beteiligung der Beschäftigten im Rahmen einer neuer Arbeitskultur

Moderne, leistungsorientierte Komponenten verlangen eine Beteiligung der Beschäftigten. Die Idee: aus bisherigen Betroffenen werden Beteiligte. So sollen also Lösungen gemeinsam formuliert und nicht wie bisher einseitig auferlegt werden. Die Beteiligung der Beschäftigten ist ein Appell zur Aktivierung und zum Engagement (Breisig, 2003, S. 275 f.).

- Verbesserung der Arbeitsqualität

Durch die Option qualitativ gute Arbeitsergebnisse zusätzlich zu würdigen, kann mit Hilfe von Leistungsentgelten die individuelle Kreativität der Beschäftigten aktiviert und überdies eine große Portion zur Entwicklung und Verbesserung der öffentlichen Dienstleistung beigetragen werden (Tondorf, 1997, S. 34).

3.2.1.2 Risiken

Im Folgenden sollen die Problematiken aufgezeigt werden. Erst wenn die Risiken bekannt sind, können erforderliche Gegenmaßnahmen ergriffen werden (Breisig, 2003, S. 282 zitiert nach Fischer & Schröder, 2002, S. 30).

- Unterschiede im Zugang zu den Prämien

Einige der neuen Vergütungssysteme spalten die Beschäftigten unbewusst in Gruppen. So erhalten manche eine Sondervergütung und andere nicht. Dies ist abhängig vom jeweiligen Arbeitsplatz, zum Beispiel (nachfolgend z.B.) Vertrieb oder back office.

Schließlich sollten Tarifverträge Leistungsentgelte für alle Beschäftigten einer Kommune zugänglich machen (Breisig, 2003, S. 284). Eine Spaltung ist unsachgemäß, denn eine Unternehmung kann nur in der Gesamtheit, als Ganzes erfolgreich und zukunftskräftig nach außen agieren (Breisig, 2003, S. 284).

- Art des Ranking

Die Verlierer bzw. „low performer-Problematik“ verschlimmert sich gerade bei den Vergütungssystemen, die eine Bildung von Ranking und/oder Kategorien vorsieht. Bildlich gesprochen werden die Beschäftigten einer Schublade zugeordnet, leistungsstarke Beschäftigte werden eher oben und leistungsschwache weiter unten angesiedelt. So ist die jeweilige Platzierung im Unternehmen einfach, aber unbedacht abgebildet (Breisig, 2003, S. 285 ff).

Durch dieses Vorgehen werden eine Menge guter und leistungsfähiger Mitarbeitern zu „solid citizens“ (Breisig, 2003, S. 288 zitiert nach Pearce & Porter, 1986, S. 217) bloßgestellt und frustriert.

- Verstärkte Kontrolle

Leistungsorientierte Vergütungssysteme sind eng mit Kontrollnetze verflochten (Tondorf, 1997, S. 16). Je nach Apparat kann die erbrachte Leistung so transparent gemacht werden, dass ein Soll/Ist-Vergleich vollzogen wird. Es erfolgt eine Gegenüberstellung der Kosten und Erträge aus der jeweilig erbrachten Arbeitsleistung. Daraus wird die personenspezifische Leistungsbilanz erstellt, die Mitarbeiter werden zu gläserne Menschen (Breisig, 2003, S. 290).

- Position der Vorgesetzten

Gerade bei der ZV und der SLB erhalten die Vorgesetzten die Alleinherrschaft über die Aufteilung des Leistungsentgelts. Sie alleine entscheiden über die Einstufung der einzelnen Beschäftigten und somit über die Höhe der zusätzlichen Variable. Die Vorgesetzten gelten als Herren im Haus und können so Macht ausüben (Breisig, 2003, S. 286; Litschen et al., 2006a, S. 212).

Die genannten Chancen und Risiken stellen keine abschließende Aufzählung dar. Vielmehr hat sich der Verfasser bei den Ausführungen auf die für ihn gewichtigsten Punkte beschränkt.

3.3 Motiviert eine leistungsbezogene Entlohnung wirklich?

Der neue Tarifvertrag beschreibt in § 18 Abs. 1 VKA einen Zusammenhang zwischen LoB und stärkeren Motivation (Kapitel 4)- Doch was geschieht, wenn bei den Beschäftigten kein Motivationsdefizit festzustellen ist?

Um das komplexe Thema Motivation zu verstehen, muss an dieser Stelle eine wichtige Abgrenzung erfolgen. Nicht relevant für die Bedeutung der Motivation ist die Frage, ob Mitarbeiter motiviert sind. Dagegen spielt die Art und Weise eine entscheidende Rolle (Hoefert, 1979, S. 51).

Ein großer Teil der Literatur beschreibt monetäre Anreizsysteme, als das Instrument der Motivationssteigerung. Demnach sind Leistungszulagen (Hock et al., 2006, S. 8) und die nachhaltige Verfolgung von Unternehmensziele Indikatoren für eine stärkere Motivation der Beschäftigten (KAV, 2006a, S. 1).

Der bekannte Arbeitswissenschaftler Frederick Winslow Tayler betrachtet den Menschen aus einem pessimistischen Betrachtungswinkel (Albs, 2005, S. 16), als eine Art Kraftmaschine (Breisig, 2003, S. 250). Nach seiner Auffassung ist der Mensch „von Natur aus faul und egoistisch, der ohne Kontrolle und materielle Anreize“ erst gar nicht daran denkt, zu arbeiten. Er deklariert Geld als Motivationsgarant (Albs, 2005, S. 16).

Ähnliche Ansätze, die eine extrinsische Motivationswirkung annehmen, sind die Homo oeconomicus-Annahme und der Behaviorismus (Verhaltenstheorie nach Skinner 1973). Beide Ansätze stufen den Menschen als wirtschaftlich handelnd ein (Breisig, 2003, S. 250 f.).

Kelly knüpft an der These von Tayler. Er beschreibt anhand dem „Esel-Karotte-Theorem“ (auch Zug-Theorie der Arbeitsmotivation genannt) die Wirkung, die mit Geld erreicht werden kann. So soll dem langsamen Esel eine Karotte vor die Nase gehalten werden, die ihn animiert, schneller zu laufen. Seine Anstrengung hurtiger zu agieren, soll dann mit der Möhre belohnt werden (Breisig, 2003, S. 248 ff. zitiert nach Kelly, 1970, S. 499 ff.; Weiß & Kratz, 2008, S.467). Die Möhre mobilisiert also Leistungsreserven, die den Esel zum Marschieren anspornt (Breisig, 2003, S. 248 ff.). Doch was geschieht, wenn der Esel gesättigt ist und keine Esslust verspürt? Die These, dass nur Geld motiviert, wird durch unterschiedliche Studien widerlegt.

Herzberg, als bekennender Gegner dieser pessimistischen Annahme versteht den Versuch, mit monetären Anreizen die Motivation zu steigern, als unangebracht. Er beschreibt sogar einen „kick in the ass“-Effekt, der dadurch entstünde (Breisig, 2003, S. 254). Frey & Osterloh fügen hinzu, dass allein der Gedanke, eine Prämie abzusahnen, kein Grund zur Motivationssteigerung ist (Weiß & Kratz, 2008, S. 471 zitiert nach Frey & Osterloh, 2002). Ein Leistungsentgelt kann vielmehr seine Anreizwirkung verlieren, wenn das Verhältnis zwischen erbrachte Leistung und Entlohnung von den Beschäftigten als zu winzig empfunden wird (Breisig, 2003, S. 74 f. zitiert nach Kosiol, 1962, S. 29f.). Schließlich muss den Beschäftigten das Verhältnis zwischen der Mehrleistung und dem Mehrverdienst transparent sein, sie müssen auch ein Interesse am Mehrverdienst haben und das Arbeitsergebnis beeinflussen können (Breisig, 2003, S. 75 zitiert nach Pornschlegel & Birkwald, 1994, S. 261). Ergo werden die Mitarbeiter selbst aktiv, wenn die Rahmenbedingungen für sie stimmen und ihre Tätigkeit als herausfordernd empfunden wird (Albs, 2005, S. 16).

Im Umkehrschluss bedeutet dies nicht, dass der monetäre Anreiz den Mitarbeiter völlig kalt lasse (Breisig, 2003, S. 255 zitiert nach Opaschowski, 1989, S. 25 ff.).

Herzberg analysiert und spaltet die Arbeitsmotivation in zwei Gruppierungen und unterscheidet so in Motivatoren und Hygienefaktoren.

Motivatoren (intrinsische Motivation) tragen wirksam zur Zufriedenheit der Beschäftigten bei. Sie motivieren zur Leistung und Leistungssteigerung.

So gilt eine Aufgabe, die der Mitarbeiter als Herausforderung versteht bzw. die Vertrauen und Eigenverantwortung vom Mitarbeiter verlangt als Motivator (Kressler, 2001, S. 38 ff.; Albs, 2005, S. 46).

Hygienefaktoren (extrinsische Faktoren) hingegen beeinflussen und stellen den Grad der Unzufriedenheit dar. Sie wirken auf die erbrachte Leistung ein und regulieren diese nach unten. So könnte also die zusätzliche Bezahlung, die nicht realisiert werden kann, als ungerecht empfunden werden und dadurch ein Leistungsabfall erfolgen (Kressler, 2001, S. 38 ff.; Albs, 2005, S. 46).

Relevant und damit maßgeblich für die Arbeitsmotivation ist die intrinsische Motivation, die auf Normen und Wertvorstellungen des Menschen basiert (Kressler, 2001, S. 41; Tondorf, 1997, S. 60). Nach dieser Auffassung werden die Bedürfnisse der Beschäftigten durch die Tätigkeit selbst befriedigt (Albs, 2005, S. 16; Schedler, 1993, S. 93). Zusätzliche Anreize in Form von Geld würden eher die vorhandenen Motivationspotentiale eindämmen und Demotivation versprühen.

Gesteigert wird dieses Gefühl der Demotivation, wenn sich die Beschäftigten in einer Leistungsrivalität befinden und so Klassifizierungen entstehen (Albs, 2005, S. 46; Tondorf, 1997, S. 61). Der interne Wettbewerb, der Gewinner und Verlierer bzw. Leistungsträger und low performer erzeugt, führt zur Frustration und Enttäuschung (Breisig, 2003, S. 285). Eine Leistungsmusterung in Gestalt einer Kontrolle würde dieses negative Gefühl der Mitarbeiter verstärken (Albs, 2005, S. 46; Tondorf, 1997, S. 61; Weiß & Kratz, 2008, S. 470 f.). Gerade eine solche Form der Leistungskontrolle eröffnet § 18 Abs. 5 Satz1 VKA, wonach eine Feststellung oder Bewertung der Leistung erfolgt.

Zwar gilt die Theorie von Herzberg als eine der bekanntesten auf dem Gebiet der Arbeitsmotivation, trotzdem kann nicht mit 100%iger Wahrscheinlichkeit behauptet werden, dass monetäre Anreize demotiviert wirken. Es gilt die Redewendung:

„Nichts Genaues weiß man nicht!“(Breisig, 2003, S. 257).

4. Leistungsorientierte Instrumente im VKA

Mit der Einführung der TVöD-Elemente „Führung auf Probe/Zeit“ (§§ 31, 32 TVöD), „Leistungsabhängiger Stufenaufstieg“ (§ 17 TVöD) und „Leistungsentgelt“ (§ 18 VKA) wurde das Tabuthema in der öffentlichen Verwaltung, Leistungsdifferenzierung, wieder in das Bewusstsein vieler Beschäftigten gerufen.

Gerade diese Leistungsdifferenzierung, aber auch die Steigerung der Leistungsmotivation sind unabweisbare Bestandteile eines zukunftsorientierten Personalmanagements (Holrichter & Weisel, 2006b, S. 3).

Im Folgenden konzentriert sich der Verfasser jedoch auf das Leistungsentgelt nach § 18 VKA. Die Darstellung der weiteren Regelungsinstrumente würde den Rahmen der Arbeit sprengen.

4.1 Leistungsentgelt nach § 18 VKA

Die LoB ist eine essentielle Komponente des TVöD (Litschen et al., 2006a, S. 238). Sie ist das Herzstück der Tarifreform im ö.D. (KAV, 2006a, S. 1). Das Leistungsentgelt darf nicht mit einer saisonalen Modeerscheinung verglichen werden, sondern mit einem Vergütungssystem, dass seit Jahren erfolgreich in der Privatwirtschaft angewandt wird (Eyer & Haussmann, 2006, S. 11).

4.1.1 Im TVöD verankerte Ziele

Die Tarifvertragsparteien haben im Tariftext des § 18 VKA klar definiert, welche Absichten und Ziele mit der Einführung von Leistungsentgelt verfolgt werden:

„Die leistungs- und/oder erfolgsorientierte Bezahlung soll dazu beitragen, die öffentlichen Dienstleistungen zu verbessern. Zugleich sollen Motivation, Eigenverantwortung und Führungskompetenz gestärkt werden“(§ 18 Abs. 1 VKA). Ferner soll die LoB der „Sicherung und Verbesserung der Effektivität und Effizienz insbesondere für Mehrwertsteigerungen“ dienen (§ 18 Abs. 6, 3.Spiegelstrich VKA).

Die o.g. Kernanliegen sind somit fest im VKA verankert und daher nicht disponibel (Bremecker & Hock, 2005a, S. 5).

4.1.2 Die Pflicht zur Einführung

Bei der Einführung des Leistungsentgeltes (§ 18 Abs. 2 VKA) handelt es sich nicht um eine sogenannte „Kann“-Bestimmung, sondern um die gesetzliche Pflicht, Leistungsentgeltbestandteile einzuführen und auch zweckentsprechend auszuschütten (§ 18 Abs. 3 Satz 2 VKA). Das bedeutet, die Betriebsparteien besitzen keine Entscheidungskompetenz hinsichtlich des „Ob“ der Einführung. Ihnen wird aber eine Gestaltungsmöglichkeit eingeräumt, wonach sie über das „wie“, d.h. über die Art und Weise der Auszahlung autonom, vor Ort, entscheiden dürfen (Litschen et al., 2006a, S. 238 ff.; Vesper & Feiter, 2008, S. 5).

Die Pflicht allen Beschäftigten im TVöD Leistungsentgelt zugänglich zu machen, (§ 18 Abs. 4 Satz 6 VKA) bedeutet im Umkehrschluss nicht, dass jeder TVöD-Beschäftigte einen Anspruch auf Auszahlung von Leistungsentgelt hat. Ob und in welcher Höhe Anspruch auf Leistungsentgelt besteht, hängt von der Leistung (Bremecker & Hock, 2005a, S. 9; KAV, 2007a, S. 5) des Einzelnen und vom Beurteilungssystem ab (KAV, 2007a, S. 5).

4.1.3 Der Leistungstopf

Mit einem Anfangsvolumen von 1% der ständigen Monatsentgelte aller Tarifbeschäftigten beim jeweiligen Arbeitgeber (§ 18 Abs. 3 Satz 1 VKA), wurde dem Grundsatz der variablen Bezahlung, zusätzlich zum Tabellenentgelt Rechnung getragen (§ 18 Abs. 2 Satz 2 VKA).

Was ständige Monatsentgelte sind, wird in der Protokollerklärung zu § 18 Abs. 3 Satz 1 VKA beschrieben:

- Das Tabellenentgelt (Bruttoentgelt), jedoch ohne Beiträge des Arbeitgebers zur Sozialversicherung und Beiträge für die betriebliche Altersversorgung,
-In Monatsbeträgen festgelegte Zulagen zuzüglich Besitzstandszulagen,
-Entgelt im Krankheitsfall und im Urlaub (soweit im betroffenen Jahr ausbezahlt wurde).

Die o.g. Auflistung in der Protokollerklärung zu § 18 Abs. 3 Satz 1 VKA ist nicht abschließend („insbesondere“). Demnach können auch andere Elemente als ständige Monatsentgelte subsumiert werden.

Definitiv nicht einzubeziehen sind z.B. Einmalzahlungen, Leistungsentgelt und Strukturausgleiche. Auch hier erfolgt in der verantwortlichen Protokollerklärung keine abschließende Aufzählung (Protokollerklärung zu § 18 Abs. 3 Satz 1 VKA).

Wie bereits oben angeführt, handelt es sich bei der 1%-Marge um ein Anfangsvolumen, das zur leistungsabhängigen Ausschüttung bereitsteht. Die Höhe des Volumens ist aus folgenden Gründen zunächst relativ gering gehalten: Zum einen sollte die Finanzierung der LoB für den Dienstherrn aufkommensneutral sein (Litschen et al., 2006a, S. 15). Das bedeutet, der Arbeitgeber muss an einer anderen Stelle haushalten bzw. rationalisieren.

Einsparungen konnten bei der Umstellung der Jahressonderzahlung, die der Dienstherr ab 2007 vornimmt, realisiert werden. Zum anderen sollen mit der Zeit Besitzstände, wie z.B. ehemaliger Kinderanteil am Ortszuschlag wegfallen (KAV, 2007a, S. 5; Kuner, 2006, S. 186). Schließlich wird ein großes Volumen frei und kann dem Leistungstopf zugeführt werden.

Die Aufbringung erfolgt demnach nicht on top (Kuner, 2006, S. 186; Schwerdle et al., 2006, S. 251), sondern kostenneutral durch Umwidmung seitheriger fixer Entgeltbestandteile (Vesper & Feiter, 2008, S. 5).

Zielgröße des Leistungsentgelts sind jedoch 8% der ständigen Monatsentgelte des Vorjahres (§ 18 Abs. 3 Satz 1 VKA). Diese Größeneinheit entspricht einem dreizehnten Monatsgehalt (Eyer & Haussmann, 2006, S. 14). Bis wann die Endausbaustufe (Eyer & Haussmann, 2006, S. 12) von 8% erreicht werden soll ist noch unbekannt (Kuner, 2006, S. 186; Gehrke, 2006, S. 50). Sicher ist jedoch, dass der Forderung von ver.di 8% mehr Gehalt, mindestens aber 200 Euro (Anlage 1), in der Tarifrunde 2008 nicht zugestimmt worden ist. Wann und ob die Zielgröße von 8% realisiert werden kann, entscheidet sich vielleicht in der nächsten Tarifrunde 2010.

4.1.4 Formen des Leistungsentgelts

Das Leistungsentgelt ist in Gestalt einer Leistungsprämie, Erfolgsprämie oder

Leistungszulage vorgesehen (§ 18 Abs. 4 Satz 1 VKA):

- Leistungsprämie

Der TVöD beschreibt in § 18 Abs. 4 Satz 2 VKA, dass die Leistungsprämie i.d.R. eine einmalige Zahlung ist, die gleichwohl auch wiederholt ausgezahlt werden kann. Sie spiegelt die individuelle Leistung des Beschäftigten wieder (Schwerdle et al., 2006, S. 251). Dieses System der Einmalzahlung verwirklicht den Tatbestand „Belohnung nach Zielerreichung“ (Dassau & Langenbrinck, 2005, S. 84). Somit erfolgt die Leistungsprämie im Allgemeinen, aber nicht zwingend auf Grundlage einer ZV (vgl. hierzu Kap. 5).

- Erfolgsprämie

Bei dem Typ Erfolgsprämie handelt es ich um eine erlösbezogene Geldleistung (Schwerdle et al., 2006, S. 251), welche im Ermessen des Arbeitgebers steht (§ 18 Abs. 4 Satz 4 VKA). Sie wird zusätzlich zum vereinbarten Anfangsvolumen nach § 18 Abs. 3 VKA gezahlt (Eyer & Haussmann, 2006, S. 14; KAV, 2007a, S. 22; Hock et al., 2006, S. 25). Die Höhe der Leistung ist an Unternehmens-/Verwaltungserfolg gebunden (Schwerdle et al., 2006, S. 251). Demnach dürfen Erfolgsprämien nicht aus dem Budget nach § 18 VKA ausbezahlt werden (verdi, o.V., 2006, S. 29 Nr. 5).

- Leistungszulage

Die Leistungszulage gilt als eine zeitlich befristete und widerrufliche, i.d.R. monatlich wiederkehrende Zahlung (§ 18 Abs. 4 S. 4 VKA), die infolge persönlicher Leistung, wie z.B. Arbeitsqualität, Flexibilität, gewährt wird (Dassau & Langenbrinck, 2005, S. 84).

Die individuelle Leistung der Beschäftigten wird systematisch mittels Leistungsbewertung ermittelt (vgl. hierzu Kap. 6).

Welche Form des Leistungsentgeltes tatsächlich zum Einsatz kommt (Holzrichter & Weisel, 2006a, S. 30) bzw. ob Formen kombiniert werden (Kuner, 2006, S. 188), ist abhängig vom Instrument der Leistungsmessung und der -bewertung (ZV oder SLB) (Holzrichter & Weisel, 2006a, S. 30).

Egal wie die Entscheidung ausfällt, die Pflicht zur jährlichen Auszahlung muss auch dann eingehalten werden (§ 18 Abs. 3 Satz 2 VKA), wenn sich die jeweilige Verwaltung in einer miserablen Vermögenssituation befindet.

4.1.5 Dienst- und Betriebsvereinbarung

Der Dienstvereinbarung (nachfolgend DV) kommt eine große Bedeutung zu. Sie gilt als Rückrat LoB (Litschen et al., 2006a, S. 43).

Die Verpflichtung zur Einführung und Auszahlung leistungsorientierter Entgeltbestandteile ergibt sich aus dem Tariftext des § 18 VKA. Zugleich fordert § 18 Abs. 6 Satz 1 VKA eine DV über das sich zu bedienende System. Eine solche Muster-DV ist unter Anlage 2 ersichtlich (KAV, 2006b, S. 1 ff.).

Sofern keine DV ausgestaltet wurde, verlangt § 18 Abs. 6 Satz 3 VKA die Abrede einer einvernehmlichen DV mit dem Personalrat. Diese gilt nur dann als einvernehmlich, wenn eine Einigung ohne Bezugnahme der Schiedsstelle erfolgt (§ 38 Abs. 3 TVöD). Die Parteien haben bei der Ausgestaltung darauf zu achten, dass die Leistungsziele von den Beschäftigten bzw. Teams sowohl beeinflussbar als auch in der regelmäßigen Arbeitszeit realisierbar sind (18 Abs. 6 Satz 2 VKA). Die unter Anlage 3 aufgezeigten Eckpunkte gelten als „Mussinhalte“ einer DV, wobei diese Auflistung nicht abschließend ist (§ 18 Abs. 6 Satz 3 VKA).

Begutachtet man die dargestellten Regelungstatbestände, so ist kaum zu übersehen, dass diese relativ unpräzise und weit gefasst verbalisiert worden sind, jedoch bewusst. Nur so kann jede Dienststelle spezifisch das für sie am geeigneten Modell aussuchen, es entwickeln und auf die gegebenen Anforderungen maßschneidern (Eyer & Haussmann, 2006, S. 13).

4.1.6 Betriebliche Kommission

Nach § 18 Abs. 7 VKA ist es zwingend erforderlich frühzeitig eine Betriebliche Kommission (nachfolgend BK) zu bilden, die bei der Ausformung und beim ständigen Controlling des betrieblichen Systems mitwirkt. Letzteres besteht in einem gleichen Verhältnis aus Mitgliedern der Arbeitgerbervertretung und Betriebs- /Personalrates (§ 18 Abs. 7 Satz 1, 2.HS VKA), i.d.R. aus vier bis sechs Mitgliedern (KAV, 2007a, S. 6).

Auch hat dieses Kontrollgremium eine Beratungsfunktion. Die Kommission soll als Ansprechpartner für schriftlich begründete Beschwerden, die sich auf die Fehler bzw. Probleme des Systems oder seiner Anwendung beziehen, fungieren (§ 18 Abs. 7 Satz 2 VKA). Ob, und wie den Einwendungen entsprochen werden kann, entscheidet der Arbeitgeber auf Vorschlag des Gremiums (§ 18 Abs.7 Satz 3 VKA). Das bedeutet, die BK ist kein „Letztentscheidungsgremium“ (Litschen et al., 2006a, S. 42). Vielmehr soll die Kommission kritisch über den eigenen Tellerrand des Funktionsbereiches hinaus blicken (Vesper & Feiter, 2008, S. 7), um so Verbesserungsvorschläge in die Implementierungsphase bzw. im Umgang mit dem System zu unterbreiten (§ 18 Abs. 7 Satz 5 VKA). Sollte aber die Arbeitgebervertretung der Empfehlung nicht entsprechen, hat diese ihre Motive zu benennen (§ 18 Abs. 7 Satz 4 VKA).

Diese Vorschlagskompetenz der BK ersetzt nicht, wie in § 18 Abs. 7 Satz 6 VKA explizit dargelegt, die Rechte der betrieblichen Mitbestimmung. Die Niederschriftserklärung zu Abs. 7 stellt verschärft klar, dass der Zuständigkeitsbereich der BK nicht die Vergabe von Leistungsentgelte im Einzelfall umfasst.

4.1.7 Leistungsbemessungsinstrumente

Der VKA lässt zwei Möglichkeiten zur Leistungsmessung zu:

„Die Feststellung oder Bewertung von Leistungen geschieht durch das

Vergleichen von Zielerreichungen mit den in der Zielvereinbarung

angestrebten Zielen oder über eine systematische Leistungsbewertung“

(§ 18 Abs. 5 Satz 1 VKA).

Die folgende Tabelle soll nur kurz die wesentlichen Unterschiede der beiden Instrumente aufzeigen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: „Unterschiede Zielvereinbarung und Systematische Leistungsbewertung“. Eigene Darstellung in Anlehnung an Holzrichter & Weisel, 2006a, S. 29.

4.1.7.1 Leistungsbemessung, warum?

Die Bedeutung des Bewertens einer Leistung liegt darin zu überprüfen, ob bzw. inwieweit die Leistung des Mitarbeiters dem Vereinbarten entspricht und inwiefern sie der gewährten Gegenleistung, der Vergütung, entspricht (Kressler, 2001, S. 69; Touppen, 1979, S.43 f. in Hoefert). Eine ebenso wichtige Rolle spielen die Nebeneffekte, die mit der Bewertung verbunden sind. Es erfolgt eine Einschätzung mit den Mitarbeitern über die Art und Weise der Leistungserbringung, ob die Rahmenbedingungen erschwerend oder förderlich waren, welche Fähigkeiten, Stärken oder Schwächen sich während dem Leistungsprozesses herauskristallisiert haben (Hock et al., 2006, S. 27).

Damit ein Bewertungssystem in seiner Benützung ordnungsgemäß funktionieren kann und seine Anwendung somit keine negative Effekte hervorbringt, müssen folgende Kriterien erfüllen sein:

- Akzeptanz

Eines der wichtigsten Kriterien an ein Bewertungssystem ist die Akzeptanz (Frick, 1999, S. 203) sowohl durch die Beschäftigten als auch durch die Personalverantwortlichen (Lorenzen, 2006b, S. 517 f.).

Akzeptanz ist ein Erfolgsfaktor (Weiß & Kratz, 2008, S. 472), fehlt dieser, empfinden die Mitarbeiter die Bewertung als Bedrohung oder gar als Gefahr und nicht als Chance bzw. als Förderung (Hock et al., 2006, S. 27).

- Praktikabilität

Nach Schwerdle et al. (2006, S. 248) ist ein erfolgreiches Bewertungssystem dann gegeben, wenn es praktisch ist. Praktikabilität wäre zu bejahen, wenn das Verfahren des Beurteilungssystems am Beurteilungsziel angepasst ist, die Anwendung einfach und der zeitliche Aufwand als angemessen empfunden wird.

- Objektivität

Objektiv „muss“ eine Bewertung sein. Dies kann aber nur durch eine ordnungsgemäße Schulung der Führungskräfte garantiert werden (Hock et al., 2006, S. 28; KAV, 2007a, S. 6; Litschen, 2006b, S. 515; Vesper & Feiter, 2008, S. 3; Weiß & Kratz, 2008, S. 467 ff.). So hinterlassen Schulungen eine Motivationswirkung bei Führungskräften, die die Einführung der LoB antreibt (Weiß & Kratz, 2008, S. 472). Die Schulung ist unumgänglich, schließlich ist die jeweilige Führungskraft hauptverantwortlich für die ordnungsgemäße Implementierung eines Beurteilungssystems (Litschen, 2006b, S. 515).

- Nachvollziehbarkeit und Transparenz

Transparenz und die Nachvollziehbarkeit sind wesentliche Erfolgsfaktoren für die Akzeptanz eines Bewertungssystems (Breisig, 2003, S. 548; Dassau & Langenbrinck, 2005, S. 83; Frick, 1999, S. 203; Richter et al., 2007a, S. 56). Sollte das Bewertungssystem nicht nachvollziehbar und nicht transparent sein, tritt, wie bereits oben aufgeführt, dass Gefühl der Bedrohung bzw. der Gefahr auf (Hock et al., 2006, S. 28).

4.1.7.2 Das Bewertungssystem als Hilfswerkzeug

Ein Bewertungssystem soll nicht nur Grundlage für eine anforderungs- und leistungsgerechte Vergütung bilden (Hock et al., 2006, S. 29; Mentzel et al., 2008, S. 130 f.), sondern auch bei Personalentwicklungsentscheidungen (Lorenzen, 2006b, S. 517; Schedler, 1993, S. 62) und bei der Personaleinsatzplanung unterstützend wirken (Hock et al., 2006, S. 29; Mentzel et al., 2008, S. 129 ff.). Darüber hinaus können mit Hilfe eines Bewertungssystems Barrieren zwischen den Personalverantwortlichen und den Mitarbeitern durch regelmäßig, wiederkehrende Gespräche abgebaut werden. Die nachhaltige Kommunikation (Schedler, 1993, S. 62) ermöglicht den Vertragspartnern rechtzeitig auf diverse Veränderungen (z. B. der Rahmenbedingungen) zu reagieren. Mögliche Konfliktpunkte werden so eingedämmt. Der Objektivierungsgrad wird deutlich gesteigert, der Vergabe von Punktwerten nach Gutsherrenart (Hock et al., 2006, S. 29 f.; Vesper & Feiter, 2008, S. 3) hingegen geschickt ausgewichen (Hock et al., 2006, S. 29 f.).

5. Führen mit Zielvereinbarung

5.1 Einblicke

„Wenn ein Seemann nicht weiß, welches Ufer er ansteuern muss, dann ist

kein Wind der richtige“(Seneca, 4 v.Chr. - 65 n.Chr.).

Folgt man diesem Zitat, so wird in vielen Bereichen der öffentlichen Verwaltung nicht kommuniziert, sondern ziellos gearbeitet.

5.2 Grundlagen

Zielvereinbarungen sind ein Instrument der Mitarbeiterführung, welches auf die Lehre des Managements by Objectives (nachfolgend MBO), des Führens durch Ziele, basiert (Hock et al., 2006, S. 32). Nach der MBO erhalten die Mitarbeiter entweder Zielvorgaben vom Vorgesetzten (Führung durch Zielvorgabe als autoritäre Variante) oder es werden Ziele gemeinsam mit den Mitarbeitern erarbeitet (Führung durch ZV als kooperative Variante) (Breisig, 2003, S. 211; Schwerdle et al., 2006, S. 259). Letzteres geschieht entweder durch die selbständige Gestaltung der Ziele durch die Mitarbeiter mit anschließender Präsentation und Einigung der Führungskraft. Oder durch die unabhängige Zielsuche der Parteien mit gemeinsamer Zielfindung („Gegenstromverfahren“) (Breisig, 2003, S. 212 zitiert Schau, 1998, S. 61 ff.).

Das Modell der MBO selbst basiert auf den von Erwin Locke entwickelten Ansatz der „Zieltheorie der Arbeitsmotivation“ bzw. der Goal-Setting-Theorie. Nach dieser Theorie gelten Ziele, als die wichtigen Determinanten und Regulatoren menschliches Handeln (Albs, 2005, S. 102).

So löst die Ausgestaltung von Leistungszielen eine differenzierte Betrachtungsweise aus, denn bisher wurden Aufgaben nach bestimmten Verfahren erledigt, neuerdings sollen Ziele erreicht werden. Kurz, die Ergebnisorientierung tritt an Stelle der Aufgabenorientierung (Schwerdle et al., 2006, S.260). Genau diese Ergebnisorientierung braucht Ziele, denn „wer keine Ziele hat, arbeitet höchstens zufälligerweise erfolgreich“ (Eyer & Haussmann, 2006, S. 16).

Die ZV gilt als das „zukunftsweisende Instrument“ der Leistungsmessung (Richter, 2007b, S. 485) bzw. als „aufgehender Komet am Himmel der Leistungsentlohnung“ (Breisig, 2007, S. 5 zitiert nach Bahnmüller, 2001, S. 20). Sie kann aber auch als eigene Art der Nebenabrede verstanden werden (Richter et al., 2007a, S. 68). Sie ist ein wichtiges Hilfsmittel, welches das Verhalten der Beschäftigten gezielt steuert und klare Vorstellungen an die Beschäftigten signalisiert (Litschen et al., 2006a, S. 76).

Das richtige Verfahren bei Zielvereinbarungen gliedert sich in drei Stufen. Stufe 1: Hier sollen Ziele mit den jeweiligen Erreichungsgraden verabredet werden. In der folgenden Stufe gilt es, Ziele nachzuhalten. Schließlich erfolgt dann die Bewertung der Zielerreichung und der Leistung (Hock et al., 2006, S. 46; Schwerdle et al., 2006, S. 263 f.).

Im Tariftext wird die ZV wie folgt definiert:

„Zielvereinbarung ist eine freiwillige Abrede zwischen der Führungskraft und einzelnen Besch 4 ftigten oder Besch 4 ftigungsgruppen über objektivierbare Leistungsziele und die Bedingungen ihrer Erfüllung“(§ 18 Abs. 5 Satz 2 VKA).

Der Abschluss ist deshalb freiwillig, da eine Zwangsvereinbarung leistungshemmend wäre. Gerade dies würde dem im § 18 Abs. 1 Satz 2 VKA verankerten Ziel der Motivationssteigerung widersprechen. Aus Motivationsgründen erfolgt demnach die Vereinbarung von Zielen auf freiwilliger Basis (Niederschriftserklärung zu § 18 Abs. 5 Satz 2 VKA). Daraus folgt, sollte der Beschäftigte eine Vereinbarung nicht treffen wollen, hat seine Entscheidung keinen Einfluss auf das bisherige Arbeitsverhältnis (Tondorf, 1997, S. 93). Ordnungsgemäß gilt dann die Maxime, kein Abschluss einer Zielvereinbarung bedeutet keinen Anspruch auf Leistungsprämie (Bremecker & Hock, 2005a, S. 14).

5.3. Zielentwicklungsverfahren

5.3.1 Kennzeichen von Zielen (SMART)

Ziele entwickeln heißt nicht, Ziele willkürlich vereinbaren.

Demnach ist für den anhaltenden Erfolg einer Zielvereinbarungssystematik ist die korrekte Auswahl und Formulierung der Ziele ausschlaggebend (Hock et al., 2006, S. 37; Mentzel et al., 2008, S. 114).

Das SMART-Prinzip dient als Hilfsmittel zur Überprüfung, ob ein Ziel den Anforderungen an Zielauswahl und Zielformulierung erfüllt oder nicht. Danach sollen Ziele:

Spezifisch-Messbar-Anspruchsvoll-Realistisch (also erreichbar)-Terminiert sein (Breisig, 2003, S. 216; Eyer & Haussmann, 2006, S. 49; Litschen et al., 2006a, S. 86 f).

Spezifisch

Ein Ziel ist erst spezifisch, wenn es eindeutig, konkret und präzise formuliert ist (Eyer & Haussmann, 2006, S. 49; Litschen et al., 2006a, S. 87). So gelten Vorgaben wie „Versuchen Sie ihr Bestes“ oder „Steigern Sie die Produktivität“ als ineffektiv und wirkungslos (Mentzel et al., 2008, S. 115). Klare Aussagen, wie „Senkung der Reklamationsquote um 25% im nächsten Jahr“ gelten als spezifisch und akkurat (Breisig, 2003, S. 215).

Messbar

Ein Ziel ist dann messbar, wenn Kriterien vorliegen anhand derer die Zielerreichung präzise festgestellt werden kann. Des Weiteren müssen diese Kriterien in der Zielvereinbarung präzise definiert sein.

„Messbar“ bedeutet, dass es klare unzweifelhafte Bestimmungen geben muss, die besagen, wann ein Ziel erreicht ist (Breisig, 2003, S. 216; Bremecker & Hock, 2005a, S. 15).

Anspruchsvoll

Ein Ziel gilt als dann anspruchsvoll, wenn die Erreichung des Zieles (unter zumutbaren Umständen) eine Herausforderung für den Mitarbeiter darstellt und das Ziel innerhalb der Zielvereinbarungsperiode zu erreichen ist (Litschen et al., 2006a, S. 87).

Realistisch (also erreichbar)

Ein Ziel ist realistisch, wenn der Mitarbeiter die Chance und den notwendigen Handlungsspielraum hat, das Ziel überwiegend aus eigener Kraft zu erreichen. „Überwiegend“ deshalb, da grundsätzlich Dritte (Kollegen, Vorgesetzte) bei dem jeweiligen Zielerreichungsprozess mitwirken (Eyer & Haussmann, 2006, S. 51).

Terminiert

Ein Ziel ist dann terminiert (zeitlich eingegrenzt), wenn der Zeitpunkt der Zielerreichung genau bestimmt und dokumentiert ist (Eyer & Haussmann, 2006, S. 49). Zudem müssen genaue Zeitpunkte bzw. „Meilensteine“ (Breisig, 2003, S. 613) für erreichte Zwischenetappen formuliert werden (Bremecker & Hock, 2005a, S. 15; Eyer & Haussmann, 2006, S 49; Mentzel et al., 2008, S. 118).

Der o.g. Kriterienkatalog ist nicht abschließend. Kohnke (2002, S. 183 in Bungard) benennen ganze neun Gestaltungskriterien, die von Experten als Musskriterien für die Formulierung von Ziele deklariert wurden. Mentzel et al. (2008, S. 113) erweitern diesen Katalog auf ganze zwölf Kriterien.

5.3.2 Die Zielkaskadierung

Sind die Ziele „SMART“, folgt im nächsten Schritt die Zielkaskade.

Richter et al. (2007a, S. 71 f.) beschreiben drei Typen von Zielen (strategische-, taktische- und operative Ziele) die kaskadenförmig, durch Herunterbrechen auf die folgende Ebene aktiviert werden.

Im ersten Schritt debattieren bzw. formulieren auf höchster Ebene (je nach Dienststelle) Verwaltungsführung und Dezernenten über Oberziele (Litschen et al., 2006a, S. 78; Mentzel, 2008, S. 104 f.; Weiß & Kratz, 2008, S. 472). Diese Oberziele, die für ganze Dienststelle von Bedeutung sind, werden in einem zweiten Schritt in taktische Ziele heruntergebrochen.

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Details

Seiten
220
Jahr
2009
ISBN (eBook)
9783640451340
ISBN (Buch)
9783640451159
Dateigröße
3.5 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v137587
Institution / Hochschule
Fachhochschule Kehl
Note
1,2
Schlagworte
Leistungsbeurteilung Kommunikation Faktor Leistungsorientierten Bezahlung Empirische Untersuchung Umsetzung TVöD-VKA Beispiel Landratsamtes

Autor

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Titel: Leistungsbeurteilung und deren Kommunikation als kritischer Faktor der Leistungsorientierten Bezahlung