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Marktsegmentierung anhand des Kundenwertes in B-2-B Märkten

Diplomarbeit 2009 78 Seiten

BWL - Offline-Marketing und Online-Marketing

Leseprobe

Literaturverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

ABELLENVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1 EINLEIUNG
1.1 PROBLEMSELLUNG UND KONZEPION DER ARBEI
1.2 ABGRENZUNG B-2-B UND B-2-C
1.2.1 BEGRIFFLICHE ABGRENZUNG
1.2.2 UNTERSCHIEDE IM BEREICH MARKETING

2 KUNDENWER
2.1 B EGRIFFSBESIMMUNGEN
2.1.1 DER KUNDENWERT ALS SOLCHES
2.1.2 CUSTOMER LIFETIME VALUE
2.1.3 CUSTOMER EQUITT
2.1.4 KUNDENLEBENSZTKLUS
2.2 D IE Z WEI P ERSPEKIVEN DES K UNDENWERES
2.2.1 KUNDENWERT AUS KONSUMENTENSICHT
2.2.2 KUNDENWERT AUS UNTERNEHMENSSICHT
2.3 M ODELLE ZUR K UNDENWERBESIMMUNG
2.3.1 EINDIMENSIONALE MODELLE ZUR KUNDENWERTERMITTLUNG
2.3.1.1 Kundenloyalitätsleiter
2.3.1.2 ABC-Analyse
2.3.1.3 Kundenerfolgsrechnungen
2.3.1.4 Kundenkennzahlen
2.3.1.5 Investitionsrechnerische Ansätze
2.3.2 MEHRDIMENSIONALE MODELLE ZUR KUNDENWERTERMITTLUNG
2.3.2.1 Scoring Ansätze
2.3.2.2 Kundenportfolio Ansätze

3 ZIELGRUPPENSPEZIFISCHE MARKSEGMENIERUNG
3.1 D EFINIION EINER M ARKSEGMENIERUNG
3.2 A NFORDERUNGEN AN DIE S EGMENIERUNGSSRAEGIEN UND -K RIERIEN
3.3 Z IELE UND N UZEN EINER M ARKSEGMENIERUNG
3.4 K RIERIEN FÜR EINE M ARKSEGMENIERUNG
3.4.1 ALLGEMEINE KRITERIEN
3.4.2 SPEZIELLE KRITERIEN FÜR B-2-B MÄRKTE
3.5 A REN VON S EGMENIERUNGEN IM B-2-B B EREICH
3.5.1 STATISCHE MARKTSEGMENTIERUNG
3.5.2 DTNAMISCHE MARKTSEGMENTIERUNG
3.5.3 EINSTUFIGE SEGMENTIERUNGSANSÄTZE
3.5.4 MEHRSTUFIGE SEGMENTIERUNGSANSÄTZE
3.5.5 MEHRDIMENSIONALE ANSÄTZE
3.6 G RENZEN EINER M ARKSEGMENIERUNG

4 KUNDENWERORIENIERE MARKSEGMENIERUNG IN B-2-B MÄRKEN
4.1 K UNDENWERBASIERE S EGMENIERUNG
4.2 B-2-B M ÄRKE ALS S PEZIALFALL
4.2.1 NOTWENDIGKEIT EINER SEGMENTIERUNG
4.2.2 SPEZIELLE ENTWICKLUNGEN IM B-2-B BEREICH
4.2.2.1 Kriterien
4.2.2.1.1 Organisationsbezogene Merkmale
4.2.2.1.2 Organisationsmitgliederbezogene Variablen
4.2.2.1.3 Organisationsverhaltensbezogene Kriterien
4.2.2.2 Spezielle Segmentierungsansätze für den B-2-B Bereich
4.2.2.2.1 Nested Approach
4.2.2.2.2 Kaufphasensegmentierung
4.2.3 UNTERSCHIEDE ZWISCHEN DIENSTLEISTUNGEN UND SACHGÜTERN
4.2.3.1 Besonderheiten von Dienstleistungen
4.2.3.2 Segmentierungsrelevante Unterschiede

5 KUNDENWER IN DER PRAXIS
5.1 U NERNEHMENSBEFRAGUNG : WUNDERMAN CONSULING & UNIVERSIÄ DORMUND
5.1.1 AUSGANGSLAGE, VORGEHENSWEISE UND ZIELDER STUDIE
5.1.2 INTERPRETATION DER RELEVANTEN ERGEBNISSE
5.1.2.1.1 Kundenwertverständnis und -bestanteile
5.1.2.2 Kundenwertkriterien, -modelle und Anwendung
5.2 UNERNEHMENSBEFRAGUNG : ALBER -LUDWIGS -UNIVERSIÄ FREIBURG
5.2.1 FRAGESTELLUNG, INHALT UND AUFBAU DER STUDIE
5.2.2 MERKMALE DER STICHPROBE
5.2.3 INTERPRETATION DER RELEVANTEN ERGEBNISSE
5.2.3.1 Kriterien zur Kundensegmentierung
5.2.3.2 Kundenbewertung

6 SCHLUSSBERACHUNG

7 LIERAURVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Kundenlebenszyklus JCustomer-Life-Cycle)

Abbildung 2: Determinanten der Angebotsbewertung aus Sickt des Kunden

Abbildung 3: Kriterien zur Kundenbewertung

Abbildung 4: Beispiel einer Kundenloyalitätsleiter

Abbildung 5: Grapkiscke Darstellung einer ABC-Analyse

Abbildung 6: Der Kundenlebenszyklus

Abbildung 7: Einfacke Berecknungsformel für den CLV

A bbildung 8: Kundenportfolio-Analyse mit Managementempfeklungen

Abbildung 9: Grundaufgaben einer Marktsegmentierung

Abbildung 10: Merkmale der Nackfrageorganisation

Abbildung 11: Nested Approack nack Bonoma/Skapiro

Abbildung 12: Ckarakteristika in der Dienstleistungserstellung

Abbildung 13: Branckenstruktur der Unternekmen

Abbildung 14: Funktionsbezeicknung der Befragten

Abbildung 15: Benützte Kundenwertmodelle in den befragten Unternekmen

Abbildung 16: Kundenstruktur der Strickprobe

Abbildung 17: Verwendung von Segmentierungskriterien

Abbildung 18: Risiken von Kundenseite

Abbildung 19: Erkoffte Vorteile durck Kunden

Abbildung 20: Anzakl der Kundenwertorientierten Kundensegmente

Abbildung 21: Verwendung von Kundenwerten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Untersckiede zwiscken B-2-B und B-2-C Märkten

Tabelle 2: Ermittlung eines beispielkaften Kundenscores

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Konzeption der Arbeit

Das Marketing, welches durch seine Ausrichtung den Nachfrager mit seinen Wünschen in den Mittelpunkt der Geschäftstätigkeit eines Unternehmens stellt, hat sich zunächst mal als Konsumgü- ter-Marketing in Deutschland etabliert. Es wurde mit einer Verzö- gerung um das Industriegütermarketing erweitert, das oftmals synonym auch B-2-B-Marketing genannt wird.[1]Die Erlangung und Erweiterung von Wettbewerbsvorteilen gegenüber der Konkurrenz und die kontinuierliche Befriedigung der Bedürfnisse sind die obersten Ziele dieses Marketings.[2]Die Befriedigung der individuel- len Bedürfnisse setzt voraus, dass die Unterschiedlichkeit der Nachfrage erkannt wird. Die Marketingpolitik hat die Aufgabe, die- se Erkenntnisse durch konkrete Aktivitäten zu verarbeiten. Durch ein maßgeschneidertes Angebot soll der Kunde eine enge Bezie- hung zum Anbieter aufbauen, wodurch ein psychologisches Mo- nopol gebildet wird. Dieses wiederum soll das Kaufrisiko senken, das Vertrauen stärken und die Käufertreue erhöhen. Der Anbieter entzieht sich durch die zielgruppenspezifische Ansprache der Konkurrenzintensität auf dem Markt. So soll das Unternehmen langfristig in einer wettbewerbsfähigen Position bleiben und da- durch zusätzliche Gewinne generieren.[3] Um den zusätzlichen Nutzen für sein Unternehmen realisieren zu können, sollte der Un- ternehmer wissen, welche Zielgruppe er ansprechen muss. Die Marktsegmentierung ist für den Anbieter eine Möglichkeit seine Zielgruppe zu skizzieren. Dabei werden im Laufe dieser Arbeit mehrere Kriterien und Faktoren einer Marktsegmentierung erklärt. Für eine Marktsegmentierung, die sich an die Bedürfnisse der Kunden orientiert, stellt der Kundenwert ein wichtiges Merkmal dar. Dabei gilt die Annahme, dass die Erkenntnis eines Anbieters über den ökonomischen Wert seines Kunden, diesen Anbieter in die Lage versetzt, dem Kunden Angebote zu unterbreiten, die auf seine individuellen Bedürfnisse abgestimmt sind. Zusätzlich kann ein Anbieter durch die Bestimmung des Kundenwertes die Wert- bringer von den Kostentreibern abgrenzen und so sein Marketing- budget zielgerichtet einsetzen.[4] So kann er die mögliche Erkennt- nis gewinnen, dass Kunden, die einen beträchtlichen Teil zum Ge- samtumsatz beisteuern, in der Gewinnrechnung einen negativen Beitrag zum Unternehmenserfolg beitragen, weil die Kosten für die Akquirierung oder die Kosten für den Service dieses einen Kun- den, im Verhältnis zu seinem Beitrag für die Unternehmung, zu hoch sind.[5]

Diese Arbeit geht detailliert auf die bestehenden Kundenwertbe- stimmungsmethoden und Kundenwertbestimmungskriterien ein. Dabei wird insbesondere auf die spezifischen Eigenarten der B-2- B-Märkte eingegangen. Die theoretischen Modelle und Ausfüh- rungen werden mit empirischen Umfragen verglichen, um die Re- levanz dieser Theorien in der Praxis abzugleichen.

Zuvor wird jedoch eine Abgrenzung zwischen B-2-B zu B-2-C Märkten vorgenommen und generelle Begriffe zu diesem Thema erläutert.

1.2 Abgrenzung B-2-B und B-2-C

1.2.1 Begriffliche Abgrenzung

Business-to-Business bedeutet sinngemäß „Gewerbe zu Gewer- be“. Dieser Oberbegriff beschreibt die geschäftlichen Beziehungen zwischen Institutionellen Geschäftspartnern. Der Staat als Ge- schäftspartner ist in diesem Begriff impliziert.[6] Rechtlich greift in Deutschland bei solchen Geschäftsbeziehungen das Handelsge- setzbuch. Da man beiden Geschäftspartnern Routine in der Ab- wicklung von Transaktionen unterstellt, gilt somit das verschärfte Handelsrecht.

Der Konsumgüterbereich (B-2-C) hingegen konzentriert sich mit seinen Produkten und Dienstleistungen auf den privat]en Nachfra- ger oder anders, auf den Endkonsumenten. Ausgehend von Ver- brauchsgütern wie Milch, Gemüse etc. wurde der Marketingge- danke auf die Gebrauchsgüter übertragen. Bei Gebrauchsgütern handelt es sich um Produkte, die eine längere Lebensdauer haben und in größeren Wiederkaufszyklen erworben werden (Fernseher, PKW).[7]

1.2.2 Unterschiede im Bereich Marketing

Zwischen dem B-2-B und B-2-C Märkten existieren zum Teil signi- fikante Unterschiede. Um in eines der beiden Segmente seine Produkte und Dienstleistungen erfolgreich absetzen zu können, benötigt man differenzierte Herangehensweisen. Im folgenden werden die wichtigsten Unterscheidungsmerkmale erklärt:

- Kaufverhalten: Im Endkundenbereich handelt es sich bei einer Vielzahl der angebotenen Produkte und Dienstleistungen um nichtüberlebensnotwendige Güter. Im Geschäftsbereich müs- sen jedoch Investitionen getätigt werden, um mit der Unter- nehmung profitabel zu sein oder zu werden. Der Kauf von Gü- tern und Dienstleistungen und die Existenz der Unternehmung stehen demnach im engen Kontext.
- Entscheidungsstrukturen: Der Endkunde entscheidet bei einem Kauf oftmals, mit Ausnahme von langfristigen Anschaffungen, spontan oder zumindest ohne zeitintensive Vorüberlegungen. Im B-2-B Bereich hingegen sind Entscheidungen bzgl. Investi- tionen ein langwieriger Prozess bei dem viele Instanzen und Personen mitwirken.
- Komplexität der Produkte und Dienstleistungen: Im Geschäft- kunden-Segment sind die Produkte von komplexer Struktur. Wenn ein Unternehmen beispielsweise ein neues SAP-Modul hinzukauft, so muss dieses in bestehende Prozesse und Sy- steme implementiert werden. Eine bloße Anschaffung des Mo- duls ist in der Praxis nicht hinreichend. Zusatzleistungen, in Form von Beratungen, Supporthotlines oder Help-Desk sorgen für die nötigen Voraussetzungen für den Einsatz des Moduls.

Aus den o. g. Unterschieden kann zusammenfassend festgehalten werden, dass der wesentliche Unterschied beider Marktsegmente in der Zielgruppe liegt. B-2-B-Anbieter definieren Unternehmen und den Staat als Zielgruppe, wohingegen B-2-C-Anbieter End- konsumenten als Zielgruppe haben. Der strategische Fokus bei B- 2-B zielt auf die elektronische Optimierung etablierter Geschäfts- partner. Das B-2-C hingegen ist mehr auf die Reduzierung von Handelsstufen und direkte Erreichung neuer Zielgruppen ausge- richtet. Ein weiterer Unterschied liegt in der Gestaltung der Ge- schäftsbeziehungen. Während beim B-2-C-Segment ein Anbieter mit vielen gleichartigen Kunden in Beziehung steht, ist das B-2-B- Segment meist auf eine nahtlose Anbindung und Integration von Geschäftsprozessen zwischen Unternehmen in einer Wertschöp- fungskette ausgelegt.

Die Tabelle 1 fasst die einzelnen Unterscheide zusammen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 : Unterschiede zwischen B-2-B und B-2-C Märkten

2 Kundenwert

2.1 Begriffsbestimmungen

2.1.1 Der Kundenwert als solches

Der Kundenwert umschreibt den Nutzen, den die Geschäftspart- ner durch das Eingehen einer Geschäftsbeziehung erhalten. Eine feinere Definition dieses Begriffes ist an dieser Stelle wegen des Blickwinkels des Kundenwertes nicht möglich. Es wird zwischen der Anbieter- und Nachfragersicht differenziert. Beide Perspekti- ven vereint jedoch das Ziel der Nettonutzen-Maximierung. Da die- se Arbeit ihren Schwerpunkt auf die Anbietersicht legt, werden zuerst die Kernbegriffe des Kundenwertes aus Anbietersicht erläu- tert, um anschließend eine Differenzierung der beiden Perspekti- ven vornehmen zu können.[8]

2.1.2 Customer Lifetime Value

Dieser Begriff beschreibt den Kundenwert, der sich nach der Le- benszeit des Kunden bemisst. Unter diese Definition fällt demnach die Summe der Umsätze, die im Laufe der Geschäftsbeziehung durch einen Kunden generiert werden konnte. Nach Abzug der Kosten, die für die Erhaltung und den Ausbau dieser Geschäfts- beziehung angefallen sind, erhält man den CLV. Es existieren zwei Arten von CLV:

1. Der theoretische CLV oder Kapitalwert berücksichtigt die Ge- samtausgaben eines Kunden, also auch solche, die bei der Konkurrenz angefallen sind.
2. Der tatsächliche CLV hingegen berücksichtigt nur die Ausga- ben, die in der eigenen Unternehmung anfallen.[9]

Durch die ex-post Betrachtung dieses Wertes lassen sich die Ak- quisitionskosten der einzelnen Kunden bewerten und für die Zu- kunft festlegen.[10] In der deutschsprachigen Literatur wird der Be- griff Kundenkapitalwert als synonym für den CLV verwendet. Der CLV beschreibt den Kundenwert im engeren Sinne, weil bei der Ermittlung des CLV nur die quantifizierbaren und somit messbaren Aspekte des Kundenwertes berücksichtigt werden. Diese sind i. d. R. Umsatz, Gewinn, Deckungsbeitrag usw..[11]

2.1.3 Customer Equity

Der Customer Equity impliziert den Kundenwert im weiteren Sinn.[12]Der CE berücksichtigt nicht nur die monetären und quanti- fizierbaren Wertbeisteuerungen eines Kunden, sondern auch die qualitativen oder anders, weichen Faktoren. Das Referenz- und Informationspotenzial sind beispielsweise solche weichen Fakto- ren.[13]Diese qualitativen Determinanten einer Kundenbeziehung sind nicht direkt messbar und somit in der Bilanz nicht darstellbar. Branchenübergreifend wird versucht, diese soft-skills messbar zu machen und so eine Minimierung vom Risiko bzgl. Fehlentschei- dungen zu realisieren.[14] Ein anderer großer Vorteil einer Quantifi- zierung dieser weichen Faktoren liegt in der Möglichkeit, diese Faktoren bei der Investition in Kundenbeziehungen einfließen zu lassen und so zukünftig Einzahlungsüberschüsse aus diesen Be- ziehungen zu generieren. Die Summe dieser Einzahlungsüber- schüsse aus allen Kundenbeziehungen spiegelt der CE wieder. In der deutschen Literatur wird dieser oftmals als Kundenstammwert definiert.[15]

2.1.4 Kundenlebenszyklus

Der Kundenlebenszyklus beschreibt die Zeitspanne der gesamten Geschäftsbeziehung zwischen einer Unternehmung und seinen Kunden. Die Beziehung beginnt während des ersten Kontaktes und endet mit der Kündigung dieser Geschäftsbeziehung.[16]In der klassischen Vertriebs- und Marketingausbildung ging es in erster Linie darum, seine Produkte und Dienstleistungen an den Kunden zu verkaufen. Die zuvor beschriebenen neuen Ansätze (CLV und CE) hingegen implizieren die ganzheitliche Betreuung der Kunden um diese so an die Marke und/ oder Unternehmung zu binden. Der Kundenlebenszyklus oder Customer-Life-Cycle spielt in den modernen Kundenwertansätzen deshalb eine tragende Rolle.[17]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Kundenlebenszyklus (Customer-Life-Cycle)

(Quelle: Emrich, C., 2008, S.33)

Die Abbildung 1 zeigt einen idealtypischen Verlauf einer Kunden- beziehung. Die Gewichtung und die zeitliche Ausdehnung ist hier- bei unternehmensabhängig und schwankt in der Praxis somit stark. In der Akquisitionsphase versucht der Anbieter neue Kun- den für seine Produkte oder Dienstleistungen zu gewinnen. Mit der Hilfe von Segmentierungen werden geeignete Kundengruppen ermittelt, die anschließend anhand von diversen Kommunikations- instrumenten kontaktiert werden. Das vordergründige Ziel in der Transaktionsphase besteht darin, die Bedarfsdeckung vorzuneh- men, d. h. möglichst viele Interessenten zum Kauf des Produktes oder der Dienstleistung zu bewegen. In der darauffolgenden Ser- vicephase wird versucht, die Beziehung zwischen Anbieter und Abnehmer zu intensivieren. Durch Rabatte, Boni etc. wird die Loyalität des Kunden zum Anbieter aufgebaut. In dieser Phase werden die Cross-Selling-Potenziale abgetastet. In der Kunden- rückgewinnungsphase werden abwanderungswillige Kunden da- von überzeugt, nicht zur Konkurrenz zu wechseln. Schon abge- wanderte Kunden werden in dieser Phase erneut kontaktiert. Die- se Phase ist in der Regel sehr Inputintensiv (Kosten, Manpower etc.).[18]

Um diese Phasen zielführend interpretieren zu können, werden kundenorientierte Daten benötigt, die durch das CRM einer Unter- nehmung bereitgestellt werden. Dieses wiederum generiert diese Informationen anhand von modernen Informations- und Kommuni- kationsinstrumenten.[19]

2.2 Die Zwei Perspektiven des Kundenwertes

2.2.1 Kundenwert aus Konsumentensicht

Der Kunde versteht den Begriff Kundenwert als seinen Nettonut- zen, welchen er durch den Erwerb eines bestimmten Produktes, oder einer bestimmten Dienstleistung abzüglich aller Kosten, er- hält.[20] Die Literatur verwendet für diese Perspektive des Kunden- wertes diverse Synonyme. Customer Value[21], Customer perceived Value[22]oder Value to Costumer[23]sind, nur einige von diesen. Die Annahme dieser Theorie geht davon aus, dass der Kunde auf die Geschäftsbeziehung nur dann eingehen wird, wenn sein Nutzen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Determinanten der Angebotsbewertung aus Sicht des Kunden

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung Kotler/Bliemel 2001, S. 58)

Die Kosten für die Zeit, Energie und die für den psychischen Auf- wand werden als subjektive Aufwendungen bezeichnet, da diese nicht konkret messbar sind und von Kunden zu Kunden, zum Teil stark schwanken können. Wenn der Anbieter in der Lage ist, diese Kosten richtig einzuschätzen, kann er seinen Nutzen feiner ermit- teln und durch gezielte Maßnahmen diesen ausbauen. Minderung des Produktpreises oder das Anbieten von Serviceleistungen kön- nen solche Mehrwerte sein. Der Anbieter grenzt sich mit diesem Wissen von Mitbewerbern ab.[24] [25]

Wir haben festgestellt, dass der Kundenwert aus Nachfragersicht den Nettonutzen des Kunden widerspiegelt. Es liegt nahe diesen Nutzen mit der Kundenzufriedenheit in Korrelation zu setzen. Die Kundenzufriedenheit kann so als Indikator für den Nettonutzen verwendet werden. Der Begriff Kundenzufriedenheit wird das Er- gebnis des Vergleichsprozesses zwischen erwarteter und tatsäch- lich erhaltener Leistung verstanden. Je positiver das Ergebnis die- ses Vergleichsprozesses ausfällt, desto höher ist die Kundenzu- friedenheit.[26]

Diese Kundenzufriedenheit wird in objektive und subjektive Mess- verfahren eingeteilt. Bei der objektiven Messung werden Kennzah- len wie Umsatz, Marktanteile etc. herangezogen. Man unterstellt diesen eine positive Beziehung zur Kundenzufriedenheit.[27]Die Ergebnisse dieser Messung sind frei von subjektiven Meinungen. Trotzdem sind diese Resultate anzuzweifeln, weil nur eine ex post Betrachtung der Kundenzufriedenheit dargstellt wird und andere wichtige Faktoren in diese Rechnung nicht einfließen. Die subjek- tiven Messmodelle implizieren auch subjektive Wahrnehmungen in die Berechnung. Diese können beispielsweise die Anzahl der ein- gegangenen Beschwerden und Reklamationen sein. Da vor allem die Bewertung von Dienstleistungen starker Subjektivität unter- liegt, sind die letztgenannten Modelle bei der Berechnung der Kundenzufriedenheit vorzuziehen.[28]

2.2.2 Kundenwert aus Unternehmenssicht

Der Anbieter versteht den Oberbegriff Kundenwert, als seinen Net- tonutzen aus einer Geschäftsbeziehung.[29]Dieser Nutzen beinhal- tet neben dem generierten Umsatz noch diverse andere Wertbei- träge, die der Kunde in verschiedenen Rollen beisteuert. Der Kun- de als Co.-Produzent bei der Entwicklung von neuen Produkten oder als Informant über das Marktgeschehen, sind einige zusätzli- che Funktionen die der Kunde erfüllt.[30]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Kriterien zur Kundenbewertung

(Quelle:Eigene Darstellung in Anlehnung an Krafft M./Rutsatz U., 2006, S. 272)

Wie jeder private Verbraucher, sind auch Unternehmen nach kon- tinuierlicher Wertoptimierung bestrebt.[31]In diesem Bestreben werden die einzelnen Unternehmensbereiche als Werte definiert, die durch Optimierung zur Unternehmenswertsteigerung beitragen sollen.[32] Die Kunden werden als Folge dieser Entwicklung nicht mehr nur als Objekte betrachtet, deren Bedürfnisse befriedigt wer- den wollen, sondern vermehrt als Vermögensgegenstände der eigenen Unternehmung.[33]Die traditionell effektivitätsorientierte Erfolgsmessung im Marketing, wie die Kundenzufriedenheit und die Rate der Kundenbindung, wird durch effizienzorientierte An- sätze ergänzt.[34]In diesem Zusammenhang kommt dem Kunden- wert als Zielgröße eine herausragende Bedeutung zu. Der Kun- denwert ermöglicht die Fundierung von Entscheidungen im Sinne des wertorientierten Kundenmanagements. Diese Entscheidungen können konkret die Beendigung oder Umgestaltung bestehender, unrentabler Kundenbeziehungen in profitablere Kunden darstellen. Eine Umverteilung der Bestandskundenkosten von unrentablen zu rentablen Kunden ist ebenso möglich. Die Folge ist die Entstehung eines attraktiven Kundenclusters.[35] Der Kundenwert wird grob nach dem Umfang der betrachteten Kundenbeziehungen differen- ziert. Diese Differenzierung wird wie folgt vorgenommen:

- Es werden alle Kundenbeziehungen einer Unternehmung be- wertet (Kundenstammwert oder Customer Equity).
- Kundengruppen, -segmente oder -cluster werden berücksich- tigt.
- Die einzelne Kundenbeziehung wird separat bewertet.[36]

2.3 Modelle zur Kundenwertbestimmung

2.3.1 Eindimensionale Modelle zur Kundenwertermittlung

2.3.1.1 Kundenloyalitätsleiter

Das Modell der Kundenloyalitätsleiter gilt als eines der einfachsten zur Messung des Kundenwertes. Die Konzeption sieht vor, dass die potenziellen und aktuellen Kunden anhand ihrer Kaufwahr- scheinlichkeit in verschiedene Leiterstufen eingeordnet werden. Mit jeder höheren Stufe steigt die Kaufwahrscheinlichkeit an. In jede dieser Stufen soll durch entsprechende Maßnahmen seitens des Marketings, des Vertriebs und des Kundendienstes, der Kun- de dazu animiert werden, mehr zu kaufen und dadurch auf die nächste Stufe zu steigen.[37]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Beispiel einer Kundenloyalitätsleiter

(Quelle: Krafft 2002, S.66)

Die oberste Stufe beinhaltet die wertvollen Stamm- und Mehrfach- käufer. Die Loyalität dieser Kunden gegenüber dem Anbieter wird als sehr hoch eingestuft und die Einnahmen aus künftigen Trans- aktionen gelten als gesichert. Das Unternehmen muss bei dieser Gruppierung auf eine hohe Kundenzufriedenheit achten, um lang- fristig Profit aus den Geschäftsbeziehungen mit diesen Kunden zu erwirtschaften. Auf den unteren Stufen der Loyalitätsleiter sind die potenziellen Kunden angesiedelt, die durch Angebote, Informatio- nen und Testmöglichkeiten, erst zum Kauf angeregt werden müs- sen. Bei dieser Klientel muss der Anbieter nach dem Erstkauf Wert auf die After-Sales-Betreuung legen, um so die Kunden zu Folgekäufen zu motivieren.[38]

Die Segmentierung der Kunden anhand der Kundenloyalitätsleiter liefert hilfreiche Informationen vor allem zur Wahl der Kundenan- sprache auf Grundlage der Kaufwahrscheinlichkeit. In der Praxis sind jedoch die Ergebnisse kritisch zu hinterfragen, gar anzuzwei- feln. Die Kaufwahrscheinlichkeit ist eine vage, subjektive und schwer nachvollziehbare Kennzahl. Zur Bestimmung der Kauf- wahrscheinlichkeit werden Vergangenheits- und Erfahrungsdaten herangezogen. Durch diese Vorgehensweise können Kunden mit hohem Wachstumspotenzial übersehen werden.[39]Andererseits kann die Loyalität auch fälschlicherweise zu hoch eingestuft wer- den, beispielsweise, wenn ein Kunde einen Folgekauf aus Be- quemlichkeit, Versehen, oder liefertechnischen Gründen tätigt.[40]Probleme treten auch bei der Abgrenzung der einzelnen Stufen auf. So ist die Unterscheidung zwischen Folge- und Mehrfachkun- den ohne Schwellenwerte und ohne die Betrachtung des Zeitfen- sters nicht möglich.[41]

Trotz dieser Schwächen ist das Loyalitätsleitermodell ein einfach umzusetzendes Messinstrument. Es ist neben dem Kundenle- benszyklus das zweite Modell, das die Kundenbeziehung als ein dynamisches Objekt ansieht.

[...]


[1] vgl. Pepels (1999), S. 3

[2] vgl. Meffert (2000), S. 8,

[3] vgl. Hofbauer http,//www.bw.fh-deggendorf.de/kurse/pers/skripten/skript12.pdf (Zugriff am 18. 10 2008)

[4] vgl. Krafft/ Rutsatz (2006), S. 287

[5] vgl. http,//www.perspektive-mittelstand.de/ Redaktionsdienst/detail. php?article_old_ID=741 (Zugriff am 19. 10 2008)

[6] vgl. Pepels (1999), S. 5

[7] vgl. Bruhn (2004), S. 33

[8] vgl. Mödritscher (2008), S. 9 ff.

[9] vgl. Ploss (2001), S. 18

[10] vgl. Poth G./ Poth S./ Pradel (2007), S. 233

[11]. Elssenwenger (2003), http,//www.loyaltix.at/report/dc_view-report?report_id=18 (Zugriff am 22. 10 2008).

[12] vgl. Elssenwenger (2003), http,//www.loyaltix.at/report/dc_view-report?report_id=18 (Zugriff am 22. 10 2008).

[13] vgl. Fischer/ Albers (2007), S. 169

[14] vgl. Wirtz/ Burmann (2006), S. 149

[15] vgl. Burmann/ Meffert/ Koers (2007), S. 56

[16] vgl. o. V. (2007), http//www.marilla-bax.de/kundenlebenszyklus.html (Zugriff am 23.10 2008).

[17] vgl. Emrich (2008), S. 33

[18] vgl. Pfaff (2006), S. 48 f.

[19] vgl. Gerberich (2005), S. 154 f.

[20] vgl. Eggert (2006), S. 48

[21] vgl. Ponder/ Barnes (2004), S. 24

[22] vgl. Kotler/ Bliemel/ Keller (2007), S. 141

[23] vgl. Winkelmann (2005), S. 3

[24] vgl. Kotler/ Biemel (2005), S. 57 f

[25] vgl. Hippner (2006), S. 23

[26] vgl. Meffert/ Bruhn (2008), S. 212

[27] vgl. Matzler/ Bailom (2006), S. 243

[28] vgl. Beutin (2006), S. 121

[29] vgl. Günter/ Helm (2006), S. 7

[30] vgl. Gouthier (1999), S. 19

[31] vgl. Böhrs (2004), S. 54

[32] vgl. Vogel (2006), S. 42

[33] vgl. Vogel (2006), S. 43

[34] vgl. Günter/ Helm (2006), S. 5

[35] vgl. Backhaus (2003), S. 168

[36] vgl. Rudolf-Sipötz (2001), S. 14

[37] vgl. Link/ Schleuning (1999), S. 120

[38] vgl. Link/ Schleuning (1999), S. 121

[39] vgl. Eberling (2002), S. 167

[40] vgl. Stahl (2006), S. 189

[41] vgl. Krafft (2007), S. 65 f.

Details

Seiten
78
Jahr
2009
ISBN (eBook)
9783640444212
ISBN (Buch)
9783640444540
Dateigröße
4.3 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v137140
Institution / Hochschule
Frankfurt University of Applied Sciences, ehem. Fachhochschule Frankfurt am Main
Note
2
Schlagworte
B-2-B Marktsegmentierung Kundenwert Marketing Industriegütermarketing

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