Leitung von Bauprojekten nach SIA versus Projektmanagement nach PMBOK® Guide

Inhaltsverzeichnis

A Abbildungsverzeichnis

B Tabellenverzeichnis

C Abkürzungsverzeichnis

1 Management Summary

2 Einleitung

3 Ausgangslage Erfahrungen bei Bauprojekten

4 Definitionen

5 Normen- und Regelwerke des SIA

6 PMBOK® Guide

7 Gegenüberstellung der beiden Werke

8 Schlussfolgerungen

9 Literaturverzeichnis

10 Beilagen

A Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Aufbau der Abschlussarbeit

Abbildung 2 Zyklus plan-do-check-act

Abbildung 3 SIA mit PMBOK

Abbildung 4 Szenario in Projekten

B Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Beispiele Bauprojekte

Tabelle 2: Übersicht Gesamtleitung

Tabelle 3: Baukostenplan BKP

Tabelle 4: Übersicht allgemein gebräuchliche, häufig angewendete Werke des SIA

Tabelle 5: Auszug ergänzender Werke des SIA

Tabelle 6: Die wesentlichen Unterschiede

Tabelle 7: Auszug / Beispiel aus SIA 112 Leistungsmodell

Tabelle 8: Zuordnung der Leistungsbereiche zum Phasenplan SIA 112 Leistungsmodell

Tabelle 9: Zuordnung der Wissensgebiete zu den Projektmanagementprozessgruppen

Tabelle 10: PMBOK® Guide und Phasen eines Bauprojektes

C Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Management Summary

Es gehört zur Tätigkeit von Fachingenieuren, Planern und Architekten, Bau-Projekte zu strukturieren, Aufbauorganisationen und Ressourcen zu koordinieren und Ablauforganisationen zu dokumentieren und zu überwachen. Erfolgreiches Projektmanagement bedeutet, die relevanten Vorschriften zu kennen, Abläufe, Terminpläne, Organisation, Kostenmanagement und die Kommunikation über alle gleichzeitig laufenden Projekte „ganz“ im Griff zu haben.

Die Normen- und Regelwerke des schweizerischen Ingenieur- und Architektenverein (SIA) und das Literaturwerk PMBOK® Guide des Project Management Institut (PMI®) vermitteln einerseits das entsprechende Know How der Disziplin Projektmanagement und stellen andererseits die entsprechenden vertraglichen und organisatorischen Strukturen zur Verfügung. Die nachstehende Vorstellung und anschliessende Gegenüberstellung der beiden Literaturwerke zeigt Möglichkeiten wie Kernkompetenzen von Projektverantwortlichen in der Baubranche mit Wissensgebieten des Projektmanagements bereichert werden können.

Der vorliegende Bericht zeigt wo sich die Normen- und Regelwerke des SIA und das PMBOK® Guide ergänzen. Es werden Erfahrungswerte aus der Sicht eines Fachingenieurs im Kontext der Bauleitung d.h. der Projektleitung dargestellt und teilweise analysiert. In diesem Bericht werden auch die unterschiedlichen Interessen der Projektbeteiligten Prioritäten umschrieben. Der Abschluss enthält als Schlussfolgerung direkte Anregungen, Hinweise und Handlungsempfehlungen über eine mögliche Anwendung des PMBOK® Guide bei Bauprojekten.

Fazit: „Ausser dem Managen von Terminen und Kosten gibt es noch mehr Tätigkeiten, die zur Aufgabe eines Projektleiters der Baubranche gehören.“

PMBOK® Guide ist gemäss nachstehender Gegenüberstellung ein geeignetes Mittel die Wissensbildung zu erweitern, damit die Tätigkeit als Architekt oder Ingenieur auch mit der Disziplin Projektmanagement für die Leitung von Bauprojekten erfolgreich und ganzheitlich gestaltet werden kann. Nachstehendes Zitat als Anregung für „den Mann mit der Peitsche“ - Projektleiter.

„Man hat Arbeitskräfte gerufen, und es kommen Menschen“
Max Frisch

2 Einleitung

2.1 Absicht und Ziel

Die Realisierung von Bauprojekten kann durchaus als ursprüngliche Form des Projektmanagements bezeichnet werden. Sind doch alte bekannte Grossprojekte wie z.B. Pyramiden in Ägypten oder die chinesische Mauer bekannte Bauprojekte. Das Bauprojektmanagement bildet eine grundlegende Aufgabe für Architekten und Ingenieure. Neben den klassischen Architektur- und Ingenieurbüros übernehmen zunehmend auch Total- und Generalunternehmer solche Aufgaben.

Eine besondere Schwierigkeit des Bauprojektmanagements besteht darin, dass zur Erstellung eines Bauprojektes eine Vielzahl an Fachplanern (z.B. Elektro- Heizungsplaner, usw.) und ausführenden Handwerkern (z.B. Baumeister, Elektroinstallateur, Heizungsmonteure, usw.) erforderlich sind, deren Tätigkeiten miteinander verknüpft sind und in unterschiedlicher gegenseitiger Abhängigkeit stehen.

Mit meiner Arbeit möchte ich aufzeigen, wie die Betrachtungsweise und Methodik gemäss PMBOK® Guide bei der täglichen Arbeit als Fachingenieur oder Projektleiter im Baugewerbe eingesetzt werden kann. Grundlage des Vorgehens bilden die Phasen eines Bauprojektes.

Was bringt eine Standardisierung und die Professionalisierung im Projektmanagement (PM)? Sind bessere Qualität für den Auftraggeber/Bauherr, Kostensenkung und Effizienzsteigerung für Architektur- und Ingenieurunternehmen oder erhöhte Termintreue möglich? Dies sind unter anderen Ziele beider Institutionen, dem Project Management Institut (PMI) und dem schweizerischen Ingenieur- und Architektenverein (SIA).

Ziel meiner Arbeit ist die Steigerung der Effektivität und Effizienz in der Praxis, sowie das erarbeiten von „Lessons Learned“ mit entsprechen Handlungsempfehlungen.

2.2 Aufbau der Abschlussarbeit

Das vorliegende Dokument besteht aus nachstehend umschriebenen Teilen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Nach der Einführung in das Thema mit Ausgangslage und Fragestellung im ersten Teil , werden im zweiten und dritten Teil die wichtigsten Begriffe und Grundlagen einer Abwicklung von Bauprojekten dargestellt. Im vierten Teil wird das Literaturwerk des PMI PMBOK® Guide vorgestellt.

Im fünften Teil werden die Literaturwerke der beiden Institutionen PMI und SIA mit dem entsprechenden Bezug zur Ausgangslage einander gegenübergestellt. Teil sechs umschreibt schliesslich die erarbeiteten Antworten aus obiger Fragestellung

Abbildung 1 Aufbau der Abschlussarbeit

2.3 Methodik der Abschlussarbeit

Die Methodik der vorliegenden Abschlussarbeit verläuft vorwiegend beschreibend (deskriptiv) und analytisch oder anders formuliert, nicht festlegend.

Wichtige Texte werden jeweils grau hinterlegt. Verschiedene PM-Methoden und PM-Techniken, welche ich mir im Rahmen des NDS aneignen konnte, werden teilweise weiterverwendet resp. zitiert. Die verwendeten Bücher, Skripte, Dokumente und Studienarbeiten für diese Abschlussarbeit kommen mehrheitlich aus den Bereichen Projektmanagement und/oder dem schweizerischen Ingenieur- und Architektenverein SIA. Es fliessen Erkenntnisse aus Fachliteratur und wissenschaftlichen Arbeiten und auch eigene Erkenntnisse und Erfahrungen, in diese Abschlussarbeit ein.

3 Ausgangslage Erfahrungen bei Bauprojekten

Die nachstehende Tabelle ergibt einen Überblick aus meinen Erfahrungen der letzten zehn Jahre als Teil-Projektleiter Gebäudetechnik. Zu beachten gilt, dass ein Umbau – Projekt (UMB) gegenüber einer Neuerstellung ein höheres Risiko darstellt. Die Überschrift AG / BH in nachstehender Tabelle steht für Auftraggeber / Bauherrschaft. Die Spalte Skills des Projektleiters (PL) bezieht sich auf die Gesamt-Projekt-Leitung des Bauprojektes, meistens ist dies der Architekt. In der Spalte „Skills des PL“ sind Skills als allgemeine und zwischenmenschliche Fertigkeiten, Kenntnisse von Methoden in der Projektführung – Leitung zu verstehen. Deutlich erkennbar wird der Einfluss dieser Projektleitung bzw. Management des Bauprojektes (vierte Spalte von links) auf das Projektergebnis.

Tabelle 1: Beispiele Bauprojekte

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ausgangslage ist ein Ingenieurbüro für Gebäudetechnik, das sich grundsätzlich über Projektarbeit in der Baubranche definiert und die Fachbereiche Elektro, Heizung-Lüftung-Klima, Sanitär und Gesamtplanungen bearbeitet. Der Projektleiter und die übrigen Projektbeteiligten arbeiten hauptsächlich in ihrem Fachbereich. Die Grundkenntnisse des Projektmanagements im Sinne einer eigenständigen Disziplin „beschränken“ sich auf Erfahrungen in Bauprojekten. Siehe auch Vorwort.

Die nächste Tabelle zeigt eine Gegenüberstellung von Pflichtleistungen und Erfahrungen im Kontext der Gesamt – Projektleitung gemäss Normen- und Regelwerke des SIA. Die mittlere Spalte „Bewertung“ bezieht sich auf eigene Erfahrungswerte.

Tabelle 2: Übersicht Gesamtleitung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Im allgemeinen zeigt sich, dass während der Initiierungs- und Planungsphase oft fehlende Kommunikationsbereitschaft oder dürftiges Dokumentieren Gründe für schwache Ergebnisse sind. Ein weiterer allgemeiner Aspekt, welcher das Projektergebnis beeinflussen kann, ist die hohe Gewichtung von wirtschaftlichen Interessen im Zusammenhang mit der oft rauen Wettbewerbssituation. Insbesondere bei Bauwerken, welche durch Totalunternehmer (TU) realisiert werden ist dies der Fall. D.h. das Management der Planung und Ausführung des Bauwerkes liegt bei einem Unternehmer, oft sind dies Bauunternehmer. Die Kernkompetenzen dieser Unternehmung liegen jedoch vorwiegend in der Ausführung. Die entsprechend fehlenden Kompetenzen und Leistungen werden durch Subunternehmerverträge projektspezifisch (oft nur) unter wirtschaftlichen Aspekten eingekauft.

3.1 Projektleitung in der Baubranche

Macht, Beziehungsmacht spielt (leider) oft auch eine Rolle bei der Leitung von Bauprojekten. Daraus entsteht bei vielen Projektbeteiligten (Projektteammitglieder) wie Fachplaner, Unternehmer und Zulieferer das Verhalten „Dienst nach Vorschrift“ und nicht zuletzt wird damit der Fokus auf die Wirtschaftlichkeit je Unternehmung beschränkt.

Die Anzahl von Mitarbeiter (MA), welche nach PMI oder IPMA zertifiziert sind, also MA mit spezifischem Fachwissen in der Disziplin Projektmanagement, ist in den meisten Ingenieur- und Architekturunternehmen eher bescheiden. Dies zeigt sich an den grossen Unterschieden zwischen Top-Projektführungen und äusserst schwach begleiteten Bauprojekten. Es gibt leider nicht wenige Architekten, bei denen sich das Know How auf den einfachen Einfamilienhausbau beschränkt. Die Leidtragenden in diesen Situationen sind die Auftraggeber, d.h. die Bauherrschaft. Sie hat sich mit dem Architekten an einen technischen Treuhänder gebunden und ist auf diesen angewiesen. Folgeschäden nach Ablauf der Garantie- und Rügefristen werden nicht selten durch den Bauherrn getragen.

Ein gescheitertes Bauprojekt? Ein Beispiel fehlerhafter und schwacher Projektleitung resp. Projektmanagement zeigt der Bericht GPK-PUK Kanton BL „Bericht zu den Vorkommnissen rund um den Projektablauf des Um- und Erweiterungsbaus am Kantonsspital Liestal vom 18. Juni 2003“. Dieser Bericht zeigt exemplarisch welche Risiken bei Bauprojekten eintreten können, wenn dem Projektmanagement zu wenig Beachtung geschenkt wird.^[1]

Nachstehende Aussage spricht für sich, wenn man berücksichtigt, dass rund 70% der Architektur- und Ingenieurbüros £ 2 Personen beschäftigen: „In den Einführungskursen von SIA Form zu den SIA LHO^[2] 2003 wurde festgestellt, dass nur den wenigsten Teilnehmern bekannt war, was eine im eigenen Büro geleistete Arbeitsstunde kostet oder welcher Prozentsatz für Risiko und Gewinn in den früher publizierten SIA - Honoraransätzen enthalten war.“^[3]

Ein Berichtwesen oder anders genannt Reporting im eigentlichen Sinne fristet bei vielen Bauprojekten ein Mauerblümchendasein. I.d.R. bedient man sich der Protokolle von Bausitzungen, Besprechungen mit dem Bauherrn etc.. Auch finden häufig individuelle, nicht koordinierte Besprechungen statt. Die Normen und Regelwerke des SIA sieht diese Tätigkeit in ganzheitlicher und effektiver Form vor. Siehe Beilage 3 Berichtwesen in Bauprojekten gemäss SIA Seite 38. Das eigentliche Ziel oder die Wirkung des Berichtwesen wird oft spät oder nur teilweise erreicht. D.h. Terminüberschreitungen, Mehrkosten, Qualitätseinbusen etc. werden nicht selten lediglich anhand von Tatsachen festgestellt.

Häufig wird eine gesamthafte, übersichtliche Projektumfeldanalyse unterlassen. D.h. für viele Haustechnikingenieure und Unternehmer gilt: Bauprojekt = 1. Kosten, 2. Termin, 3. Technik anhand Kostenrahmen. Zuwenig stellen sich Planende und Unternehmer die Frage nach den grundlegenden Bedürfnissen der Bauherrschaft oder des Architekten.

Zum besseren Verständnis des folgenden Abschnittes dient dem nicht branchenkundigen Leser die Beilage 2 SIA 112 Phasenplan und Phasenziele auf Seite 37. In der Projektierungsphase wird oft relativ bescheiden kommuniziert und dokumentiert. Die Spanne zwischen implizitem und dokumentiertem Wissen ist gross. Der Grund dieser Situation liegt in der Praxis vieler Fachingenieure, dass sie ihr implizites in der Projektierungsphase erarbeitetes Wissen erst später in der Phase Ausschreibung dokumentieren. Oft tauchen diese Unterlassungssünden in der Ausführungsphase in Form von Unklarheiten wieder auf. Während der Ausschreibung stehen Fachingenieure oft unter Zeitdruck. Ihr Auftraggeber, i.d.R. der Architekt ,verfügen grundsätzlich über ein effektives Terminmanagement, mit dem die Fachingenieure relativ kurzfristig konfrontiert werden, oder letztere unterschätzen ihren Aufwand. Deshalb erleidet die Ausschreibungsphase, d.h. die Beschreibung über Inhalt und Umfang der einzelnen Arbeitspakete Qualitätseinbusen oder gar grössere Mängel. Zusammenfassend formuliert gibt es eine beachtliche Anzahl mehr oder weniger verwaister Aufgaben der Projektverantwortlichen in der Baubranche.

Von Skills, Soft Skills (Sozialkompetenz) ist in der Baubranche im Zusammenhang mit Projektleitern oder Projektmanagern oft zu wenig die Rede. Der Schwerpunkt liegt branchenspezifisch bei der Fach- und Sachkompetenz und selbstverständlich muss sich diese Person auch durchsetzen können. (….der Mann mit der Peitsche)

4 Definitionen

4.1 Die Begriffe Management und Stakeholder

In der Baubranche ist relativ wenig von Projektmanagement die Rede. Üblich sind Ausdrücke und Bezeichnungen wie Projektleitung und Projektleiter.

Was heisst Management?

Management leitet sich ab von englisch manage, dies von italienisch maneggiare „an der Hand führen“, dies von lat. manus „Hand“; die engl. Bedeutung wurde im 17./18. Jh. durch franz. ménagement beeinflusst. Die etymologische Wurzel des Begriffs Management ist
lateinisch, manus agere, und bedeutet „an der Hand führen“.^[4]

Gemäss PMBOK® Guide bedeutet Projektmanagement folgendes:
- Identifizieren von Anforderungen.
- Formulieren klarer und erreichbarer Ziele.
- Ausgleichen der konkurrierenden Bedürfnisse Qualität, Zeit
und Kosten.
- Anpassen der Spezifikationen, Pläne und Vorgehensweisen an die unterschiedlichen
Bedürfnisse und Erwartungen der verschiedenen Stakeholder.
Siehe auch Beilage 9 Anforderungen an das Projektmanagement Seite 44.

Stakeholder ist ein Begriff der in der Baubranche kaum verwendet wird. Auf Projektmanagement übersetzt bedeutet der Ausdruck Anspruchsberechtigte oder Interessenvertreter. Somit kann Stakeholdermanagement in Bauprojekten auch folgendes bedeuten: „Die projektverantwortlichen Personen führen Anspruchsberechtigte und Interessenvertreter an der Hand“

4.2 Projekt, Projektmanagement und Projektleitung

Ein Projekt ist per Definition:^[5]
„Ein Projekt ist ein zeitlich begrenztes Vorhaben, zur Schaffung eines einmaligen Produktes, einer Dienstleistung oder eines Ergebnisses.“

Projektmanagement heisst^[6]

- Umgang mit konkurrierenden Anforderungen an Inhalt & Umfang, Zeit, Kosten, Risiko & Qualität
- Definition klarer und erreichbarer Ziele
- Umgang mit Stakeholder (Anspruchsgruppen) mit unterschiedlichen Bedenken und Erwartungen
- Identifikation und Formulierung der Bedürfnisse

Ein Projektleiter

- ist ein Leader der die richtigen Dinge tut, die Dinge richtig tun überlasst er meistens den Projektmitarbeitern.
- ist leistungsbereit und hat Freude an (je)der Herausforderung.
- verfügt über ein angemessenes Mass an Fachwissen.
- verfügt über ein hohes Mass an Sozialkompetenzen sog. Soft Skills.
- ist eine „eierlegende Wollmilchsau“, könnte auch ein Dirigent sein.

[...]

[1] Siehe: http://www.baselland.ch/fileadmin/baselland/files/docs/parl-lk/berichte/2003/180/2003-180_gpk-puk-ksl.pdf

^[2] Leistungs- und Honorarordnung

^[3] Quelle: SIA News SIA LHO 2003 als Chance.pdf

^[4] Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Management

^[5] Quelle: PMBOK ® Guide Kapitel 1.2.1 Seite 5

^[6] Quelle: Management Consulting Cockpit / mc2