Die Balanced Scorecard in Dienstleistungsunternehmen

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung und Problemstellung

2. Das Konzept der Balanced Scorecard

3. Die Multifunktionalität der Balanced Scorecard

4. Die Multidimensionalität der Balanced Scorecard – die vier Perspektiven nach Kaplan/Norton
4.1. Die Finanzperspektive
4.2. Die Kundenperspektive
4.3. Die interne Perspektive
4.4. Die Lern- und Entwicklungsperspektive

5. Die Implementierung der Balanced Scorecard in Dienstleistungsunternehmen
5.1. Aufbau der Ursache-Wirkungsbeziehung
5.2. Die Verknüpfung verschiedener Balanced Scorecard-Kennzahlen mit der Unternehmensstrategie
5.3. Mit der Balanced Scorecard auf Erfolgskurs im Krankenhaus

6. Kritische Würdigung und Schlussbetrachtung

7. Abbildungsverzeichnis

8. Literaturverzeichnis

1. Einleitung und Problemstellung

In der vorliegenden Hausarbeit wird die Balanced Scorecard, im Folgenden kurz BSC, als ein umfassendes Instrument des Controlling und Managementsystems dargestellt, mit dem Ziel Unternehmensvision und Strategien im Dienstleistungssektor in ein geschlossenes Bündel von Leistungsfaktoren zu übertragen. Der Grundgedanke ist, das BSC Konzept aus theoretischer und praktischer Sicht anhand von konkreten Beispielen aus der Unternehmenspraxis zu vermitteln.

Vor dem Hintergrund immer lauter werdender Kritik an der Eindimensionalität der traditionellen Kennzahlen (Rendite, Gewinn, Kosten/Erlöse) kam es Anfang der 90-er Jahre in der USA zu Überlegungen, die vorhandenen Kennzahlsysteme an die gestiegenen Anforderungen der Unternehmen anzupassen und somit eine sogenannte Balance wesentlicher Erfolgsfaktoren bzw. ein Managementsystem zur Umsetzung von Visionen und Strategien im Unternehmen zu entwickeln. Um dieser Komplexität Rechnung zu tragen, haben Kaplan und Norton die BSC entwickelt. Mit ihrer Hilfe soll zum einen die mangelnde Verbindung zwischen Strategie und operativen Geschäft behoben werden und zum anderen konnte sie die unterschiedlichen Managementinnovationen der letzten Jahre bündeln, so dass es zu einer Erweiterung der traditionellen, vorwiegend bereichsbezogenen Sach- und Formalzielplanungen kam. Die finanziellen und nichtfinanziellen Unternehmensziele konnten verstärkt objektorientiert formuliert und die Strategien stärker operrationalisiert, quantifiziert und komplementär verknüpft werden.¹

Schwerpunkt dieser Arbeit ist das Nutzenpotential der BSC darzustellen, sowie die Möglichkeiten aber auch Grenzen mit Hilfe von wenigen, aber entscheidenden „ausbalancierten“ Kennzahlen die Unternehmung strategisch, flexibel und effektiv zu führen. Es wird detaillierter eingegangen, in wie weit die Kennzahlen der BSC auch zur Kommunikation strategischer Ziele sowie zur Verknüpfung von Visionen und strategischen Zielen mit der täglichen Betriebspraxis der Dienstleistungsunternehmen beitragen können, wie effektiv es von Unternehmen in Deutschland genutzt wird und welche Vor- und Nachteile bei der Implementierung der BSC entstehen können.

2. Das Konzept der Balanced Scorecard

Die Konzepte einer strategischen Unternehmensplanung, welche primär auf Finanzkennzahlen ausgerichtet sind, ziehen in der Praxis von Dienstleistungsunternehmen vermehrt eine nicht geringe Skepsis auf sich. Oft basieren die geäußerten Kritikpunkte darauf, dass die nichtfinanziellen Erfolgspotentiale schlicht aus der strategischen Unternehmensplanung ausgeblendet werden und die kritischen Führungsengpässe sich erst dann in finanziellen Größen niederschlagen, wenn es für Korrekturmaßnahmen in der Regel schon zu spät ist.²

Die von Robert Kaplan und David Norton entwickelte BSC stellt den Unternehmen ein strategisches Planungsinstrument zur Verfügung, das den o.g. Kritikpunkten durch ein ausbalanciertes oder auch als multikriterielles Berichtsbogensystem qualitativer und quantitativer, subjektiver und objektiver sowie strategischer und operativer Indikatoren entgegenwirkt.³ Ziel des BSC Konzeptes ist, dass das Management die Unternehmensumwelt und die eigenen Ziele besser versteht und so zu den Wettbewerbsvorteilen verhelfen kann. Die BSC stellt die Verbindung von Strategieplanung und Aktionsplanung her.

Der BSC liegt die Erkenntnis zu Grunde, dass eine alleinige Steuerung auf Basis operativer bzw. finanzieller Kennzahlen ein Unternehmen eher an zukünftige wertschöpfende Aktivitäten hindert. Im Konzept der BSC werden die traditionellen finanziellen Kennzahlen durch zusätzliche nicht finanzielle Größen wie Kunden-, interne Prozess-, Lern- und Entwicklungsperspektiven ergänzt und somit ausgewogene Wertschöpfungsprozesse zur Umsetzung einer Unternehmensstrategie abgebildet.⁴ Die Ausgewogenheit der BSC bezieht sich auf die ganzheitliche Unternehmensbetrachtung, das heißt es werden folgende Perspektiven berücksichtigt und in die Unternehmenssteuerung integriert:

- finanzielle und nicht-finanzielle Größen (wie attraktiv ist das Unternehmen für seine Kapitalgeber),
- die Kundenperspektive (welcher Mehrwert wird für den Kunden geschaffen und wie wird das Unternehmen vom Kunden wahrgenommen),
- interne und externe Perspektiven, Interessengruppen (Stakeholder), Lern-und Entwicklungsfähigkeit und interne Geschäftsprozesse (wie müssen die Prozesse gestaltet sein, damit die Anforderungen der Kunden optimal erfüllt werden können),
- vorlaufende (Leistungstreiber) und nachlaufende Größen/Ergebnisse (wie müssen die Prozesse gestaltet sein, damit die Anforderungen der Kunden optimal erfüllt werden können).⁵

Durch die Kombination o.g. nicht finanzieller und finanzieller Steuerungsgrößen bietet die BSC ein ausgewogenes Performancebild, das die Selektion von Kennzahlen und somit eine stärkere Berücksichtigung von Frühindikatoren in den Vordergrund stellt. Die BSC bietet ein multifunktionales Mittel an, das formulierte Vision und Strategie des Unternehmens mit dem praktischen Handeln verbindet und stellt den Weg für ein Unternehmen dar, wie es mittel- und langfristig sich entwickeln soll.⁶

3. Die Multifunktionalität der Balanced Scorecard

Eines der zentralen Merkmale der BSC ist ihre Multifunktionalität. Hierzu zählt vor allem der folgende strategische Handlungsrahmen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Die BSC als strategischer Handlungsrahmen (Quelle: vgl. Kaplan, R.S./Norton, D.P. (1997), S. 10)

Die BSC fungiert als eine Strategie für einen Entwurf und die Durchführung des Gesamtkonzeptes zur Erreichung einer Zielposition im Wettbewerb.⁷ Der Balanced- Scorecard-Prozess ist ein Kommunikationsprozess, der mit der Teamarbeit alle organisatorischen Potentiale und das Know-how bei Mitarbeitern sämtlicher Hierarchien aktivieren soll, um im ersten Schritt eine Unternehmensvision gemeinsam zu formulieren und diese anschließend in eine einheitliche Strategie zu übersetzen.⁸ Neben der Formulierung der geeigneten Strategie ist insbesondere deren zielsetzungsgerechte Umsetzung der zentrale und komplizierteste Erfolgsfaktor für die Sicherung des Unternehmenserfolges.⁹ Nachdem die Unternehmensstrategie festgelegt wurde, wird sie anschließend für die jeweiligen Bereiche des Unternehmens in konkrete strategische Zielsetzungen transformiert. Insbesondere in dieser sensiblen Phase der Realisierung offenbart sich häufig eine große Unsicherheit, wie die gewählte Strategie in konkrete Aktionen umgesetzt und deren Erfolge gemessen werden sollte. Hierbei ist die Identifizierung der kritischen Erfolgsfaktoren des Unternehmens von einer großen Bedeutung.¹⁰

Im nächsten Schritt des Scorecard-Prozesses werden die festgelegten strategischen Unternehmensziele mittels sämtlicher unternehmensintensiver Kommunikations-Instrumentarien an alle Mitglieder des Unternehmens vermittelt, mit dem Ziel, die relevanten strategischen Unternehmensziele im gesamten Unternehmen bei allen Mitarbeitern zu verinnerlichen.

Im dritten Schritt werden die strategischen (langfristig zu erreichenden) Zielsetzungen quantifiziert und in einen Planungsprozess integriert. Hier werden die Meilensteine für den finanziellen und nicht-finanziellen Unternehmenserfolg in einen kontinuierlichen Lernprozess gelegt. Die Herausforderungen im Scorecard-Lernprozess liegen insbesondere in der dynamischen Entwicklung der Planung im jeweiligen Unternehmen bzw. an der Kontrolle der umgesetzten Strategien. Die Feedbacks über Erfolg bzw. Misserfolg der jeweiligen Unternehmensstrategie sind in heutigen dynamischen und wettbewerbsintensiven Märkten überlebenswichtig geworden. Sie zeigen, ob die umgesetzte Aktivität ein Erfolg hatte und ob die Strategie in der Zukunft behalten wird oder weiter entwickelt bzw. neu gestaltet werden muss. Hier spiegelt sich die Ausgewogenheit der BSC zwischen Früh- und Spätindikatoren wieder und es wird der Grundsatz der heutigen Marktsituation fundiert: „Nicht die Großen schlucken die Kleinen, sondern die Schnellen die Langsamen“. Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass die Frühindikatoren vor dem Hintergrund der Rechtfertigung des Unternehmens nicht gegenüber den Spätindikatoren vernachlässigt werden dürfen.¹¹ Dieser kontinuierliche Strategieentwicklungsprozess wird als innovativster und wichtigster Aspekt des gesamten Scorecard-Managements angesehen. Hier werden .die Voraussetzungen für eine Lernende Organisation geschaffen. Dieser dynamische Regelkreis wird auch als ein strategisches Radar bezeichnet und dient dazu, frühzeitig Chancen und Risiken in den Geschäftsfelder zu identifizieren um in die gewünschte Richtung beizusteuern.¹²

4. Die Multidimensionalität der Balanced Scorecard – die vier Scorecard Perspektiven nach Kaplan/Norton

Neben der Ausgewogenheit und Operationalisierung von Strategien in definierte Leistungsziele bis auf die unterste Ebene, das so genannte Herunterbrechen von Vision und Strategie bis in einzelne Bereiche hin zu den Mitarbeitern, hat die BSC noch eine weitere Eigenschaft – die strategischen Ziele werden in Kennzahlen ausgedrückt und laut R. S. Kaplan und D. P. Norton in vier grundlegende Perspektiven unterteilt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Die vier Perspektiven der BSC nach Kaplan/Norton (Quelle: vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P. (1997), S. 9)

Diese Einteilung ist zunächst zweckmäßig und dient der besseren Überschaubarkeit und Verständnis des BSC Konzeptes und dessen Funktion. Diese Einteilung wird von Kaplan und Norton nicht als „Zwangsjacke“ gesehen und je nach Tätigkeitsbereiche des Unternehmens und dessen Sichtweisen bezüglich der Umsetzung von Missionen und Strategie kann die Einteilung auf weitere Perspektiven erweitert werden. Als Beispiele seien hier die Lieferantenperspektive, die Kreditgeberperspektive, die öffentliche Perspektive (Bund, Land, Kommunen), die Kommunikations-, Einführungs- und Organisationsperspektiven genannt. Wichtig ist nur, dass das jeweilige Unternehmen seine Vision und Strategien mit Fokus auf die spezifischen Bedürfnisse des jeweiligen Marktes herausfiltert. Beispielsweise führte die National Bank Online Financial Service die BSC ein, um sicherzustellen, dass die Pläne die Vision unterstützen. Die Bank war bestrebt die Frühwarninformationen zu erhalten und operationale Probleme zu vermeiden, mit denen die Unternehmen wie E-Trade, eBay und weitere Dienstleister zu kämpfen hatten.¹³ Wie die Abb. 3 zeigt, kann die Umsetzung für eine Bank wie folgt dargestellt werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Die vier Perspektiven der BSC einer Großbank (Quelle: vgl. Keuper, Frank. (2001), S. 306)

Die Deutsche Bank hat bereits 1998 das BSC Konzept implementiert, um ihre Kunden zufrieden zu stellen bzw. Kundenwünsche zu erfahren und auf dessen Beschwerden schnell einzugehen. Die Bank hat erkannt, dass sich nur das genau steuern lässt, was auch gemessen werden kann.¹⁴

[...]

¹ Vgl. Horvát & Partner (Hrsg.), ( 2001), S. 18 ff

² Vgl. Pfaff, Dieter/Kunz, A. H./Pfeiffer, T. (2000), S. 129

³ Vgl. Keuper, Frank (2001), S. 285

⁴ Vgl. Kah, Evyline, href="http://www.competence-site.de/controlling.ns "www.competence-site.de/controlling.nsf (Stand 2008)

⁵ Vgl. Keuper, Frank (2001), S. 285

⁶ href="http://vgl.www.innovation-aktuell.com/"Vgl. www.innovation-aktuell.com(Stand 2008)

⁷ Vgl. Keuper, Frank (2001), S. 286

⁸ Vgl. Kiunke, Savine ( 2005), S. 147

⁹ Vgl. Horváth, Peter/Gaiser, Bernd (2000), S. 17

¹⁰ Vgl. Keuper, Frank (2001), S. 288

¹¹ Vgl. Wagner, H.-P.(2001), S. 143

¹² href="http://vgl.www.symposion.de/bsc/bsc_03.htm" Vgl. www.symposion.de/bsc/bsc_03.htm (Stand 2008)

¹³ Vgl. Kaplan, Robert/Norton, David (2001), S 103 ff

¹⁴ Vgl. Morganski, Bernd (2003), S. 33