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Managing Operational Risks - Erfassung, Systematisierung und Management von operationellen Risiken im Versicherungssektor

Fachbuch 2007 71 Seiten

BWL - Bank, Börse, Versicherung

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

2. Operationelles Risiko - Begriffsdefinition

3. Systematisierung operationeller Risiken
3.1 Externe Risiken
3.2 Interne Risiken

4. Gesamtrisikospektrum

5. Branchenspezifische Managementlösungen – Eine Notwendigkeit?

6. Der Risikomanagementprozess
6.1 Kommunikation
6.2 Festlegung der Rahmenbedingungen
6.3 Risikobeurteilung
6.3.1 Strategien zur Risikobeurteilung
6.3.2 Risikoidentifizierung
6.3.3 Risikoanalyse
6.3.4 Risikoevaluation
6.4 Risikobehandlung
6.5 Monitoring und Review

7. Operationelles Risikomanagement in der Unternehmenspraxis

8. Fazit

9. Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 4-1: Gesamtrisikospektrum gemäss SST, S.16

Abbildung 4-2: Kategorien organisatorischer Risiken, S.17

Abbildung 6-1: Risikomanagementprozess gemäss AS/NZS 4360:2004, S.23

Abbildung 6-2: Vergangenheits- und zukunftsorientierte Ansätze, S.29

Abbildung 6-3: Szenariotechnik, S.37

Abbildung 6-4: Risikoanalyse-Matrix zur Bestimmung des Risikolevels, S.39

Abbildung 6-5: Eigenkapitalunterlegung und Anforderungen der Basel II Ansätze, S.42

Abbildung 6-6: Risikoart und Steuerungsmassnahme, S.51

Abbildung 7-1: Beitrag einzelner Risikoarten im Bereich operationelle Risiken, S.56

Abbildung 7-2: Eingesetzte Instrumente zur Risikobewertung, S.57

Tabellenverzeichnis

Tabelle 3-1: Systematisierung operationeller Risiken, S.13f.

Tabelle 6-1: Identifikationsmethoden, S.30

Tabelle 6-2: Bewertungsmethoden, S.40

Tabelle 6-3: Klassifikation und Bewertung der Methodengruppen, S.47f.

1. Einleitung

Die Versicherungsbranche befindet sich inmitten veränderter regulatorischer und rechtlicher Rahmenbedingungen und ist zudem mit einer erhöhten Wettbewerbssituation und immer dynamischeren Kapitalmärkten konfrontiert. Mit der Einführung von Solvency II sind Versicherer dazu aufgefordert, ein integriertes und ganzheitliches Risikomanagementsystem einzuführen, mithilfe dessen sich Risiken erkennen, beurteilen und aktiv steuern lassen.1

Spektakuläre Risikofälle in der Bankenbranche haben gezeigt, dass bedeutende Gefahren nicht nur in den bankbetrieblichen Markt- und Kreditrisiken zu finden sind. Vielmehr gehörten operationelle Risiken wie Schwächen in der internen Organisation sowie bei Arbeitsprozessen, Mitarbeiterkriminalität oder Modellfehler zu den Ursachen dieser Verlustfälle.2 Dass sich das Gefahrenpotential operationeller Risiken nicht nur auf die Bankenbranche beschränkt zeigte spätestens der Fall Swiss Life LTS. Allein der jährliche Verlust, der in der Versicherungsbranche durch betrügerische Machenschaften von eigenen Mitarbeitern entsteht, wurde im Jahre 2005 auf ca. 5% sämtlicher Versicherungsprämien geschätzt.3

Sowohl aufgrund neuer regulatorischer und rechtlicher Anforderungen als auch aufgrund ökonomischer Überlegungen nimmt das Management operationeller Risiken daher einen nicht zu unterschätzenden Stellenwert innerhalb der Gesamtrisikosteuerung eines Versicherungsunternehmens ein.

Bedingt durch ihr Kerngeschäft sind Versicherer grundsätzlich mit dem Umgang von operationellen Risiken vertraut, da die meisten vom Versicherer abgedeckten Risiken operationelle Risiken des Kunden darstellen. Dennoch gehört die Versicherungsbranche zum Schlusslicht bzgl. der Entwicklung eines systematischen Risikomanagements für den Umgang mit unternehmenseigenen operationellen Risiken.4

Aufgrund der zunehmenden Bedeutung, die ein adäquates Management operationeller Risiken für die Versicherungsbranche einnimmt, ist das Ziel dieser Arbeit, Gestaltungsmöglichkeiten für den Umgang mit operationellen Risiken innerhalb eines Erstversicherers aufzuzeigen. Es soll hierbei insbesondere der Frage nachgegangen werden, wie sich diese Risiken systematisieren, identifizieren und managen lassen.

Die vorliegende Arbeit ist in sechs Teile unterteilt. Da die Frage nach der Systematisierung operationeller Risiken stark vom Verständnis dieser Risikoart abhängt, wird in einem ersten Teil der Versuch einer Begriffsdefinition unternommen. Darauf aufbauend erfolgt eine Betrachtung möglicher Systematisierungsansätze. In einem dritten Teil dieser Arbeit werden operationelle Risiken nicht mehr isoliert betrachtet sondern innerhalb des Gesamtrisikospektrums eines Versicherers gerückt. Innerhalb des vierten Teils wird unter Verwendung der australisch-neuseeländischen Norm AS/NZS 4360:2004 ein mögliches Risikomanagement-Framework eingeführt, anhand dessen der Managementprozess für operationelle Risiken beschrieben werden soll. Im fünften Teil werden empirische Untersuchungen und Best Practices im Management operationeller Risiken dargelegt. Abschliessen wird die Arbeit mit einem Fazit bezüglich des Umgangs mit operationellen Risiken in der Versicherungsbranche.

2. Operationelles Risiko - Begriffsdefinition

„Operational risk must be defined and that definition communicated in any given organization before it can be measured or managed. It is nearly impossible for a staff at large to be focused on, and committed to, a topic if the topic is not well understood.”5

Obschon ein solides Begriffsverständnis für einen adäquaten Umgang mit operationellen Risiken von grundlegender Bedeutung ist, hat die Versicherungsbranche noch zu keiner gemeinsamen Definition finden können. In einer Studie aus dem Jahr 2002 definierten 41% der Befragten den Begriff als „all non financial types of risk“. 56% definierten ihn als „a distinct set of identified risk sources“ und 62% grenzten operationelle Risiken von strategischen Risiken ab.6

Der ursprünglich als Residualgröße aufgefasste Begriff des operationellen Risikos versuchte die Differenz zwischen dem Gesamtrisiko und den bereits bekannten Risiken zu erfassen.7 Somit entstand eine indirekte Definition des Begriffes, die zunächst insbesondere wegen seiner Einfachheit überzeugte. Aufgrund der mangelnden Abgrenzbarkeit gilt diese Definition heutzutage jedoch als nicht mehr zeitgemäß, da sie auch andere Komponenten umfassen kann, wie bspw. Reputations- oder allgemeines Geschäftsrisiko.8

“In my view, the Basel II definition is the most appropriate one”

Ulf Ronndahl, General Risk Manager IF9

Auf der Suche nach einer positiven Begriffserklärung hat die Definition der Bank for International Settlements (BIS) zunehmend an Bedeutung gewonnen. In Anlehnung an eine von der British Bankers´ Association (BBA), der International Securities Dealers´ Association (ISDA) und der Risk Management Association (RMA) in Auftrag gegebenen Studie sowie publizierten Working Papers des Institutes of International Finance (IIF) und der Industry Technical Working Group on Operational Risk (ITWGOR) definiert die BIS den Begriff als:

“The risk of loss resulting from inadequate or failed internal processes, people and systems or from external events. This definition includes legal risk, but excludes strategic and reputational risk.” 10

Obschon diese Definition weite Beachtung findet und auch für das nach 2007 in Kraft tretende Solvency II relevant zu sein scheint,11 stellt sie dennoch keine allgemein anerkannte Begriffserklärung dar. Kritik wird insbesondere an der Ausklammerung strategischer Risiken und Reputationsrisiken geübt. Diese Abgrenzung ist vor allem in der schwierigen Messbarkeit solcherlei Risiken begründet. Gleichzeitig ist jedoch kritisch zu hinterfragen, ob hierdurch nicht die Gefahr entsteht, dass diesen Risiken weniger Beachtung geschenkt wird.12 Zudem ist auf die enge Verzahnung von strategischen- und Reputationsrisiken einerseits und operationellen Risiken andererseits hinzuweisen. So kann grobes Fehlverhalten von Führungskräften einen direkten Verlust der Reputation des Unternehmens zur Folge haben und/oder die strategische Position des Unternehmens nachhaltig negativ beeinträchtigen.

“[...] it is important to maintain a definition that is meaningful, generally understood, and effective within one´s own organization.”13

Da der Versuch zu einer allgemeingültigen Definition zu gelangen bisher ergebnislos blieb, scheint es umso bedeutsamer für das einzelne Unternehmen, an ihrem eigenen Verständnis von operationellen Risiken zu arbeiten. Denn nur mittels einer gut kommunizierten konsistenten Definition lässt sich eine Grundlage für Diskussionen über den Umgang mit operationellen Risiken schaffen.14

Ein Blick in die Geschäftsberichte grosser Versicherungen zeigt, dass es zunehmend zu einem Konsens über bestimmte Aspekte der Basel II Definition zu kommen scheint. Gleichzeitig werden bestimmte Elemente der Definition individuell angepasst.

Während sich die Versicherungsgesellschaft Zurich Financial Services im Jahre 2003 noch damit begnügte lediglich Beispiele von operationellen Risiken aufzulisten, die eine Anlehnung an die Basel II Definition erkennen lassen, 15 definierte das Unternehmen in ihrem Geschäftsbericht aus dem Jahre 2004 erstmalig operationale Risiken als „Risiken im Zusammenhang mit den Prozessen und internen Kontrollen des Unternehmens“16. In enger Anlehnung an Basel II werden operationale Risiken seit dem Jahr 2005 definiert als „Risiken, die von Mitarbeitern, Prozessen und Systemen des Unternehmens sowie von externen Ereignissen ausgehen“17.

Ähnlich verhält es sich mit dem Versicherer Helvetia Patria. Während operationale Risiken im Jahre 2003 noch gar nicht definiert wurden,18 werden diese ab dem Jahr 2004 bezeichnet als „Risiken der Infrastruktur (z.B. Informatik), der Organisation und Prozesse (z.B. Vertrieb) und der Menschen. Des Weiteren werden externe Ereignisse dazugerechnet“.19 An dieser Stelle ist interessant, dass im Jahre 2006 hinzugefügt wurde, dass reputationale Risiken als Auswirkungsdimension in diesem Begriff eingeschlossen sind.20 Damit weicht Helvetia Patria von der Basel II Definition ab, die aufgrund mangelnder Quantifizierbarkeit reputationale Risiken explizit abgrenzt.

Im Unterschied zu den beiden oben genannten Unternehmen benutzt der Versicherungskonzern AXA keine klare Begriffsdefinition. Interessant ist jedoch, dass er eine Unterscheidung zwischen operationellen und rechtlichen Risiken vornimmt.21 Dies steht im Widerspruch zur Definition der BIS, die rechtliche Risiken als Bestandteil von operationellen Risiken sieht.

Der deutsche Versicherer Allianz definiert den Begriff im Zeitraum 2003-2005 kontinuierlich in enger Anlehnung an Basel II und erklärt ihn im Jahr 2006 letztlich als Risiken die aus „unzureichenden internen Prozessen oder Systemen, menschlichem Versagen oder aus externen Ereignissen erwachsen. Diese Definition umfasst Rechtsrisiken, wohingegen strategische Risiken und Reputationsrisiken in Übereinstimmung mit Basel II ausgeschlossen sind“.22

Wie die Geschäftsberichte zeigen, scheint es verfrüht zu sein, in Bezug auf die Basel II Definition von einer allgemeingültigen Begriffserklärung zu sprechen. Interessant ist hierbei vor allem, dass die unter Basel II und somit voraussichtlich auch unter Solvency II ausgeklammerten Reputations- und strategischen Risiken bei grossen Versicherern oftmals einen Teil des betrachteten Risikospektrums bilden.23 Dennoch verdeutlicht die Entwicklung der letzten Jahre die zunehmende Bedeutung dieser Definition für die Versicherungsbranche und deren Sichtweise hinsichtlich operationeller Risiken.

3. Systematisierung operationeller Risiken

Aufbauend auf der Definition operationeller Risiken kann in einem nächsten Schritt die Klassifikation dieser Risiken erarbeitet werden. Basel II unterscheidet zwischen den Klassifikationsdimensionen Ereignis, Ursache und Auswirkung,24 wobei sich die Definition auf die Ursachen operationeller Risiken stützt. Entsprechend kann eine Einteilung zwischen internen und externen Ursachen vorgenommen werden.

Bei den Kategorien Menschen, Systeme, Prozesse und Externe Events spricht man von operationellen Risiken im engeren Sinne, die bei Banken durch Eigenkapital unterlegt werden müssen. Wie die Basel II Definition von operationellen Risiken gezeigt hat, werden hierbei Reputationsrisiken und strategische Risiken explizit ausgeklammert. Demgegenüber stehen operationelle Risiken im weiteren Sinne, wie bspw. politische Risiken, strategische Risiken, Geschäftsrisiken, steuerliche Risiken oder Reputationsrisiken.25

3.1 Externe Risiken

Externe Ereignisse sind in der Lage signifikante Auswirkungen auf die Tätigkeiten eines Versicherers auszuüben. Dabei ist eine Abgrenzung zu den Versicherungsrisiken des Unternehmens zu beachten. Entsprechend dürfen nur solche externen Ereignisse als operationelle Risiken eingestuft werden, die den einzelnen Versicherer direkt betreffen.

Innerhalb des für Solvency II erstellten Sharma Reports werden fünf verschiedene externe Ursachen von operationellen Risiken dargelegt:26

Ökonomische Entwicklung: Risiko durch ungünstige ökonomische Entwicklungen, inklusive Zinsentwicklung, Inflation und Währungskurse. Obschon man diese intuitiv den Marktrisiken zuordnen würde, können ungünstige Entwicklungen bspw. zum Ausfall bedeutender Vertriebspartner führen.

Entwicklungen im Versicherungsmarkt: Ungünstige Entwicklungen innerhalb des Versicherungsmarktes. Hierzu gehören Veränderungen der Nachfrage und/oder des Angebots von Versicherungsprodukten.

Allgemeine Umweltentwicklungen: Z.B. das Risiko von ungünstigen sozialen, technologischen, politischen, rechtlichen oder sozialen Veränderungen.

Katastrophen: Das Risiko von Katastrophen oder anderen extremen Ereignissen.

3.2 Interne Risiken

In Bezug auf interne Risiken unterscheidet der Sharma Report zwischen sieben verschiedenen Risiken: 27

Datenrisiko: Hierbei wird das Risiko verstanden, unzureichende oder inadäquate Daten zu besitzen resp. zu erheben.

Accountingrisiko: Das Risiko inadäquater, unangebrachter oder falscher externer und/oder interner Berichterstattung.

Technologierisiko: Das Risiko inadäquater oder unangebrachter Benutzung oder Nichtbenutzung von Informationstechnologien.

Distributionsrisiko: Hierbei ist das Risiko inadäquater Kontrolle über die Distribution zu verstehen. Ein solches Risiko tritt insbesondere dort auf, wo die Distribution über Intermediäre abgewickelt wird oder von neuen Technologien abhängt.

Administrationsrisiko: Hierbei wird das Risiko z.B. von fehlerhaften oder inadäquaten administrativen Systemen verstanden. Dies beinhaltet unter anderem auch eine mangelnde oder fehlerhafte Kommunikation zwischen Front- und Back-Office.

Sonstige Operationelle Risiken: Sonstige Risiken, bedingt durch inadäquate oder fehlerhafte interne Prozesse, Menschen oder Systeme, inklusive dem Risiko von ausgelagerten Prozessen („outsourcing risk“).

Reputationsrisiko: Risiko eines Reputationsverlustes.

Die Kategorie Mensch beinhaltet Ursachen von Risiken, die in Zusammenhang mit den Mitarbeitern des Unternehmens stehen wie der Gefahr von Verlusten durch Fahrlässigkeit, Betrug oder Irrtum.28 29 Bei den Ursachen für operationelle Risiken wird dem Faktor Mensch eine bedeutende Rolle beigemessen. So hat eine Untersuchung ergeben, dass in 61% aller untersuchten operationellen Verlustfälle der Mensch als Ursache identifiziert werden musste.30 Sein Verhalten folgt, im Gegensatz zu Systemen und Prozessen, keiner festen Logik und trägt somit entscheidend zur Risikolage des Unternehmens bei. Dabei kann inadäquates oder fehlerhaftes Verhalten auf sämtlichen Hierarchiestufen auftreten, vom Top-Management bis hin zum Sachbearbeiter. Zudem kann dieses Verhalten gewollt oder ungewollt aufgetreten sein. Eine besondere Bedeutung kommt daher der Qualifikation der Mitarbeiter zu. Durch sie soll sichergestellt werden, dass die Mitarbeiter den Anforderungen ihrer Arbeit gewachsen sind, um so etwaiges Fehlverhalten zu vermeiden.

Unter Systeme fallen all jene Risiken, die aus fehlerhaften mathematischen Modellen oder der Informations- und Kommunikationstechnologie des Unternehmens hervorgehen. 31 Durch immer anspruchsvollere und miteinander verknüpfte IT-Lösungen steigt auch die Komplexität und damit die Schadensanfälligkeit solcher Systeme.32

Interne Risiken aus Prozessen können z.B. aus fehlerhaften Prozessen, inadäquaten Organisationsstrukturen oder unzureichenden Kontrollen resultieren. 33 Im schlimmsten Fall kann es bspw. zur Unterbrechung von Geschäftsabläufen kommen.

Die Abgrenzung zwischen operationellen Risiken resultierend aus menschlichem Versagen, Prozessen oder Systemen ist nicht immer eindeutig. So können bspw. Prozessrisiken und menschliches Versagen oftmals nur schwer voneinander getrennt werden. Zudem resultieren aus System- und Prozessrisiken oftmals neue Risiken aus menschlichem Versagen.34

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3-1: Systematisierung operationeller Risiken
(Quelle: Rünger und Walther, 2004, S.13)

Küng hinterfragt, inwieweit eine Kategorisierung gemäss der Risikoursache überhaupt sinnvoll ist. Er bevorzugt stattdessen eine Systematisierung gemäss Risikoereignissen. Dahinter steht die Überlegung, dass sich Schadensereignisse nicht immer einzelnen Ursachen zuordnen lassen, sondern oftmals aus einer Kombination verschiedener Risikoursachen hervorgehen.35

Obschon die Systematisierung operationeller Risiken nicht immer eindeutig verlaufen kann, ist es für die Sicherstellung einer konsistenten internen Risikokommunikation und zum systematischen Umgang mit operationellen Risiken von Bedeutung, dass die Systematisierung als fortlaufender Prozess verstanden wird, der bei Bedarf entsprechend den Notwendigkeiten des Versicherungsunternehmens angepasst werden muss.

4. Gesamtrisikospektrum

Nachdem der Begriff des operationellen Risikos näher erläutert wurde, soll dieser im Folgenden in einen grösseren Kontext gestellt und innerhalb des Gesamtrisikospektrums eines Versicherers betrachtet werden. Hierfür wird zunächst die aufsichtsrechtliche Terminologie des Schweizer Solvenztests (SST) verwendet.

Neben einem verstärkten Konsumentenschutz ist die integrierte Risikosicht ein Kernelement des neuen Aufsichtskonzepts.36 Wie aus Abbildung 4-1 ersichtlich, unterscheidet der SST zwischen drei Arten von Risiken: Finanzrisiken, Versicherungsrisiken und operationellen Risiken. Zudem wird zwischen einer qualitativen und einer quantitativen Risikoevaluation differenziert.

Die Aktivseite der Bilanz eines Versicherers ist typischerweise durch geringes physisches Kapital gekennzeichnet. Stattdessen steht dem Unternehmen Kapital zur Verfügung, dass er gewinnbringend anlegen kann. Hierdurch entstehen Chancen auf Kapitalgewinne, bei gleichzeitiger Gefahr der Wertverminderung. Hinsichtlich der Finanzrisiken unterscheidet das SST zwischen Markt- und Kreditrisiken. Das Marktrisiko als „the general risk of an investment´s losing value“37, beinhaltet u.a. Zinsrisiken, Währungspreis- und Aktienpreisrisiken. Zudem zählen Immobilienpreise und Bewertungsunsicherheiten dazu. Zu den Kreditrisiken, als ein Risiko „[which] involves a loss of value due to the weakening financial position or default of a debtor“38, zählen bspw. das Defaultrisiko, sowie das Migrationsrisiko.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Auf der Passivseite der Bilanz des Versicherers lassen sich dessen Versicherungsrisiken lokalisieren. Diese entstehen z.B. durch (Natur-) Katastrophen, Veränderungen im Alt- oder Neugeschäft, Veränderungen im Versichertenverhalten oder durch ökonomische Faktoren.

Neben der isolierten Betrachtung der einzelnen Seiten der Bilanz existiert ein weiteres Risiko durch Situationen, in denen Verpflichtungen nicht mehr durch die Aktiva gedeckt werden können. Mit diesem Risiko beschäftigt sich das so genannte Asset-Liability-Management (ALM).

Neben diesen beschriebenen Risiken sind Versicherer jedoch mit weiteren Risiken konfrontiert, die sich nicht direkt aus der Bilanz des Unternehmens ableiten lassen. Diese Tatsache wird auch bei dem ab voraussichtlich 2008 in Kraft tretenden Solvency II berücksichtigt, bei dem operationelle Risiken mit in das Gesamtrisikospektrum aufgenommen werden.

Im Gegensatz zur Typologie der Versicherungsaufsicht, die das Ziel des Schutzes des Versicherten verfolgt, setzt sich das (Enterprise Wide) Risk Management aus betriebswirtschaftlicher Sicht das Ziel, den Nutzen der Shareholder zu maximieren: „ Enterprise Risk Management is a holistic, systematic and integrated approach to the management of all key risks and opportunities with the intent of maximizing shareholder value for the enterprise as a whole.“39

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4-2: Kategorien organisatorischer Risiken
(Quelle: Anderson und Schroeder, 2007)

Hinsichtlich der Risiken mit dem ein Unternehmen konfrontiert ist, gibt es eine Vielzahl unterschiedlicher Kategorisierungsversuche. Abbildung 4-2 veranschaulicht eine Differenzierung zwischen Strategic Risks, Operational Risks, Financial Risks und Hazards. Unter Strategic Risks sind hierbei Risiken zu verstehen, die bspw. durch Veränderungen der Nachfrage, neue regulatorische Rahmenbedingungen, veränderte Märkte, politische Ereignisse oder neue Technologien entstehen.

Das Modell des Enterprise Wide Risk Management ist einiger Kritik unterworfen. So wird vor allem bemängelt, dass es sich primär auf das Erreichen bereits gesetzter Ziele und mit den damit in Verbindung stehenden Strategien beschäftigt. Es ist weniger erfolgreich, wenn es darum geht, einen erhöhten Fokus auf die Identifikation neuer Wachstumsmöglichkeiten zu setzen. 40 Dennoch bietet ein integratives Risikomanagement einen systematischen Zugang, um über Risiken nachzudenken und legt die Grundlage zur Identifikation der multidimensionalen Effekte auf das jeweilige Unternehmen. Infolgedessen lässt sich die Entscheidungsqualität von Führungskräften erhöhen und interne Ressourcen lassen sich adäquat und zeitgerecht mobilisieren.41

[...]


1 Vgl. KPMG (2006) S.7

2 Vgl. Rünger und Walther (2004) S.1

3 Vgl. Imfeld, Schweiger und Wegmann (2006), S.18

4 Vgl. Imfeld, Schweiger und Wegmann (2006), S.17

5 Vgl. Hoffmann (2002) S.30

6 Vgl. Tillinghast – Towers Perrin (2002). S.12

7 Vgl. KPMG (2002) S. 23

8 Vgl. Geiger, H. (2000). S. 4-5

9 Im Rahmen eines Vortrages an der Copenhagen Business School zum Thema OPM am 3.April 2007

10 Vgl. BIS (2004) S.137

11 Vgl. Eling, Schmeiser, Schmit (2007) S.6

12 Vgl. Hoffmann (2002) S.30

13 Vgl. Hoffmann (2002) S.53

14 Vgl. Hoffmann (2002) S.54

15 Vgl. Zurich Financial Services (Geschäftsbericht 2003) S.22

16 Vgl. Zurich Financial Services (Geschäftsbericht 2004) S.26

17 Vgl. Zurich Financial Services (Geschäftsbericht 2006) S.51

18 Vgl. Helvetia Patria (Geschäftsbericht 2003)

19 Vgl. Helvetia Patria (Geschäftsbericht 2004) S.38

20 Vgl. Helvetia Patria (Geschäftsbericht 2006) S.151-152

21 Vgl. AXA Versicherung AG (Geschäftsbericht 2006) S.151-152

22 Vgl. Allianz (Geschäftsbericht 2006) S.86

23 Vgl. Herr (2006) S.5

24 Vgl. Imfeld, Schweiger, Wegmann (2006) S.21

25 Vgl. Schäl (2003) S.5

26 Vgl. The London Working Group (2002) S.77

27 Vgl. The London Working Group (2002) S.77f.

28 Vgl. Kratmeier und Hartmann (2005) S.2

29 Vgl. Rünger und Walther (2004) S.10

30 Vgl. Böcker/Gröhn 2002 S.379

31 Vgl. Kratmeier und Hartmann (2005) S.2

32 Vgl. Hirschmann und. Romeike (2007)

33 Vgl. Kratmeier und Hartmann (2005) S.2

34 Vgl. Schäl (2003) S.5

35 Küng (2002) S.14

36 A. Lauper (2006) S.8

37 OECD (2002) S.26

38 OECD (2002) S.26

39 Anderson und Schroeder (2007), Im Rahmen einer Vorlesung zum Thema strategisches Risikomanagement am 13.März 2007 an der Copenhagen Business School

40 Anderson und Schroeder (2007), Im Rahmen einer Vorlesung zum Thema strategisches Risikomanagement am 13.März 2007 an der Copenhagen Business School

41 Anderson und Schroeder (2007), Im Rahmen einer Vorlesung zum Thema strategisches Risikomanagement am 13.März 2007 an der Copenhagen Business School

Details

Seiten
71
Jahr
2007
ISBN (eBook)
9783640436859
ISBN (Buch)
9783640436743
Dateigröße
729 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v136544
Note
Schlagworte
Operationelle Risiken Operationelles Risikomanagement Versicherungsindustrie

Autor

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Titel: Managing Operational Risks - Erfassung, Systematisierung und Management von operationellen Risiken im Versicherungssektor