Verhaltensorientierung im Controlling

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1.. Einführung in das Thema
1.1 Problemrelevanz
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2. Theoretische Grundlagen zur Verhaltensorientierung im Controlling
2.1 Entwicklungsgeschichte
2.2 Begriffsdefinitionen
2.2.1 Verhaltenswissenschaften und Betriebswirtschaftslehre
2.2.2 Controllingbegriff und Controllingverständnis in der Literatur
2.2.3 Verhalten
2.2.3.1 Verhaltenstheorie
2.2.3.2 Handlungstheorie
2.2.4 Zugrunde liegendes Verhaltensverständnis
2.3 Psychologie und Controlling
2.3.1 Grundlagen
2.3.2 Psychologische Phänomene und deren Auswirkung auf Controlling
2.3.2.1 Informationsverarbeitung im Affekt
2.3.2.2 Soziale Einflüsse
2.3.2.3 Urteilsverzerrungen

3. Grundkonzeptionen der Verhaltensorientierung und ihre Relevanz für das Controlling
3.1 Ökonomischer Ansatz und Bezug zum homo oeconomicus
3.1.1 Grundlagen des ökonomischen Ansatzes
3.1.2 Annahmen des ökonomischen Verhaltensmodells
3.1.3 Relevanz für das Controlling
3.2 Prinzipal-Agenten-Theorie
3.2.1 Grundlagen
3.2.2 Relevanz für das Controlling
3.3 Konzept des internen Modells
3.3.1 Grundlagen
3.3.2 Relevanz für das Controlling

4.. Verhaltensorientiertes Controlling in der heutigen Praxis
4.1 Eigenschaften und Fähigkeitsprofil von Controllern
4.1.1 Grundlagen
4.1.2 ICV Studie
4.1.3 DAX 30 Studie
4.1.3.1 Fachliche Fähigkeiten
4.1.3.2 Geschäftskenntnisse
4.1.3.3 Managementfähigkeiten
4.1.4 Beurteilung der Ergebnisse beider Studien
4.2 Information Overload
4.2.1 Problemstellung
4.2.2 Wesen, Modelle und Ursachen
4.2.3 Konsequenzen des Information Overload für Manager als Entscheidungsträger
4.2.4 Konsequenzen des Information Overload für das Controlling
4.2.4.1 Controllingrelevanz des Information Overload
4.2.4.2 Handlungsempfehlungen für das Controlling
4.3 Verhaltensrelevante Wirkungen ausgewählter Controlling Instrumente
4.3.1 Budgetierung
4.3.1.1 Definition
4.3.1.2 Problemstellung aus verhaltensorientierter Sicht und Konsequenzen für Controller
4.3.1.3 Praktische Erfahrungen ausgewählter Beispiele aus der Budgetierungspraxis
4.3.2 Investitionsentscheidungen
4.3.2.1 Definition
4.3.2.2 Problemstellung aus verhaltensorientierter Sicht und Konsequenzen für Controller
4.3.3 Kennzahlen
4.3.3.1 Definition
4.3.3.2 Problemstellung aus verhaltensorientierter Sicht und Konsequenzen für Controller
4.3.4 Target Costing als Beispiel für neuere Instrumente
4.3.4.1 Definition
4.3.4.2 Verhaltensorientierte Effekte und Konsequenzen für Controller

5... Schlussfolgerungen und Ausblick

Literaturverzeichnis

Internetquellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Grundlegende Annahmen des ökonomischen Ansatzes und der Bezug zum homo oeconomicus

Abbildung 2: Schema des ökonomischen Verhaltensmodells

Abbildung 3: Grundstruktur der Prinzipal-Agenten-Beziehung

Abbildung 4: Aktuelle Voraussetzungen für den Controllerberuf gemäß der ICV-Studie

Abbildung 5: Zukünftige Voraussetzungen für den Controllerberuf gemäß der ICV-Studie

Abbildung 6: Priorisierung der Fähigkeiten durch die Controllingleiter

Abbildung 7: Determinanten des Information Overload.

Abbildung 8: Zusammenhang zwischen Informationsbelastung und Ent­scheidungsqualität.

Abbildung 9: Ursachen von Information Overload

Abbildung 10: Prozessschritte der Budgetierung

Abbildung 11: Phasen der Investitionsplanung und -kontrolle

Abbildung 12: Erstellungs- und Verwendungsprozess von Kennzahlen

Abbildung 13: Grundsätzliches Vorgehen des Target Costings

1. Einführung in das Thema

Zur Einführung in das Thema Verhaltensorientierung im Controlling wird zunächst die Relevanz der Problematik aufgegriffen. Dies stellt damit die Grundlage für die vorliegende Arbeit dar. Im Anschluss daran wird ein kurzer Überblick über die Ziele und den Aufbau dieser Arbeit gegeben.

1.1 Problemrelevanz

Controller werden in der Mehrheit der Lehrbücher und Veröffentlichungen als Verkörperung von „rationaler Nüchternheit, Analytik und Zahlenfokussierung [dargestellt]. Für sie zählen Fakten, keine Emotionen oder Intuition.“^[1]Weber, Schäffer und Hirsch sind jedoch der Meinung, dass dies nur einem Teil der Wahrheit entspricht.^[2]

Der Controller hat die Aufgabe dem Management zur Seite zu stehen. Er strebt eine Darlegung der Konsequenzen bestimmter Urteile und Verhaltens­weisen ohne Verzerrungen an. Controller sollen dem Management nicht nur allgemein gültige Messinstrumente als Orientierungsgrundlage anbieten, sondern auch auf die jeweiligen Eigenschaften, Präferenzen und Zielvor­stellungen der Manager eingehen können. Denn gerade bei Managern differieren diese oft, da sie individuelle Charaktereigenschaften besitzen und unterschiedlich geprägt sind. Controller müssen genau den Unterschied erkennen, ob es sich um die eigenen Ziele des Managers handelt oder um die des Unternehmens. Erst dann kann der Controller gezielt darauf ein­gehen. Sie müssen somit einschätzen können, wie sie konkrete Thematiken vortragen, mit welchem Informationsvolumen sie die Manager konfrontieren dürfen und wie viel Zeit sie für betriebswirtschaftliche Erklärungen aufwenden müssen. Schließlich müssen sie auch abwägen, wann ein Überangebot an Informationen, ein sogenannter Information Overload^[3], vorliegt und der Manager mit den gelieferten Informationen überfordert sein wird. Weiterhin müssen Controller ein Gefühl dafür haben, inwieweit Manager in bestimmten Situationen die falschen Entscheidungen treffen bzw. ein Risiko dafür vorhanden ist.^[4]Fehlentscheidungen der Manager können zum einen aufgrund psychologischer Phänomene entstehen, zum anderen kann es sich dabei auch um eine bewusste Manipulation handeln.^[5]Weber et al. sind der Meinung: „Alle Entscheidungen im Unternehmen werden von Menschen getroffen - der Mensch mit seinen beschränkten Fähigkeiten und seinen oft allzu menschlichen Eigenschaften trägt die Verantwortung für alle Vorgänge im Unternehmen.“^[6]Es wird also die Notwendigkeit deutlich, dass sich Controller zunehmend mit verhaltens­bezogenen Themen wie Konfliktlösungsfähigkeit, Standfestigkeit, Kommuni­kationsfähigkeit und ähnlichen Fähigkeiten beschäftigen müssen. Controlling muss als verhaltensrelevanter Prozess verstanden werden, „der Menschen und ihr Verhalten in den verschiedensten Aufgabenbereichen der Unter­nehmung unmittelbar beeinflusst.“^[7]Während das Eingehen auf Verhalten, den Faktor Mensch sowie auf typische menschliche Fehler immer mehr in den Vordergrund rückt, sollte es jedoch nur eine Ergänzung zu den analytischen Fähigkeiten darstellen, denn für jeden Controller muss fachliches Wissen eine selbstverständliche Voraussetzung sein. Der Controller sollte demnach sowohl verhaltensbezogene als auch fachliche Fähigkeiten besitzen und vor allen Dingen auch einsetzen können, um erfolgreich zu sein.^[8]

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Ziel der Arbeit ist es, die Verhaltensorientierung im Controlling vor einem theoretischen und praktischen Hintergrund näher zu betrachten. Dabei wird aufgezeigt, aus welchen Gründen und inwiefern die Bedeutung der Verhaltensorientierung im Controlling immer wichtiger wird.

Die vorliegende Arbeit stellt zunächst in Kapitel zwei die theoretischen Grundlagen des verhaltensorientierten Controllings vor. Dabei wird auf Hintergründe, die Entwicklungsgeschichte sowie auf begriffliche Grundlagen eingegangen, bevor das Verhaltensverständnis im Controlling definiert wird, das dieser Arbeit zugrunde gelegt wird. Kapitel zwei behandelt zudem eine nähere Erläuterung des Themas Psychologie und Controlling. Dabei soll auf die Grundlagen sowie auf psychologische Phänomene eingegangen werden. In Kapitel drei werden anschließend die Grundkonzeptionen der Verhaltensorientierung und deren Relevanz für das Controlling dargestellt. Dabei wird auf den ökonomischen Ansatz (homo oeconomicus), die Prinzipal-Agenten-Theorie sowie das Konzept des internen Modells eingegangen, die eine grundlegende Bedeutung für die Verhaltens­orientierung darstellen.

Kapitel vier befasst sich schließlich mit der praktischen Durchführung eines verhaltensorientierten Controllings. Hier wird zunächst das Fähigkeits- und Eigenschaftsprofil eines Controllers mit Hilfe zweier Studien erarbeitet, bevor auf das Phänomen des Information Overload eingegangen wird. Anschließend werden die verhaltensrelevanten Wirkungen ausgewählter Controlling Instrumente dargestellt. Dabei werden die traditionellen Instrumente, wie die Budgetierung, Investitionsentscheidungen, Kennzahlen sowie das Target Costing als Beispiel für ein neueres Instrument, behandelt. Kapitel fünf schließt die Arbeit mit einer Schlussfolgerung und einem Ausblick ab.

2. Theoretische Grundlagen zur Verhaltensorientierung im Controlling

2.1 Entwicklungsgeschichte

In der angloamerikanischen Literatur gilt die Forschung des Zusammenhangs zwischen Controlling und Verhalten unter dem Begriff des Behavioral Accounting seit langem als etabliert. Als Wegbereiter eines Verhaltensorientierten Controllingansatzes kann Argyris gesehen werden, der 1952 sein Werk ,The Impact of Budgets on People‘^[9]veröffentlichte. Weitere fundamentale Publikationen wie die von Devine (I960)^[10], Stedry (I960)^[11], Golembiewski (1964)^[12]und Willingham (1964)^[13]folgten in den sechziger Jahren.^[14]Mit der Nobelpreisvergabe 2002 an Daniel Kahneman und Vernon L. Smith, die das klassische Modell des homo oeconomicus in Frage stellten und verhaltenswissenschaftliche Ansätze in die Wirtschaftswissenschaften integrierten, wurde das Thema Verhaltens­orientierung gewürdigt.^[15]

Obwohl Schmalenbach bereits 1947/48 verhaltensbezogene Aspekte des Rechnungswesens als Forschungsgebiet aufzeigte, wurde in der deutschen betriebswirtschaftlichen Forschung das Thema Mensch lange Zeit nur wenig berücksichtigt.^[16]Immer wieder wurde die Einbeziehung von psychologischen

Erkenntnissen in die Wirtschaftswissenschaften gefordert, bisher jedoch kaum verwirklicht.^[17]So lässt sich zum Beispiel das Schlagwort Verhaltensorientierung in vielen Standardwerken der Betriebswirtschafts­lehre nicht finden und auch ausgewählte Publikationen zu dieser Thematik sind noch selten.^[18]

Deyhle^[19]trug mit seinem Werk dazu bei, ein zukunftsweisendes Bild der Controller in der Öffentlichkeit zu vermitteln. Seine grundlegenden Gedanken wurden später von der Theorie aufgegriffen und bei der Entwicklung des sogenannten verhaltensorientierten Controllings berücksichtigt.

Für die Entwicklung einer verhaltensorientierten Controllingforschung ist der Einbezug anderer Wirtschaftszweige, insbesondere der Soziologie und Psychologie, von enormer Bedeutung.^[20]Ebenso müssen Verfahren und Methoden des Controllings aus verhaltensorientierter Sichtweise kritisch hinterfragt werden. Dies betrifft auch die Wirkungen von Controllingsystemen auf Motivation und Leistung der Mitarbeiter. Nur so ist es möglich, Grundlagen für verhaltensorientierte Instrumente und Systeme des Controllings zu schaffen.^[21]

2.2 Begriffsdefinitionen

2.2.1 Verhaltenswissenschaften und Betriebswirtschaftslehre

Die Sozialwissenschaften beschäftigen sich mit „dem Menschen als soziales Phänomen und mit den institutionellen und organisatorischen Voraussetzungen für menschliches Handeln und Zusammenleben in

Gemeinschaften und Gesellschaften.“^[22]Von besonderem Interesse sind hierbei die Ursachen und Wirkungen menschlichen Handelns. Damit steht die Sozialwissenschaft in einem engen Verhältnis zu der Verhaltens­wissenschaft, da bei beiden ein Zusammenhang zum menschlichen Verhalten besteht. Staehle interpretiert die Sozialwissenschaften als übergeordnetes Forschungsgebiet zu dem die Wirtschaftswissenschaften wie zum Beispiel die Rechts- und Betriebswirtschaft gehören.^[23]Die jeweiligen Wirtschaftsbereiche setzen jedoch in der Forschung auf unterschiedliche Schwerpunkte. So forschen die Soziologen über den Ursprung der Entwicklung und die Struktur der Gesellschaft, während die ökonomische Verhaltensforschung Verhaltens- und Handlungsweisen im Wirtschaftsleben untersucht. Als Teilgebiet der Betriebswirtschaft besteht demnach auch zwischen dem Controlling und der Verhaltenswissenschaft ein enger Zusammenhang.^[24]

2.2.2 Controllingbegriff und Controllingverständnis in der Literatur

Das Controlling stellt in funktionaler Hinsicht eine Teilfunktion der Unternehmensführung dar, das die zielorientierte und rationalitätssichernde Steuerung und Koordination von Planung, Kontrolle und Informations­versorgung zur Aufgabe hat.^[25]

Mit dem Begriff Controlling wird aber auch eine das Management unterstützende Institution angesprochen. Diese ist in großen Unternehmen häufig organisatorisch verselbständigt und übt Controllingaufgaben aus. Sie dient der Entlastung von Managern. Träger dieses institutionalisierten Controllings ist der Controller.

Das Controlling im Allgemeinen gibt der Führung die Möglichkeit, notwendige Steuerungsaufgaben zu erkennen und zu nutzen und damit durch Planung ein zielorientiertes Anpassen der Unternehmung an betriebliche Veränder­ungen zu erreichen.

Die Controllingliteratur wies in den letzten drei Jahrzehnten zahlreiche Konzeptionen darüber auf, was Controlling ist bzw. sein soll. In dieser Diskussion nahmen nachfolgende, in zeitlicher Entwicklung angeordnete, vier Sichtweisen eine bedeutende Rolle ein: Controlling als Informationsver­sorgung, Controlling als Planung und Kontrolle, Controlling als Koordination sowie Controlling als Rationalitätssicherung.^[26]

Das zuerst entwickelte theoretische Verständnis von Controlling sieht dieses als Informationsversorgung. Aus dieser Perspektive dient Controlling dazu, Informationen zu beschaffen, aufzubereiten und bzgl. ihrer Anwendbarkeit zur Steuerung des Unternehmens zu überprüfen.^[27]Das Controlling soll dazu beitragen die Transparenz über betriebswirtschaftliche Informationen, wie zum Beispiel Kosten- und Ergebnisinformationen, zu verbessern. Zusätzlich sollen Kostenrechnungs- und Managementinformationssysteme imple­mentiert werden.

Als nächste Stufe im Verständnis von Controlling hat sich eine Betrachtung des Controllings als Planung und Kontrolle herausgebildet. Dieses Controllingverständnis beschreibt eine konsequente Zielausrichtung des Unternehmens auf Basis einer ergebnisorientierten Planung sowie eine Überwachung der Plandaten durch Zielvereinbarungen und Zielerreichungs- analysen.^[28]

Das in der Theorie heute wohl noch am häufigsten aufgestellte Controllingverständnis definiert Controlling als eine Funktion, die unterschiedliche Führungsteilsysteme des Unternehmens aufeinander abstimmt. Diese Koordination impliziert die Abstimmung einzelner Entscheidungen auf ein gemeinsames Ziel.^[29]Die Koordinationsfunktion des Controllings wird durch die steigende Komplexität der Unternehmensführung und die daraus resultierenden Koordinationsdefizite begründet.^[30]Die Frage wie viele und welche Führungsteilsysteme zu koordinieren sind, ist in der Literatur umstritten. So beschränkt Horváth die Koordinationsfunktion des Controllings auf das Informations-, das Planungs- und das Kontrollsystem^[31]während Wöhe und Küpper zwei weitere Teilsysteme, das Personalführungs­und Organisationssystem, in ihre Betrachtung hinzuziehen.^[32]Das jüngste in der Literatur diskutierte Controllingverständnis interpretiert das Controlling als Rationalitätssicherung der Führung. Controlling stellt hierbei eine Führungs- und Managementunterstützungsfunktion dar. Dies schließt die Übernahme von Informations-, Planungs-, Kontroll- und Koordinations­aufgaben mit ein, erweitert die Funktion des Controllings aber auch um die Notwendigkeit des frühzeitigen Erkennens, Verminderns und Beseitigens von Rationalitätsdefiziten, zum Beispiel des Vermeidens von Fehlentscheidungen durch Manager.^[33]Ebenso wie Controller können auch andere Aufgabenträger, wie Abteilungen, Manager oder Berater diese spezifische Funktion des Controllings erfüllen.

Das von Weber und Schäffer entwickelte Konzept der Rationalitätssicherung räumt kognitiven und motivationsbezogenen Begrenzungen von Managern eine zentrale Bedeutung ein. Diese sollen durch das Handeln von Controllern als „Counterpart“^[34]ausgeglichen bzw. beschränkt werden. Dabei ist es wichtig, dass Controller ausreichende Fähigkeiten zur Beeinflussung besitzen, um von den Managern in ihrer Funktion als Counterpart angesehen und ernst genommen zu werden. Ziel der Counterpartfunktion ist es, eine Steigerung von Wirksamkeit und Nutzen zu erreichen.^[35]

2.2.3 Verhalten

Der Terminus Behavioral Sciences fand seinen Ursprung in den USA und stellt im deutschsprachigen Raum eine relativ neue Perspektive dar. Im Verhältnis zu dem deutschen Begriff Verhaltenswissenschaften liegen jedoch gewisse Abweichungen vor. So wird zum Beispiel in der deutschsprachigen sozialwissenschaftlichen Forschung die Handlungs- und Verhaltenstheorie getrennt voneinander betrachtet. Folglich liegt eine Ungenauigkeit bei der Übersetzung des Fachbegriffs behavioral mit verhaltensorientiert vor, da der Gegenstand der Untersuchung nach dem Stand der Forschung in Deutschland noch nicht deutlich festzulegen ist.^[36]

Nachfolgend soll darauf eingegangen werden, was unter den Begriffen Verhaltens- und Handlungstheorie zu verstehen ist.

2.2.3.1 Verhaltenstheorie

Die Verhaltenstheorie wird als ein individualistischer Ansatz betrachtet, der eine historische Verknüpfung zu psychologischen Lerntheorien erkennen lässt. Kernpunkt der Verhaltenstheorie ist die Erklärung menschlichen Verhaltens mit Hilfe von Gesetzmäßigkeiten. Der Verhaltenstheoretiker wird dabei in die Rolle eines externen Beobachters versetzt und die zu erklärenden Verhaltensweisen werden als externe Daten betrachtet.^[37]Dies bildet einen entscheidenden Unterschied zu der im nachfolgenden Kapitel erläuterten Handlungstheorie. „Im Sinne dieser Auffassung ist Verhalten eine sichtbare und/oder mentale Aktivität, die durch Stimuli, vermittelt durch kognitive Prozesse, zustande kommt. Ursprünglich war der Begriff allein den sichtbaren oder beobachtbaren Verhaltensweisen vorbehalten.“^[38]

2.2.3.2 Handlungstheorie

Ebenso wie die Verhaltenstheorie ist auch die Handlungstheorie im Rahmen eines theoretischen Individualismus^[39]zu betrachten. In der Wissenschaft ist man sich über eine genaue Definition und Abgrenzung des Handlungsbegriffs nicht einig. So beschreibt Süßmair menschliches Handeln, nach einer Definition von Pareto, als „willens-, gefühls- und instinktbestimmt.“^[40]Pareto legte demnach diese drei Ebenen an Handlungen fest. Max Weber dagegen stellte vier verschiedene Handlungstypen fest: das traditionelle, das wertrationale, und das zweckrationale Handeln sowie das Handeln im Affekt.^[41]Mit dieser Kategorienbildung wird die Komplexität menschlichen Handelns leichter erfassbar werden.

Handeln kann definiert werden als „Aktivität, die aufgrund spezifischer mentaler Ereignisse zustande kommt (wie Überlegungen, Kalkulationen, Intentionen etc.), aber nicht als notwendige Reaktion auf die Einwirkung eines Reizes.“^[42][43]Eine Handlung wird demnach nur über die individuelle Betrachtungsweise des Handelnden interpretiert. Für die Analyse der Handlungen werden besonders diejenigen Aspekte rekonstruiert, die für den Handelnden selbst einen maßgeblichen Einfluss darstellten.

Zwischen der Verhaltens- und Handlungstheorie lassen sich einige Überschneidungen feststellen, da beide Theorien einen ähnlichen Themenbereich besitzen. Der Hauptunterschied liegt jedoch im wissen­schaftstheoretischen Anspruch begründet. Die Handlungstheorie hat im Gegensatz zu der Verhaltenstheorie die Auffassung, dass es keine kausal bestimmenden Reize gibt, die von außen eine Person beeinflussen und bei dieser daraufhin ein bestimmtes Verhalten hervorgerufen wird. Sie erweitert die Sichtweise um die Begriffe Person, Handlung und Handlungsobjekt, die als sehr bedeutend für die Handlungstheorie betrachtet werden.^[44]

2.2.4 Zugrunde liegendes Verhaltensverständnis

Das Hauptaugenmerk dieser Betrachtung richtet sich in Bezug auf die Termini Verhalten und Controlling auf die Verhaltenswirkungen interner Planungs-, Steuerungs- und Kontrollinstrumente sowie die damit im Zusammenhang stehenden Auswirkungen zur Unterstützung von Führungs­prozessen. Dabei sind die Verhaltensweisen der Mitarbeiter im Unternehmen der Kernpunkt der Untersuchung. „Verhalten umfasst dabei sämtliche stimulierte und/oder absichtsgeleitete Aktionen bzw. Zustände, unabhängig davon, ob reagierende oder intendierte Wesensmerkmale fokussiert werden. Das Entscheidungsverhalten ist als eine Facette des Verhaltensspektrums zu sehen. Basis des Handlungsraums in Organisationen sind explizite bzw. implizite Vertragsbeziehungen.“^[45]

2.3 Psychologie und Controlling

2.3.1 Grundlagen

Durch die bisher noch nicht weit fortgeschrittene Entwicklung einer verhaltensorientierten Controllingtheorie im deutschsprachigen Raum einerseits und der Erfolg der Behavioral Accounting-Forschung in den USA auf der anderen Seite wird deutlich, dass ein Heranziehen der Erkenntnisse aus den Verhaltenswissenschaften nötig ist, um controllingrelevante Phänomene erklären zu können.

Hirsch vertritt dabei die Meinung: „Wenn es gelingt, durch die Heranziehung von Erkenntnissen aus der Psychologie im Sinne eines höheren Erkenntnisgewinns, bessere Erklärungsansätze für Fragestellungen im Rahmen der Tätigkeit von Controllern zu entwickeln, besteht die Chance einer verbesserten theoretischen Fundierung der Tätigkeit von Controllern und auch der Controllingfunktion.“^[46]

2.3.2 Psychologische Phänomene und deren Auswirkung auf Controlling

Nachfolgend werden drei verschiedene psychologische Phänomene und deren Auswirkungen auf die Arbeit der Controller beschrieben. Zudem werden die Konsequenzen für die Controller zur Rationalitätssicherung des Managements herausgearbeitet. Bei den oben genannten Phänomenen handelt es sich zum einen um Gefühle bzw. Affekte, die sich auf unsere Informationsverarbeitung auswirken, zum anderen um soziale Einflüsse und Urteilsverzerrungen.

Treten diese Phänomene auf, sind die Handlungen nur dann als rational anzusehen, wenn eine Nachvollziehbarkeit für den Handelnden und Kenntnisse der jeweiligen Situation vorliegen.

2.3.2.1 Informationsverarbeitung im Affekt

Gedanken beeinflussen die Gefühle.^[47]Es lassen sich Beispiele dafür anführen, welchen Einfluss Gedanken an bestimmte Situationen, wie beispielsweise Präsentationen vor dem Management, Prüfungen oder auch freudige Momente, wie zum Beispiel die Bekanntgabe einer erfolgreich absolvierten Prüfung, auf Gefühle haben. „Diese Phänomene, die sich im Negativen hin zu Teufelskreisen entwickeln können, werden im Positiven von den Ansätzen zum ,positiven Denken‘ genutzt.“^[48]Damit dies, sowohl im positiven als auch im negativen Sinn passieren kann, ist auch der Umkehrschluss nötig. D.h., dass auch Gefühle die Gedanken beeinflussen müssen.

Menschen haben das Bedürfnis negative Affekte in jeweiligen Situationen und auch zukünftig zu vermeiden. Dazu müssen sie die Ursachen für diese ergründen, um das Auftreten solcher negativen Affekte zu verhindern. Bei positiven Affekten bleibt die Suche nach Gründen aus, denn kaum jemand möchte eine positive Atmosphäre verhindern. In solchen Situationen, in denen Menschen positiv gestimmt sind, wird ihnen eine Änderung von Meinungen und Entscheidungen erleichtert.^[49]

Affekte, die sich in der Urteilsbildung von Controllern finden lassen, werden von ihnen selbst missachtet und unterschätzt. Sie gehen sogar von einer Unmöglichkeit des Auftretens affektiver Beeinflussungen in ihren Urteilen und Entscheidungen aus. Dies liegt vor allem an ihrer „professionalen Neutralität“^[50], mit welcher sie sich häufig schützen.

„Controller [...] halten die Argumente ihrer Umwelt stets für rational.“^[51]Diese Annahme ist jedoch nicht immer richtig und kann dazu führen, dass das Verhalten und die Entscheidungen von Managern falsch interpretiert werden. Denn auch Entscheidungen von Managern werden fälschlicherweise keine affektiven Einflüsse unterstellt.^[52]

Um die Rationalität zu sichern, müssen die Menschen lernen, mit diesen Affekten umzugehen. Diese lediglich steuern oder gar vermeiden zu wollen, reicht dabei nicht aus. Entsteht die Vermutung, dass Entscheidungen von Managern affektiv beeinflusst sind, müssen sie vom Controller auf dieses Phänomen hingewiesen und es ihnen erklärt werden. In angeregten Diskussionen sollte zudem mit guten Argumenten solange gewartet werden, bis die Beteiligten wieder weniger aufgebracht sind, so dass sie diese entsprechend annehmen und schätzen können. Zu einseitige Gedanken und Einstellungen von Managern sollten als das verstanden werden was sie sind: „eine affektive Färbung, keine bewusste Manipulation.“^[53]

2.3.2.2 Soziale Einflüsse

Sozialer Einfluss bedeutet gemäß Weber „die Veränderung von Urteilen, Meinungen und Einstellungen eines Menschen als Ergebnis der Konfrontation mit den Urteilen, Meinungen und Einstellungen anderer.“^[54]Hierbei lassen sich insbesondere in Gruppensituationen zwei Phänomene feststellen: Konformitätsverhalten und Gruppenpolarisierung.^[55]Mit Konformität ist das Verhalten gemeint, bei dem die eigenen Urteile und Meinungen an die Gruppenmeinung angepasst werden. Dabei sind vor allen Dingen die Motive interessant, die ein solches Konformitätsverhalten hervorrufen. So nennt zum Beispiel Weber die Einschmeichelkonformität. Dieses Verhalten meint das Einschmeicheln bei Personen, indem man bestimmte Ähnlichkeiten vortäuscht. Dabei ist eine rein berechnende Taktik zu beobachten, denn Menschen, die einem ähnlich sind bzw. die man als ähnlich empfindet, werden häufig auch als sympathisch empfunden. Ein Beispiel dafür bildet das Anpassungsverhalten im persönlichen Auftreten, wie Kleidungsstil, Meinungen oder Interessen von Bewerbern, Prüflingen, etc. Weber beschreibt eine weitere Konformität, die Selbstsicherheitskonformität. Hierbei wird eine individuelle Sicherheit bei Meinungsäußerungen erzeugt, indem Nähe zu einer Bezugsgruppe geschaffen wird. Desweiteren nennt Weber die Gehorsamkeitskonformität, die sich durch das Androhen von Sanktionen ergibt.

Konformitätsverhalten scheint nützlich zu sein. „Menschen suchen in unstrukturierten und mehrdeutigen Situationen einen Bezugsrahmen, der durch eine Majorität gegeben werden kann und Sicherheit verspricht.“^[56]Denn ein erheblicher Teil von dem, was man im Laufe des Lebens lernt, beruht auf Informationen und Beiträgen, die man von anderen erhält.

Die Gruppenpolarisierung beschreibt diejenige Situation, in der die Gewichtung der Gruppendiskussion wesentlich stärker wird, als die Meinungen einzelner Personen zuvor waren. Dabei ist eine zunehmende Risikobereitschaft zu beobachten. Das Gruppendenken stellt eine extreme Form der Gruppenpolarisierung dar. Nach Janis entsteht Gruppendenken wie folgt: „When [..] [people] are deeply involved in a cohesive in-group, when the members’ strivings for [..] [consensus] override their motivation to realistically appraise alternative courses of action.“^[57]Dieser Effekt lässt sich vor allen Dingen dann feststellen, wenn der Führer der Gruppe von einer bestimmten Lösung überzeugt ist und keine Möglichkeit besteht, dass die Gruppe durch andere Informationen beeinflusst wird.

Häufig wird Controllern ein einschmeichelndes Verhalten zugeschrieben. Jedoch sind Controller, ebenso wie die Manager, einem Gruppenzwang ausgesetzt. Auch sie wollen Bestätigung erfahren, indem sie durch Dritte eine gewisse Sicherheit vermittelt bekommen.

Eine Rationalitätssicherung des Managements kann nur dann erfolgreich sein, wenn eine bestimmte Verhaltenskultur im Unternehmen gelebt wird. So müssen Verhaltensregeln für Situationen festgelegt werden, von denen das Management betroffen ist. Zudem müssen die Informationsquellen für Gruppendiskussionen erweitert werden. Dadurch wird es beispielsweise möglich, dass die später beteiligten Mitarbeiter aktuell entwickelte Lösungen beurteilen können.

2.3.2.3 Urteilsverzerrungen

„Aufgrund von Beschränkungen an Informationen, an Zeit und an kognitiven Kapazitäten nutzt der Mensch sogenannte Heuristiken^[58], um ein Urteil zu fällen.“^[59]Dadurch wird es ihm möglich, sich schrittweise an eine bestimmte Situation oder Thematik anzunähern, auch wenn er nicht im Besitz vollständiger Informationen ist.^[60]Zudem kann ein Mangel an notwendiger Fassungskraft vorliegen, um eine Verarbeitung dieser Informationen zu ermöglichen. Dieses Heranziehen von Heuristiken lässt sich auch häufig in Unternehmen vorfinden. So lassen sich zum Beispiel zukünftige Zahlen und Daten hochrechnen.

Die Verfügbarkeit (Availability)^[61]bildet ein Beispiel für Heuristiken. Um eine Einschätzung darüber geben zu können wie oft ein bestimmtes Ereignis eintritt bzw. wie wahrscheinlich es ist, dass es überhaupt eintritt, erinnert man sich häufig an ähnliche Ereignisse. Ein Beispiel dafür ist die Einschätzung einer zukünftigen Entwicklung eines Marktes. Die Mitarbeiter versuchen sich an bereits erlebte Situationen zu erinnern, um dadurch die derzeitige bewerten zu können. Dies gelingt umso besser, je häufiger man sich an ähnliche Situationen erinnert. Dabei sollten aber auch diejenigen Situationen mit einbezogen werden, bei denen das gewünschte Ergebnis nicht erzielt wurde. Es darf allerdings nicht außer Acht gelassen werden, dass dabei auch Fehlinterpretationen auftreten können. Lösungen, die weder komplex noch unklar erscheinen, lassen sich wesentlich leichter verstehen und umsetzen. Hinzu kommen Fehlurteile, die bei der „Ursachenzuschreibung in der Personenbeurteilung“^[62]entstehen. So schiebt man ein selbiges Verhalten bei anderen Menschen ihrer Person zu, da diese im Fokus der Betrachtung steht. Bei einem selbst schiebt man es auf die Umwelt bzw. den jeweiligen Sachverhalt. Ein Beispiel dafür liefert eine Gruppensituation. Menschen, die sich durch rege Teilnahme in den Mittelpunkt rücken, werden wesentlich aktiver und auffälliger wahrgenommen, als diejenigen, die sich eher zurückhalten. Somit werden die Aktiveren häufig für die Folgen verantwortlich gemacht. Auch bei Informationen, die man im Voraus über eine Person erhält, lässt sich dieses Phänomen wiederfinden. „Personen werden dann so wahrgenommen, wie man glaubt, dass sie sind.“^[63]

Die Sichtweise von Controllern ist permanent auf Misserfolge abgestimmt, wodurch sie auch beeinflusst sind. Analysen, die sie darstellen und präsentieren, erscheinen oft zu komplex. Zudem finden häufig zu schnelle Themenwechsel statt, die sofort ins Detail führen.

Es ist die Aufgabe der Controller Vorlagen für Berichte zu erarbeiten, damit es möglich wird, sich an Erfahrungswerten aus vorangegangenen Berichten zu orientieren und somit einen Beitrag zur Sicherung der Rationalität zu leisten. Dies gilt auch für die Ergebnisdarstellungen unterschiedlicher Analysen. Sie müssen immer klar und deutlich vorliegen.^[64]

3. Grundkonzeptionen der Verhaltensorientierung und ihre Relevanz für das Controlling

3.1 Ökonomischer Ansatz und Bezug zum homo oeconomicus

„Alle Vorhaben [sind] nur so gut [..], wie die Menschen, die diese erdacht haben und letztlich ausführen müssen.“^[65]Jedem Praktiker ist dies instinktiv bewusst. Die Bemühungen sind jedoch sinnlos, wenn den Menschen die nötige Motivation fehlt oder sie mit den an sie gestellten Anforderungen überfordert sind. Sowohl in der Ökonomik als auch in der Wirtschaftswissen­schaft arbeitet man jedoch häufig mit dem (fiktiven) Verhaltensmodell des homo oeconomicus. „Dieses unterstellt dem Menschen unter anderem (vollkommen) rationales Verhalten, vollständige Voraussicht und extrem schnelle Reaktionsfähigkeit und geht davon aus, dass der Mensch rein durch Nutzenkalküle motiviert wird.“^[66]

Demnach wird der ökonomische Ansatz auch als „rationale Verhaltens­theorie“^[67]bezeichnet.

3.1.1 Grundlagen des ökonomischen Ansatzes

Der Nobelpreisträger, G.S. Becker, sieht in dem ökonomischen Ansatz „einen wertvollen, einheitlichen Bezugsrahmen für das Verständnis allen menschlichen Verhaltens.“^[68]

[...]

---

^[1]Weber, J., Schäffer, U., Hirsch, B.: Editorial. In: Controlling und Management, 52. Jahrgang (2008), Sonderheft 1, S. 1.

^[2] Vgl. Weber, J., Schäffer, U., Hirsch, B.: Editorial. In: Controlling und Management, 52. Jahrgang (2008), Sonderheft 1, S. 1.

^[3]Siehe hierzu: Kapitel 4.2.

^[4] Vgl. Weber, J., Schäffer, U., Hirsch, B.: Editorial. In: Controlling und Management, 52. Jahrgang (2008), Sonderheft 1, S. 1.

^[5]Siehe hierzu: Kapitel 2.3.2.

^[6]Weber, J., Hirsch, B., Linder, S., Zayer, E.: Verhaltensorientiertes Controlling. Der Mensch im Mittelpunkt, Reihe: Advanced Controlling, 6. Jahrgang, Band 34, Wiley Verlag, Vallendar, 2003, S. 7.

^[7] Delhees, K. H.: Das Verhaltensrepertoire des Controllers. In: Controlling und Unternehmensführung. Gewidmet Prof. Dr. Hans Siegwart zum 60. Geburtstag, hrsg. v. Probst, G. J. B., Schmitz-Dräger, R., Paul Haupt Verlag, Bern und Stuttgart, 1985, S. 66.

^[8] Vgl. Delhees, K. H.: Das Verhaltensrepertoire des Controllers. In: Controlling und Unternehmensführung. Gewidmet Prof. Dr. Hans Siegwart zum 60. Geburtstag, hrsg. v. Probst, G. J. B., Schmitz-Dräger, R., Paul Haupt Verlag, Bern und Stuttgart, 1985, S. 66.

^[9] Siehe hierzu: Argyris, C.: The Impact of Budgets on People, Controllership Foundation, New York, 1952.

^[10] Siehe hierzu: Devine, C.T.: Research Methodology and Accounting Theory formulation. In: The Accounting Review, Jg, 35, July 1960, S. 387-399.

^[11] Siehe hierzu: Stedry, A.: Budget Control and Cost Bahavior, N.J.: Prentice-Hall, Englewood Cliffs, 1960.

^[12] Siehe hierzu: Golembiewski, R.T.: Accountancy as a function of Organization Theory. In: The Accounting Review, Jg. 39, April 1964, S. 333-341.

^[13] Siehe hierzu: Willingham, J.J.: The Accounting Entity: A Conceptual Model. In: The Accounting Review, Jg. 39, July 1964, S. 543-552.

^[14]Vgl. Süßmair, A.: Behavioral Accounting. Verhaltenstheoretische Grundlagen des internen Rechnungswesens, Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH und Deutscher Universitäts-Verlag GmbH, Wiesbaden, 2000, S. 3.

^[15] Vgl. Weber, J., Hirsch, B., Linder, S., Zayer, E.: Verhaltensorientiertes Controlling. Der Mensch im Mittelpunkt, Reihe: Advanced Controlling, 6. Jahrgang, Band 34, Wiley Verlag, Vallendar, 2003, S. 7 und S. 50.

^[16] Vgl. Süßmair, A.: Verhaltenswirkungen des Controllings. In: Controlling, Theorien und Konzeptionen, hrsg. v. Prof. Dr. Ewald Scherm und Dr. Gotthard Pietsch, Franz Vahlen Verlag, München, 2004, S. 637.

^[17] Vgl. Hirsch, B.: Controlling und Entscheidungen. Zur verhaltenswissenschaftlichen Fundierung des Controllings, Mohr Siebeck Verlag, Tübingen, 2007, S. 1.

^[18] Vgl. Weber, J., Hirsch, B., Linder, S., Zayer, E.: Verhaltensorientiertes Controlling. Der Mensch im Mittelpunkt, Reihe: Advanced Controlling, 6. Jahrgang, Band 34, Wiley Verlag, Vallendar, 2003, S. 7.

^[19] Siehe hierzu: Deyhle, A.: Controller-Handbuch, Ergänzungsband A (A-D), 2. überarbeitete und erweiterte Auflage, Gauting/München, 1980.

^[20] Vgl. Suchanek, A.: Ökonomischer Ansatz und theoretische Integration, J.C.B. Mohr (Paul Siebeck) Verlag, Tübingen, 1994, S. 2 und Küpper, H.-U.: Controlling. Konzeptionen, Aufgaben, Instrumente, 4., überarbeitete Auflage, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, 2005, S. 79.

^[21]Vgl. Süßmair, A.: Behavioral Accounting. Verhaltenstheoretische Grundlagen des internen Rechnungswesens, Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH und Deutscher Universitäts-Verlag GmbH, Wiesbaden, 2000, S. 6f.

^[22] Wöhe, G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 21. Auflage, Franz Vahlen Verlag, München, 2002, S. 19.

^[23] Vgl. Staehle, W.H.: Management. Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, 5., überarbeitete Auflage, Vahlen Verlag, München, 1990, S. 131-135.

^[24] Vgl. Wielpütz, A. U.: Verhaltensorientiertes Controlling, Reihe: Planung, Organisation und Unternehmensführung, Band 54, Josef Eul Verlag, Lohmar, Köln, 1996, S. 19f.

^[25] Die folgende Darstellung lehnt sich an Horváth, P.: Controlling, 10., vollständig überarbeitete Auflage, Vahlen Verlag, München, 2006, S. 132-140 und Küpper, H.-U.: Controlling. Konzeptionen, Aufgaben, Instrumente, 4., überarbeitete Auflage, Schäffer- Poeschel Verlag, Stuttgart, 2005, S. 34f., an.

^[26] Vgl. Wöhe, G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 21. Auflage, Franz Vahlen Verlag, München, 2002, S. 205-210 und Weber, J.: Was machen Controller wann warum? Ein Überblick, Reihe: Advanced Controlling, 5. Jg., Band 30, WHU, Vallendar, 2002, S. 9-11.

^[27] Vgl. Heigl, A.: Controlling - Interne Revision, 2. neubearbeitete und erweiterte Auflage, Fischer Verlag, Stuttgart, 1989, S. 3.

^[28] Vgl. Hahn, D.: Controlling: Stand und Entwicklungstendenzen unter besonderer Berücksichtigung des CIM-Konzeptes. In: Scheer, A.-W. (Hrsg.): Rechnungswesen und EDV, 8. Saarbrücker Arbeitstagung, Physica-Verlag, Heidelberg, 1987, S. 3-39.

^[29] Vgl. Horváth, P.: Controlling, 10., vollständig überarbeitete Auflage, Vahlen Verlag, München, 2006, S. 136-141.

^[30] Vgl. Weber, J.: Einführung in das Controlling, 11., vollständig überarbeitete Auflage, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, 2006, S. 21-24.

^[31] Vgl. Horváth, P.: Controlling, 10., vollständig überarbeitete Auflage, Vahlen Verlag, München, 2006, S. 137.

^[32] Vgl. Wöhe, G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 21. Auflage, Franz Vahlen Verlag, München, 2002, S. 208 und Küpper, H.-U.: Controlling. Konzeptionen, Aufgaben, Instrumente, 4., überarbeitete Auflage, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, 2005, S. 331-334.

^[33] Vgl. Weber, J., Schäffer, U.: Sicherstellung der Rationalität der Führung als Aufgabe des Controllings? In: Die Betriebswirtschaft, 59. Jg., Heft 6, 1999, S. 731-748.

^[34] Weber, J.: Einführung in das Controlling, 11., vollständig überarbeitete Auflage, Schäffer- Poeschel Verlag, Stuttgart, 2006, S. 412.

^[35] Vgl. Weber, J.: Einführung in das Controlling, 11., vollständig überarbeitete Auflage, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, 2006, S. 45-48.

^[36] Vgl. Süßmair, A.: Verhaltenswirkungen des Controllings. In: Controlling, Theorien und Konzeptionen, hrsg. v. Prof. Dr. Ewald Scherm und Dr. Gotthard Pietsch, Franz Vahlen Verlag, München, 2004, S. 638.

^[37] Vgl. Reimann, H., Giesen, B., Goetze, D.: Basale Soziologie: Theoretische Modelle, 4., neubearbeitete und erweiterte Auflage, Westdeutscher Verlag, Opladen, 1991, S. 102f.

^[38] Süßmair, A.: Verhaltenswirkungen des Controllings. In: Controlling, Theorien und Konzeptionen, hrsg. v. Prof. Dr. Ewald Scherm und Dr. Gotthard Pietsch, Franz Vahlen Verlag, München, 2004, S. 638.

^[39] Theoretischer Individualismus meint nach Reimann den Versuch, die Soziologie auf personale, individuelle Theorien zu gründen. (Vgl. hierzu Reimann et al., Basale Soziologie: Theoretische Modelle, 4., neubearbeitete und erweiterte Auflage, Westdeutscher Verlag, Opladen, 1991, S. 140.)

^[40] Süßmair, A.: Verhaltenswirkungen des Controllings. In: Controlling, Theorien und Konzeptionen, hrsg. v. Prof. Dr. Ewald Scherm und Dr. Gotthard Pietsch, Franz Vahlen Verlag, München, 2004, S. 638 unter Bezug auf Pareto, V.: Trattato di Sociologia Generale, Florenz, 1916, dt.: Allgemeine Soziologie, Tübingen, 1955.

^[41] Vgl. Weber, M.: Gesammelte Aufsätze zur Wissenschaftslehre, 5. erneut durchgesehene Auflage, J.C.B. Mohr Verlag, Tübingen, 1982, S. 542-544.

^[42] Reimann, H., Giesen, B., Goetze, D.: Basale Soziologie: Theoretische Modelle, 4., neubearbeitete und erweiterte Auflage, Westdeutscher Verlag, Opladen, 1991, S. 159.

^[43] Vgl. Reimann, H., Giesen, B., Goetze, D.: Basale Soziologie: Theoretische Modelle, 4., neubearbeitete und erweiterte Auflage, Westdeutscher Verlag, Opladen, 1991, S. 148-159.

^[44] Vgl. Reimann, H., Giesen, B., Goetze, D.: Basale Soziologie: Theoretische Modelle, 4., neubearbeitete und erweiterte Auflage, Westdeutscher Verlag, Opladen, S.140f.

^[45] Süßmair, A.: Verhaltenswirkungen des Controllings. In: Controlling, Theorien und Konzeptionen, hrsg. v. Prof. Dr. Ewald Scherm und Dr. Gotthard Pietsch, Franz Vahlen Verlag, München, 2004, S. 639.

^[46] Hirsch, B.: Zur Integration psychologischen Wissens in betriebswirtschaftliche Controlling­Konzeptionen - Stand der Literatur und Forschungsbedarf. In: Controlling und Management, 52. Jahrgang (2008), Sonderheft 1, S. 41.

^[47] Die folgende Darstellung lehnt sich an Weber, J., Riesenhuber, M.: Controlling & Psychologie, Reihe: Advanced Controlling, 5. Jg., Band 29, WHU, Vallendar, 2002, S. 9-12, an.

^[48] Weber, J., Riesenhuber, M.: Controlling & Psychologie, Reihe: Advanced Controlling, 5. Jg., Band 29, WHU, Vallendar, 2002, S. 9.

^[49] Vgl. Wyer, R.S., Carlston, D.E.: Social cognition, inference, and attribution, LEA Publishers, Hillsdale, New Jersey, USA, 1979, S. 191-211.

^[50] Weber, J., Riesenhuber, M.: Controlling & Psychologie, Reihe: Advanced Controlling, 5. Jg., Band 29, WHU, Vallendar, 2002, S. 11.

^[51] Weber, J., Riesenhuber, M.: Controlling & Psychologie, Reihe: Advanced Controlling, 5. Jg., Band 29, WHU, Vallendar, 2002, S. 11.

^[52] Vgl. Weber, J., Riesenhuber, M.: Controlling & Psychologie, Reihe: Advanced Controlling, 5. Jg., Band 29, WHU, Vallendar, 2002, S. 11f.

^[53] Weber, J., Riesenhuber, M.: Controlling & Psychologie, Reihe: Advanced Controlling, 5. Jg., Band 29, WHU, Vallendar, 2002, S. 12.

^[54] Weber, J., Riesenhuber, M.: Controlling & Psychologie, Reihe: Advanced Controlling, 5. Jg., Band 29, WHU, Vallendar, 2002, S. 13.

^[55] Die folgende Darstellung lehnt sich an Weber, J., Riesenhuber, M.: Controlling & Psychologie, Reihe: Advanced Controlling, 5. Jg., Band 29, WHU, Vallendar, 2002, S. 13-17, an.

^[56] Weber, J., Riesenhuber, M.: Controlling & Psychologie, Reihe: Advanced Controlling, 5. Jg., Band 29, WHU, Vallendar, 2002, S. 14.

^[57] Janis, I.L.: Groupthink. Psychological Studies of Policy Decisions and Fiascoes, Second Edition, Houghton Mifflin Company, Boston, USA, 1982, S. 9.

^[58] Mit Bezug auf Tversky und Kahneman bezeichnet Jost Heuristiken als Regeln, die als Mechanismen „zur Vereinfachung der Komplexität einer Entscheidungssituation“ dienen. (Jost, P.-J.: Organisation und Motivation. Eine ökonomisch-psychologische Einführung, 2., aktualisierte und überarbeitete Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden, 2008, S. 189 unter Bezug auf Tversky, A., Kahneman, D.: Judgment Under Uncertainty: Heuristics and Biases. In: Judgment under uncertainty: Heuristics and biases, hrsg. v. Kahneman, D., Slovic, P., Tversky, A., Cambridge University Press, Cambridge, New York [u.a.], 1982, S. 3.)

^[59] Weber, J., Riesenhuber, M.: Controlling & Psychologie, Reihe: Advanced Controlling, 5. Jg., Band 29, WHU, Vallendar, 2002, S. 18.

^[60] Die folgende Darstellung lehnt sich an Weber, J., Riesenhuber, M.: Controlling & Psychologie, Reihe: Advanced Controlling, 5. Jg., Band 29, WHU, Vallendar, 2002, S. 18-20, an.

^[61] Siehe hierzu: Tversky, A., Kahneman, D.: Judgment Under Uncertainty: Heuristics and Biases. In: Judgment under uncertainty: Heuristics and biases, hrsg. v. Kahneman, D., Slovic, P., Tversky, A., Cambridge University Press, Cambridge, New York [u.a.], 1982, S. 11-14.

^[62] Weber, J., Riesenhuber, M.: Controlling & Psychologie, Reihe: Advanced Controlling, 5. Jg., Band 29, WHU, Vallendar, 2002, S. 20.

^[63] Weber, J., Riesenhuber, M.: Controlling & Psychologie, Reihe: Advanced Controlling, 5. Jg., Band 29, WHU, Vallendar, 2002, S. 20.

^[64] Vgl. Weber, J., Riesenhuber, M.: Controlling & Psychologie, Reihe: Advanced Controlling, 5. Jg., Band 29, WHU, Vallendar, 2002, S. 23f.

^[65]Weber, J., Hirsch, B., Linder, S., Zayer, E.: Verhaltensorientiertes Controlling. Der Mensch im Mittelpunkt, Reihe: Advanced Controlling, 6. Jahrgang, Band 34, Wiley Verlag, Vallendar, 2003, S. 8.

^[66]Weber, J., Hirsch, B., Linder, S., Zayer, E.: Verhaltensorientiertes Controlling. Der Mensch im Mittelpunkt, Reihe: Advanced Controlling, 6. Jahrgang, Band 34, Wiley Verlag, Vallendar, 2003, S. 8.

^[67] Eichenberger, R.: Verhaltensanomalien und Wirtschaftswissenschaft. Herausforderung, Reaktionen, Perspektiven, Deutscher Univ.-Verlag, Wiesbaden, 1992, S. 7.

^[68] Becker, G.S.: Der ökonomische Ansatz zur Erklärung menschlichen Verhaltens, Mohr Verlag, Tübingen, 1982, S. 15.