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Strategisches Outsourcing in Asien

Eine empirische Studie

Fachbuch 2009 171 Seiten

BWL - Unternehmensforschung, Operations Research

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Kurzfassung

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Empirische Untersuchung
2.1 Empirische Erhebung
2.1.1 Erhebungs-Phasen und –Ablauf
2.1.2 Erhebungsmethode und Untersuchungs-Design
2.1.3 Auswahl des Analyseinstruments
2.2 Einbezogene Unternehmen
2.2.1 Bestimmung der Grundgesamtheit
2.2.2 Auswahl der Branchen
2.2.3 Auswahl der Unternehmen
2.3 Fragebogenkomplex
2.3.1 Gestaltung des Fragbogens
2.3.2 Rücklauf des Fragebogens
2.4 Forschungshypothesen
2.5 Auswertungsmethoden

3 Ergebnisse der Untersuchung
3.1 Deskriptive Analyse
3.1.1 Outsourcing-Gründe / -Entscheidung
3.1.2 Globalisierung und Fertigungsindustrie
3.1.3 Länder-Auswahl
3.1.4 Partner-Auswahl
3.1.5 Struktur und Strategie des Outsourcing
3.1.6 Steuerung und Kontrolle beim Outsourcing
3.1.7 Risiken und Grenzen des Outsourcing
3.1.8 Bewertung der Ziele
3.2 Hypothesen-Überprüfung
3.2.1 Outsourcing-Entscheidung
3.2.2 Globalisierung und Fertigungsindustrie
3.2.3 Länder- und Partner-Auswahl
3.2.4 Outsourcing-Strategie und Outsourcing-Struktur
3.2.5 Outsourcing-Steuerung und Kontrolle
3.2.6 Risiken und Grenzen
3.3 Branchenspezifische Ergebnisse
3.3.1 Entscheidungs-Kriterien
3.3.2 Fertigungs-Branchen
3.3.3 Outsourcing-Länder
3.3.4 Outsourcing-Risiken
3.3.5 Outsourcing-Grenzen
3.3.6 Grenzwerte (Fertigungs- und Entwicklungstiefe)

4 Risiken und Grenzen des Outsourcing
4.1 Darstellung der Risiken
4.2 Darstellung der Grenzen
4.3 Bewertung der Risiken und Grenzen
4.4 Problematik der Rückverlagerung

5 Zusammenfassung und Implikationen
5.1 Empirische Untersuchung
5.2 Ergebnisse der Untersuchung
5.3 Nutzen der Untersuchung für die Unternehmenspraxis

6 Literaturverzeichnis

7 Anhang

7.1 Fragebogenkomplex

7.2 Liste der angeschriebenen Fertigungsindustrie-Unternehmen

Vorwort

Das vorliegende Buch „Strategisches Outsourcing in Asien“ ist eine Zusammen-fassung der empirischen Ergebnisse meiner Dissertation, die bereits mit dem Titel „Risiken und Grenzen des Outsourcing von Fertigung in den asiatischen Wirtschaftsraum“, im Grin Verlag München, 2008 [Talg08] erschien. Um den Umfang dieser Publikation in Grenzen zu halten, wird auf den theoretischen Teil des Outsourcing-Konzepts sowie dessen Grundlagen verzichtet. Für die „Theorie-interessierten“ Leser wird auf das Buch [Talg08] hingewiesen, das zusätzlich zum empirischen Teil auch Grundlagen des Outsourcing behandelt.

Outsourcing ist ein sehr intensiv diskutiertes Thema in deutschen Unternehmen. Dadurch wollen die Führungskräfte in erster Linie dem Kosten- und Wettbewerbs-druck entgegenwirken. Gleichzeitig befürchten die Arbeitnehmer den Verlust ihrer Arbeitsplätze. Der Anteil der Personalkosten an der Gesamtwertschöpfung ist in Deutschland viel höher als in vielen anderen europäischen Ländern. Ferner sind die Personalkostenanteile in IT- und Dienstleistungs-Branchen höher als z. B. in der Fertigungsbranche. In diesem Zusammenhang wird in der Fertigungs-Branche die „Fertigungstiefe“ ständig reduziert und in der IT-Branche die „Leistungstiefe“.

Die Outsourcing-Landschaft hat sich in den letzten 5 Jahren stark verändert. Der Outsourcing-Prozess ist noch komplexer geworden und gewann zusätzlich an strategischer Bedeutung. Es gibt neue Risiken durch Rohstoff- und Energie-Knappheit, sowie Klimawandel und Umweltprobleme. Green IT ist ein beherrschendes Thema. Ferner wird das strategische Management unerlässlich. Nichtbeachtung der „Soft Factors“ kann zum Misserfolg von Outsourcing-Projekten führen. Das Thema „nachhaltige Entwicklung“ (sustainable Development) wird immer bedeutungsvoller und hat somit einen hohen Stellenwert in den internationalen, politischen und wirtschaftlichen Diskussionen eingenommen. Im Wettlauf mit der Zeit können nur diejenigen Unternehmen erfolgreich sein, welche neue Technologien, Entwicklungen und Innovationen am schnellsten umsetzen und konsequent Positionen am Markt besetzen.

Diese Publikation empfiehlt sich für diejenigen Unternehmen, die aus Gründen des Kostendrucks und der Erreichung der Wettbewerbsvorteile die Outsourcing-Strategie einsetzen wollen, um ihre Unternehmensziele effizient und nachhaltig zu erreichen. In der heutigen globalisierten Wirtschaftswelt kann mit Outsourcing ein Beitrag zur Sicherung des Standortes Deutschland geleistet werden. Die Unternehmen können die Chancen des Outsourcing-Einsatzes optimal nutzen, wenn die Risiken und Grenzen des Outsourcing beachtet werden und die Rückverlagerungsproblematik bereits in der Planungsphase mit einbezogen wird. Ich hoffe, dass diese wissenschaftliche Untersuchung mit empirischem Nachweis dazu beiträgt, neue Erkenntnisse zu gewinnen und neue Entwicklungen anzustoßen.

Für die empirische Untersuchung haben zahlreiche Industrieunternehmen in Deutschland mir ihre Outsourcing-Projektdaten zur Verfügung gestellt, wofür ich mich ganz herzlich bedanke. Mein Dank geht an alle Leserinnen und Leser für das Interesse an diesem Buch. Für weitere Anregungen und Informationen zum Thema Outsourcing können Sie die Webseite meines Unternehmens TALGERI CONSULTING (www.talgeri-consulting.de) besuchen.

Dr.-Ing. Vinod Talgeri

Bietigheim-Bissingen, im September 2009

Kurzfassung

Der Globalisierungsprozess mit rasanter Entwicklung in der Wirtschaftswelt spielt eine zentrale Rolle im Outsourcing. Die Phänomene der Globalisierung sind vielfältig und bewirken u. a. eine vernetzte Weltwirtschaft, freien Welthandel, steigende Energiepreise und tangieren auch den Klimawandel. Die dadurch entstandenen Probleme der Globalisierung sind auch gleichzeitig die Probleme des Outsourcing. Die vorliegende Studie präsentiert eine umfassende Analyse und Darstellung der Problematik der Risiken des Outsourcing und der daraus resultierenden Grenzen beim Outsourcing in den asiatischen Wirtschaftsraum.

Im Mittelpunkt dieser Studie steht die empirische Untersuchung mit dem Hauptziel, Informationen von Unternehmen über die erfolgreichen sowie nicht erfolgreichen Outsourcing-Projekte der Vergangenheit, der Gegenwart und der Zukunft zu gewinnen und sie auszuwerten. Untersuchungsgegenstand sind Groß-Industrieunternehmen in Deutschland. In dieser Studie werden herkömmliche bzw. bekannte Risiken des Outsourcing zum Teil bestätigt und neue Risiken erkannt. Zu den Hauptrisiken gehören weiterhin Know-how-Verlust, Abhängigkeit vom Outsourcing-Partner, mangelnde Kostentransparenz und Kontroll-Verlust. Folgende Faktoren werden als weitere Risiken ermittelt: Probleme bei der Leistungsmessung, Auslagerung von Kernkompetenzen, personenbezogene Probleme, Leistungs-definitionen und Kulturprobleme. Aus diesen ermittelten Risiken werden die Grenzen des Outsourcing abgeleitet. Das Gesamtergebnis dieser Studie ist praxisbezogen und in der Unternehmenspraxis komplett anwendbar.

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass Outsourcing im Zeitalter der Globalisierung in Deutschland immer aktueller wird, und die deutschen Industrieunternehmen die Möglichkeit des Outsourcing erfolgreich nutzen können. Dabei sollten die Risiken und Grenzen des Outsourcing beachtet werden. Ferner sollte auch die Rückverlagerungs-Problematik bereits in der Planungsphase mit einbezogen werden. Mit den gewonnenen neuen Erkenntnissen in Bezug auf Risiken und Grenzen des Outsourcing sollen die zukünftigen Outsourcing-Strategien

steuerbarer und kontrollierbarer werden und für das Outsourcing in den asiatischen Wirtschaftsraum neue Chancen und Perspektiven bieten, die das Wirtschaftswachstum in Deutschland fördern. Somit soll diese Studie mit neu gewonnenen Erkenntnissen für die deutschen Unternehmen in der Fertigungs-Branche auch als Beitrag zur „Standortsicherung“ dienen.

Abbildungsverzeichnis

Kapitel 1

Abbildung 1-1: Drei Verlagerungswellen

Abbildung 1-2: Lohnkosten-Vergleich in der Fertigungsindustrie

Kapitel 2

Abbildung 2-1: Logische Handlungsschritte einer empirischen Untersuchung

Abbildung 2-2: Merkmale der qualitativen und quantitativen Forschung

Abbildung 2-3: Befragungsarten

Abbildung 2-4: Strukturübersicht der Fragenkomplexe

Abbildung 2-5: Antwort-Verhaltensweise der befragten Unternehmen

Kapitel 3

Abbildung 3-1-1: Outsourcing-Gründe / -Entscheidung (Abbildungen A-H)

Abbildung 3-1-2: Globalisierung und Fertigungsindustrie (Abbildungen A-E)

Abbildung 3-1-3: Länder-Auswahl (Abbildungen A-E)

Abbildung 3-1-4: Partner-Auswahl (Abbildungen A-E)

Abbildung 3-1-5: Struktur und Strategie des Outsourcing (Abbildungen A-G)

Abbildung 3-1-6: Steuerung und Kontrolle beim Outsourcing Abbildungen A-E)

Abbildung 3-1-7: Risiken und Grenzen des Outsourcing (Abbildungen A-E)

Abbildung 3-1-8: Bewertung der Ziele (Abbildungen A-F)

Abbildung 3-2-1: Outsourcing-Entscheidung (Abbildungen A-H)

Abbildung 3-2-2: Globalisierung und Fertigungsindustrie (Abbildungen A-D)

Abbildung 3-2-3: Länder- und Partner-Auswahl (Abbildungen A-D)

Abbildung 3-2-4: Outsourcing-Strategie und -Struktur (Abbildungen A-D)

Abbildung 3-2-5: Outsourcing-Steuerung und Kontrolle (Abbildungen A-E)

Abbildung 3-2-6: Risiken und Grenzen (Abbildungen A-F)

Abbildung 3-3-1: Entscheidungs-Kriterien (Abbildungen A-E)

Abbildung 3-3-2: Fertigungs-Branchen (Abbildungen A- K)

Abbildung 3-3-3: Outsourcing-Länder (Abbildungen A-G)

Abbildung 3-3-4: Outsourcing-Risiken (Abbildungen A-D)

Abbildung 3-3-5: Outsourcing-Grenzen (Abbildungen A-B)

Abbildung 3-3-6: Grenzwerte: Fertigungs- und Entwicklungstiefe (Abbildungen A-B)

1 Einleitung

„Nur das Insourcing ist eine freie Entscheidung – zum Outsourcing zwingt der Markt“ [Adam97]. Die Existenz vieler deutscher Unternehmen ist bedroht durch ständig steigenden Wettbewerbs- und Kostendruck. Der globale Verdrängungs- Wettbewerb macht ihnen mächtig zu schaffen. Die Lösung ist, entweder kürzere Innovationszyklen und Produktentwicklungszeiten anzustreben oder nach Alternativ-Lösungen zu suchen.

In solchen Fällen suchen viele Unternehmen Rat bei Unternehmensberatern, die „Outsourcing“ als Lösung vorschlagen.

Outsourcing ist zurzeit eine Mode bei Geschäftsprozessen geworden. In vielen Fällen hat es sich zu einem „ Compulsive Outsourcing “ (Zwangs-Outsourcing) entwickelt. Wichtig wäre jedoch, nach einer umfangreichen Problemanalyse, eine disziplinierte und strukturierte Vorgehensweise zu entwickeln.

Abbildung 1-1: Drei Verlagerungswellen[1]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Outsourcing- bzw. die Verlagerungswelle ist seit Anfang der 80er Jahre in Deutschland zu beobachten [Wild05a: 7]. Es waren 3 Verlagerungswellen festzustellen (vgl. Abbildung 1-1).

Die Reduzierung der Fertigungstiefe mit der Teile-Produktion durch lokale Zulieferer war der erste Schritt. In der zweiten Stufe (in den 90er Jahren) hat die Fertigungsindustrie die Zulieferer aus dem Ausland eingebunden oder die lokalen Zulieferer haben ihre Fertigung ins Ausland verlegt. Damals haben in erster Linie die Großunternehmen das Outsourcing vorangetrieben. Ab 2000 kam die dritte Verlagerungswelle, in der Großunternehmen die Umverlagerung vornahmen. Parallel dazu begannen kleine und mittelständische Unternehmen mit dem Outsourcing ihrer Fertigung ins Ausland.

Seit mehr als 10 Jahren gewinnt das Thema Outsourcing in den Bereichen Informations-Technologie und Dienstleistungen an Bedeutung. Mittlerweile gibt es viele Unternehmen, die IT-Outsourcing sehr erfolgreich erprobt haben. In vielen Universitäten in Europa und USA ist seit über 10 Jahren IT-Outsourcing ein zentraler Forschungsschwerpunkt. Ihre Arbeiten konzentrieren sich insbesondere auf die methodische Unterstützung von Outsourcing-Entscheiden. In der Literatur ist eine starke Dominanz der Veröffentlichungen zum Thema IT-Outsourcing festzustellen.

Dagegen gibt es wenige wissenschaftliche Untersuchungen zum Thema Outsourcing in Unternehmen der Fertigungsindustrie. Hier muss unterschieden werden zwischen Outsourcing im Bereich IT und Outsourcing im Bereich Fertigung. Noch komplexer wird das Thema, wenn es um Outsourcing bei Fertigung in den asiatischen Wirtschaftsraum geht. Es gibt einige Unternehmen, die hier Erfahrungen gesammelt haben. Viele davon hatten dort mit erheblichen Problemen zu tun. Über diese Probleme wird aus Prestigegründen nicht gesprochen. Die Thematik ist auch sehr wenig an den Universitäten oder anderen Instituten erforscht worden.

Die von renommierten Analysten ermittelten Zahlen zum Thema „Verlauf von Outsourcing-Projekten“ sind sehr besorgniserregend [Groe06: 1]. Danach sind 50% der Kunden nach dem Betriebsübergang unzufrieden und 30% der Projekte scheitern

ganz. Die Hauptursachen liegen nach Meinung der Analysten bzw. Experten in den Kardinalfehler-Quoten in der Vorbereitung:

- übertriebener Ehrgeiz beim Management
- ungenügende Zusammenarbeit in der Unternehmensleitung
- fehlende strategische Vorbereitung auf eine Fremdvergabe
- enormer Zeitdruck bei den Vertragsverhandlungen

Das Thema Outsourcing ist hochaktuell, praxisrelevant und scheint auch sehr brisant zu sein. Das Ziel dieser Studie besteht darin, eine kritische Einsicht in den Vermittlungscharakter der komplexen Prozesse des Outsourcing-Phänomens im asiatischen Wirtschaftsraum zu gewinnen, seine Risiken zu untersuchen und seine Grenzen neu zu definieren. Dabei werden diverse Parameter zur Auswertung der verschiedenen Definitionen des Outsourcing eingehend untersucht und Erfahrungswerte der Entscheidungsträger in der Fertigungsindustrie im Hinblick auf diese untersucht. So wird ein konzeptioneller Ansatz angestrebt, um daraus möglicherweise eine neue Perspektive erschließen zu können. Es wird versucht, diese neue Perspektive aus der Auseinandersetzung mit der Fülle der auf Grund der empirischen Erhebung zusammengestellten Daten zu erschließen.

Im Grunde geht es bei dieser Thematik bzw. Problematik nicht nur um die Risiken und Grenzen dieses transnationalen Fertigungsprozesses, sondern im Wesentlichen um die möglichen Maßnahmen zur Aufhebung asymmetrischer, wirtschaftlicher Beziehungen. Einbezogen werden muss auch die Wiederherstellung der Wirtschaftsökologie, die durch maßlose und skrupellose Ausbeutung der Natur-Ressourcen der Umweltgefährdung ausgesetzt ist. Es gibt einen wesentlichen Unterschied zwischen der früheren kolonialistischen Einstellung der westlichen Unternehmer, die eine wirtschaftliche Ausnutzung der unbegrenzten Natur-Ressourcen des Partnerlandes zum einzigen Ziel hatten und dem Outsourcing, das auf eine neue Wirtschaftsstrategie, eine Homogenisierung der Arbeitsverhältnisse und der innovativen Integration einheimischer Arbeitskräfte abzielt, was evtl. zu einer erhöhten Win-Win Situation führen kann.

Das Gesamtziel dieser Studie ist, die Risiken des Outsourcing von Fertigung in den asiatischen Wirtschaftsraum zu untersuchen und die Grenzen des Outsourcing zu definieren. Dafür wird nach den Erfahrungswerten der Entscheidungsträger bzw. der Experten in der Fertigungsindustrie gefragt. Daraus wird ein konzeptioneller Ansatz entwickelt.

Outsourcing in Asien

Die Verlagerung der Unternehmen in den asiatischen Wirtschaftsraum hat in den letzten Jahren einen echten Boom erzeugt. Laut BCG (Boston Consulting Group) Report 2006, haben die großen schnell wachsenden Unternehmen in asiatischen Ländern die Wirtschaftswelt rapid verändert [TBCG06]. Die Hauptgründe für dieses Wachstum sind u. a. niedrige Arbeitskosten, preiswerte Endprodukte, relativ moderne und effiziente Fabriken und talentierte Arbeitskräfte. Abbildung: 1-2 zeigt das Gefälle bei den Arbeitskosten zwischen asiatischen Ländern und westeuropäischen Ländern.

Diese Abbildung zeigt, dass die Arbeitskosten in den östlichen und in asiatischen Ländern 10-20-mal niedriger sind als in den westlichen Ländern. Dieser Vorteil erwirtschaftet einen Nettogewinn zwischen 20 bis 40% bei den Fertigprodukten. Der Arbeiter-Stundenlohn in der Fertigungsindustrie liegt zwischen $ 1 in Asien und $ 5 in Osteuropa. Im Vergleich dazu liegen die Löhne in Westeuropa, Nord Amerika und Japan im Durchschnitt bei $ 20 - $ 25. Diese Tendenz bleibt auch bei den Kosten für Dienstleistungs- und IT-Branchen erhalten [TBCG06:20-21], [KoHi05]. Die weiteren Kostenfaktoren in Asien sind Grundstückskosten, Kosten für Fabrikanlagen mit Infrastruktur wie Straßen, Energie, Wasser usw. Diese Kosten belaufen sich auf 60% der Kosten im europäischen Durchschnitt. Die Rohstoffkosten sind im Allgemeinen günstig. Der folgende Teilabschnitt befasst sich mit wichtigen Outsourcing-Ländern im asiatischen Kontinent.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1-2: Lohnkosten-Vergleich in der Fertigungsindustrie[2] Indien

Der Zulauf von Outsourcern aus westlichen Ländern geht meistens zu den Standorten Bangalore, Delhi, Mumbai (Bombay) oder Chennai (Madras) [Wull05: 277]. Hinzu kommen die Standorte Hyderabad und Pune (Poona). Diese Orte bieten Top-Konditionen bei den Lohnkosten. Der Ausbildungsstandard ist sehr gut. Das Angebot von hoch qualifizierten Akademikern, zum Teil mit Ph.D-Titel (Doktor-Titel) ausgestattet, ist enorm. Englischkenntnisse sind Standard. Infrastruktur in Bezug auf Transport, Telekommunikation und IT ist akzeptabel [KoHi05]. Es gibt steuerliche Präferenzen für Produkte, die ausschließlich ausgeführt werden. Investitionen für die Fertigung dieser Produkte sind steuerlich begünstigt.

China

Der Investitionsboom durch florierende Wirtschaft zeichnet China als Outsourcing-Standort in Asien aus [Wull05: 278-279]. Die steuerlichen Vorteile für ausländische Unternehmen sind beachtlich. China hat ein duales Steuersystem, in dem die ausländischen Investoren z. B. nur die Hälfte der Körperschaftssteuern zahlen müssen. Für die zukunftsträchtigen Branchen gibt es weitere Steuervergünstigungen. Der Bildungsstandard ist gut und wird ständig in Kooperation mit internationalen Universitäten ausgebaut. Die Arbeitskosten sind niedrig. Der Ausbildungsstandard ist gut, aber die Englischkenntnisse sind bei den Chinesen unter dem Niveau der Menschen aus Indien oder Singapore. Die Infrastruktur ist in Bezug auf Energieversorgung und IT mäßig. Die wichtigsten Outsourcing-Standorte sind Shanghai, Shenzen und Guangdong.

Philippinen

Viele potente Outsourcer sehen die Philippinen als einen der „heißen“ Kandidaten als Outsourcing-Partner in Asien [Wull05: 277]. Die Arbeits- und Lebenshaltungskosten sind sehr günstig. Der Bildungsstandard und Sprachkenntnisse von Englisch und Spanisch bei der Arbeitnehmerschaft sind gut. In der Region von Manila sind die Bedingungen in Bezug auf Infrastruktur ausreichend. Die Mentalitäts- und Kulturunterschiede haben Einfluss auf das Arbeitsleben.

Malaysia

Malaysia ist ein Insider-Tipp als Outsourcing-Land [Wull05: 276]. Die Investoren genießen steuerliche Vorteile. Die Infrastruktur-Qualität (Telekom und IT) hat europäischen Standard. Sprachkenntnisse (Englisch) sind in der Geschäftswelt ausreichend gut. Die Zeitzonen-Distanz kann bei bestimmten Geschäften problematisch sein, wird aber durch die Nutzung von Videoverbindungen über die IT-Netze immer geringer.

2 Empirische Untersuchung

In diesem Kapitel werden die Schritte zur empirischen Untersuchung definiert und beschrieben. Im ersten Teil werden die Erhebungsphasen sowie -methoden und das Untersuchungsdesign bestimmt. Die weiteren Themen sind die einbezogenen Firmen und Fragenkomplexe. Im Anschlussteil werden die Aufstellung von Forschungs-hypothesen und die vorgenommenen Auswertungsmethoden definiert.

2.1 Empirische Erhebung

Das Hauptaugenmerk dieser vorliegenden Arbeit richtet sich auf die empirische Untersuchung. Zweck der Untersuchung ist zum einen die Gewinnung der Informationen von den Unternehmen, die Outsourcing-Projekte betreiben; darunter fallen die bereits abgeschlossenen, laufenden und in der Planungsphase befindlichen Projekte. Zum anderen sind die Erfahrungswerte der Unternehmen von hoher Bedeutung. Dabei werden erfolgreiche und auch nicht erfolgreiche Outsourcing-Projekte berücksichtigt. Daraus folgt die Festlegung der Risiken auf Grund dieser Ergebnisse aus der empirischen Untersuchungs- und Expertenbefragung, in dem die Grenzen des Outsourcing ermittelt werden; damit soll das pragmatische Wissenschaftsziel der Arbeit erreicht werden.

2.1.1 Erhebungsphasen und Erhebungsablauf

Die wichtigsten Schritte einer empirischen Studie lassen sich wie folgt in fünf Hauptphasen untergliedern [Diek95: 162ff], [Konr99]:

I. Beschreibung der Forschungsproblematik
II. Erhebungsvorbereitung sowie Festlegung des Untersuchungsdesigns
III. Datenerhebung
IV. Datenaufbereitung
V. Datenauswertung

Die Abbildung 2-1 zeigt die logischen Handlungsschritte einer empirischen Untersuchung [Lamb01: 14ff].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-1: Logische Handlungsschritte einer empirischen Untersuchung[3]

Nach der Formulierung und Präzisierung des Forschungsziels wird die Sammlung von Informationen zum Forschungsbereich vorgenommen. Somit werden zusätzlich zur Präzisierung des Forschungsziels auch die theoretischen Erklärungsansätze verglichen. Im nächsten Schritt werden die Prognosen bzw. aus Theorien abgeleitete Hypothesen aufgestellt. Nach dieser Erhebungsplanung findet die eigentliche Datenerhebung statt. Anschließend werden die Daten in Bezug auf Hypothesen analysiert. Die letzte Phase ist die Interpretation der Ergebnisse. Daraus ergeben sich Rückschlüsse auf die theoretischen Grundlagen, Konsequenzen für die Praxis und evtl. Möglichkeiten der Zukunftsprognostik [Lamb01: 15].

2.1.2 Erhebungsmethode und Untersuchungsdesign

Nach Festlegung des Untersuchungsziels wird die Entscheidung über eine qualitative oder quantitative Ausrichtung getroffen [Schu05: 4ff]. In der nächsten Stufe wird ein geeignetes Erhebungsverfahren festgelegt. Anschließend folgt die Entscheidung über die Befragungsform.

Das wichtigste Unterscheidungsmerkmal zwischen qualitativer und quantitativer Forschung liegt in der Art des verwendeten Datenmaterials [BoDö03: 295ff]. Qualitative Forschung ist eine interpretierbar wissenschaftliche Verfahrensweise mit sog. qualitativen und verbalen Daten. Quantitative Forschung umfasst einen quantitativen Ansatz der numerischen Daten, mit Hilfe der Inferenzstatistik können Schlussfolgerungen ermittelt werden. Die Forschungslogistik in der qualitativen Forschung ist die „Induktion“. Es wird vom Besonderen auf das Allgemeine geschlossen [Stra98: 37]. Der Fokus beim Untersuchungsdesign ist auf die inhaltliche Repräsentativität gerichtet. Bei der quantitativen Forschung ist die Forschungslogik die „Deduktion“. Es wird vom Allgemeinen auf das Besondere geschlossen. Ferner wird die Theorie als Grundlage für die Hypothese genommen, die an Hand der erhobenen Daten geprüft wird [Stra98: 37]. Die beiden Forschungsmethoden werden als Gegensatz zueinander betrachtet und öfters in Kombination verwendet. Abbildung 2-2 verdeutlicht die unterschiedlichen Merkmale der beiden Forschungsmethoden. Für diese vorliegende Arbeit wird die quantitative Untersuchungsmethode gewählt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-2: Merkmale der qualitativen und quantitativen Forschung[4]

Im nächsten Schritt wird eine geeignete Erhebungsform festgelegt [Krom02: 376ff]. Die Erhebungsformen in der empirischen Forschung sind die Befragung, die Beobachtung und die Inhaltsanalyse [Schi99: 297]. In dieser Arbeit ist die „Befragung“ als Erhebungsform zu Grunde gelegt. Bei dieser Form ist eine ausreichende Interaktion mit den Gesprächspartnern gewährleistet [Schu05: 5-6]. Sie unterstützt die notwendige Generierung neuer Impulse in dem vorgesehenen Forschungsfeld. Ferner gewinnt die Befragung die Dominanz in der Positionierung bei Datenerhebungsformen [Krom02: 348].

Bei der Festlegung der Befragungsart gibt es zwei Möglichkeiten: mündlich oder schriftlich. Persönliche Interviews sind zeitaufwändig. Telefoninterviews sind eine Sonderform der mündlichen Befragung, bei denen der Gesprächspartner nicht persönlich befragt werden kann. Ferner wird bei den Befragungsarten zwischen nicht standardisierten, teilsstandardisierten und voll standardisierten unterschieden. Nicht standardisierte und teilsstandardisierte Arten sind bei den qualitativen Untersuchungsmethoden üblich [Krom02: 379]. Bei der quantitativen Untersuchung wird die voll standardisierte Befragungsart verwendet. Abbildung 2-3 zeigt die Zusammenfassung der Befragungsarten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-3: Befragungsarten[5]

Für diese Arbeit wird die voll standardisierte Befragungsart gewählt. Dafür werden schriftliche Fragebögen und teilweise zusätzliche mündliche Befragungen durchgeführt. Durch die mündliche Befragung können die relevanten Aspekte vertieft werden [BuHi02: 49].

2.1.3 Auswahl des Analyseinstruments

Das geeignete Analyseinstrument ist bedeutend bei der statistischen Analyse. Es gibt eine Reihe von Software Tools bzw. Software Systeme, die bei der Auswertung statistischer Daten Dienste leisten können. Die bekanntesten Statistik-Software-Programme sind: SPSS, SAS, JMP, SYSTAT, BMDP, NSTAT, S-PLUS.

Das statistische Analyseinstrument SPSS Version 14 wird für die Auswertung verwendet. Die Hauptgründe dafür sind [SPSS06: Handbuch]:

- Ein weit verbreitetes Statistiksystem
- Viele spezielle Module und vorhandene weiterführende Programme
- Leichte Benutzbarkeit durch grafische Benutzeroberfläche mit Mausbedienung
- Steuerung über Menus und Dialogfenster
- Umfangreiches Spektrum von Darstellungen.

2.2 Einbezogene Unternehmen

Nach der Festlegung der Erhebungsmethode bzw. des Untersuchungsdesigns im Abschnitt 2.1 erfolgt die Konkretisierung der Vorstellungen über die zu erhebenden Daten. Darauf folgt der nächste Schritt, in dem die Grundgesamtheit bestimmt wird, so dass die Merkmalträger feststehen [Krom02: 257]. Ferner wird entschieden, ob bei der Datenerhebung die Gesamtheit aller Fälle zu Grunde gelegt oder nur die Teilmenge der Grundgesamtheit untersucht wird.

2.2.1 Bestimmung der Grundgesamtheit

Die Untersuchungseinheit bzw. der Untersuchungsgegenstand sind Großunternehmen aus der Fertigungsbranche in Deutschland, die Outsourcing-Projekte durchführen. Die Auswahl der Großunternehmen hat folgende strategische Gründe [Holl05: 135-136], [Kink04]:

- Großunternehmen haben eher Kostendruck (auf Grund der in der Wachstumsphase entstandenen Overheads in verschiedenen Bereichen und Geschäftsprozessen). Dadurch entsteht der Zwang zur Durchführung von Outsourcing-Projekten.
- Die Verfügbarkeit der Budgets bei Großunternehmen ist höher als bei kleineren Unternehmen.
- Bei Großunternehmen spielt der strategische Aspekt wegen des Wettbewerbsdrucks und der Ressourcen eine wesentliche Rolle.
- Großunternehmen haben meistens Zweig-Niederlassungen im Ausland. Folglich ist es für sie einfacher, Outsourcing-Projekte zu realisieren.
- Die Verfügbarkeit der Sekundärdaten für Großunternehmen ist besser als für Kleinunternehmen.

2.2.2 Auswahl der Branchen

Wie bereits im Abschnitt 2.2.1 erwähnt, steht die Fertigungsbranche im Mittelpunkt der Untersuchungseinheit. Demnach sind die folgenden wichtigsten 10 Fertigungsbranchen für die empirische Erhebung zu Grunde gelegt:

I. Automobil, Luft- und Raumfahrt
II. Maschinenbau, Werkzeugmaschinenbau und Anlagenbau
III. Elektronik, Elektrotechnik und Nachrichtentechnik
IV. Datenverarbeitung (IT), Computer und Büromaschinen
V. Medizintechnik und Messtechnik
VI. Chemie und Pharma
VII. Gummi, Kunststoff, Glas und Keramik
VIII. Metall und Metallerzeugnisse
IX. Textil, Bekleidung und Leder
X. Papier und Holz

2.2.3 Auswahl der Unternehmen

Die Basis der Auswahl bei den Fertigungs-Großunternehmen war das „Handbuch der Großunternehmen“ des Hoppenstedt Verlags (Stand 2005). Großunternehmen mit mehr als 300 Mio. Euro Umsatz wurden ausgewählt. Der große Vorteil dieses Verzeichnisses ist, dass es eine sehr strukturierte Darstellungsform der Firmendaten gibt. Eine Auswahl ist nach folgenden Bereichen möglich:

- Adresse, Telefon, Internet-Adresse
- Branchen-Code und Bezeichnung, US-SIC-Code
- Management/Anteilseigner (mit Namen der Vorstände/Aufsichtsräte,

Geschäftsführer, Bereichsleiter),

- Geschäftsfähigkeit, Anzahl der Beschäftigten
- Umsatzzahlen, Bilanzsumme.

Die Ansprechpartner mit Funktionsbezeichnung helfen sehr bei der Kontaktaufnahme bzw. der Zusendung von Mitteilungen (Post/Email) an die Unternehmen. Für diese Arbeit sind 507 Fertigungsunternehmen elektronisch kontaktiert worden. Davon sind ca. 150 Firmen zusätzlich telefonisch angesprochen worden. Ansprechpartner für die Zusendung der Fragebögen sowie Interviews wurden nach dem Konzentrationsprinzip für die Untersuchung ausgewählt, die für die Erhebung eine besonders hohe Bedeutung aufweisen [Krom02: 275] z.B. Geschäftsführung, Produktionsleitung, Bereichsleitung, Projektleitung (Outsourcing). 113 Unternehmen (von 507 angeschriebenen Unternehmen) haben die Fragebögen ausgefüllt zurückgesandt. Die Antwortquote beträgt 22,28%.

2.3 Fragebogenkomplex

Die Fragebogenerhebung ist die voll standardisierte schriftliche Befragungsform [vgl. Abschnitt 2.1.2]. Diese Untersuchungsart ist sehr gut geeignet für die Befragung homogener Gruppen [BoDö03: 253]. Die Befragungsinhalte sind in dieser Form wohl strukturiert und steuernde Eingriffe wie beim Interview kommen nicht vor. In dieser Arbeit wurde die schriftliche Fragebogen-Erhebungsform angewendet und zusätzlich durch die Interviews die Erhebung ergänzt.

2.3.1 Gestaltung des Fragebogens

Der Fragebogen umfasst 10 Themenblöcke. Die Gestaltung und die Reihenfolge der Themenkomplexe sind strukturiert. Um den Einstieg in den Fragebogen zu erleichtern, wurde mit den Fragenkomplexen begonnen, in denen die Beantwortung der Fragen einfach und ohne Nachschlagwerk möglich ist. Die Komplexität der Fragen ist passend zum Thema dieser Arbeit und erfolgt in aufsteigender Reihenfolge. Abbildung 2-4 visualisiert die Struktur der Fragenkomplexe.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-4: Strukturübersicht der Fragenkomplexe[6]

Fragenkomplex 1 beinhaltet allgemeine Fragen zu: Gründe, Planung und Entscheidung in Bezug auf Outsourcing. Darauf folgt der zweite Komplex zum Thema Globalisierung und Wertschöpfung in der Fertigungsindustrie. Fragenkomplexe 3 und 4 beschäftigen sich mit Kriterien der Länder bzw. Partnerauswahl. Die Informationen in Zusammenhang mit Struktur, Strategie, Steuerung und Kontrolle bei Outsourcing-Projekten werden in den Fragenkomplexen

5 und 6 erwartet. Die wichtigen Erkenntnis-Daten über Grenzen und Risiken des Outsourcing soll der Fragenkomplex 7 liefern. Die Bewertung der Ziele ist die Fragenthematik im Komplex 8. Fragenkomplex 9 und 10 sind vorgesehen für die Datengewinnung in Bezug auf Unternehmen (Outsourcer) sowie sonstige Aspekte. Bei der Auswahl der Fragen wurde darauf geachtet, dass alle wesentlichen Fragen in den Themenkomplexen vorhanden sind, um die Daten für die Ergebnisgewinnung dem Forschungsziel entsprechend zu erhalten.

Aufbau des Fragebogens und Formulierung der Fragen

Bei den schriftlichen Befragungen ist die eindeutige Anleitung und verständliche Fragestellung von enormer Bedeutung [BoDö03: 256]. Fragen sollen nicht isoliert betrachtet werden. „Man wird bei einem Thema zumeist vom Allgemeinen zum Besonderen vorgehen“ [Konr99: 78]. In den Fragebogenkomplexen dieser Arbeit werden ausschließlich „geschlossene Fragen“ verwendet, um eine einheitliche Form der Antworten zu bekommen. Dies erhöht auch die Vergleichbarkeit der Antworten der Vielzahl von Teilnehmern. Ferner wurde der Fragenkomplex in einem Pretest mit ausgewählten Experten der Unternehmen besprochen und auf die Eindeutigkeit der Formulierungen hin überprüft.

Im Folgenden sind die wesentlichen Regeln zur Formulierung der Fragen zusammengefasst [Konr99: 81], [Atte06: 136ff]. Diese Regeln sind in der vorliegenden Arbeit beachtet:

- Fragen sollen einfach und verständlich formuliert werden
- Fragenformulierung soll kurz und präzise sein
- Suggestiv-Fragen sollen vermieden werden
- Fragen sollten nicht hypothetisch formuliert sein
- Fragen sollten sich auf einen Sachverhalt beziehen
- Die Formulierung der Frage soll keine doppelten Negationen enthalten
- Fragen sollten den Befragten nicht überfordern

2.3.2 Rücklauf des Fragebogens

Im Abschnitt 2.2.2 sind alle relevanten Branchen der Fertigung aufgelistet, an die der Fragebogen versandt wurde. Die Gesamtzahl der Unternehmen belief sich auf 654. Diese hohe Anzahl war möglich wegen der elektronischen Übermittlung der Fragebogen-Daten. Durch Doppel- oder Mehrfachbelegung einiger Großunternehmen zu unterschiedlicher Branchenzugehörigkeit reduzierte sich die Grundgesamtheit von ursprünglich 654 auf 507 Unternehmen. Von den 507 Teilnehmern haben 298 keine Antwort gegeben. 75 haben um die Zusendung der Auswertungsergebnisse gebeten, ohne an der Erhebung teilnehmen zu wollen.

[...]


[1] Quelle: [Wild05a: 7]

[2] Quelle: [TBCG06: 20]

[3] Quelle: [Lamb01: 14]

[4] Quelle: [Schu05: 4]

[5] Quelle: [Schu05: 6]

[6] Quelle: [Eigene Darstellung]

Details

Seiten
171
Jahr
2009
ISBN (eBook)
9783640434794
ISBN (Buch)
9783640434596
Dateigröße
1.5 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v136039
Note
Schlagworte
Outsourcing Grenzen des Outsourcing Asien Auslagerung Risiken des Outsourcing Produktion im Ausland Kostendruck Wirtschaft Outsourcing in Asien Wettbewerb Produktionsverlagerung

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Titel: Strategisches Outsourcing in Asien