Personalführung. Instrumente zur Steigerung der Motivation

Inhalt

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Motivation
2.1 Definition
2.2 Motivationsmodelle
2.2.1 Maslowsche Bedürfnispyramide
2.2.2 Das ERG-Modell nach Alderfer
2.2.3 Die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg
2.2.4 McGregors Theorie X und Theorie Y
2.2.5 PSI-Theorie:
2.3 Aufgabe der Motivation

3. Motivationsinstrumente
3.1 Materielle Motivationsinstrumente
3.1.1 Vergütung
3.1.2 Erfolgsbeteiligung
3.1.3 Sozialleistungen
3.2 Immaterielle Motivationsinstrumente
3.2.1 Kommunikation

4. Motivationsprobleme

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Verzeichnis von Internet-Quellen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Maslowsche Bedürfnispyramide (Quelle: http://www.informatikkaufmann-azubi.de/tagebuch/2005/08/25/maslowsche- bedurfnispyramide)

Abbildung 2: Herzbergsche Zwei-Faktoren-Theorie (Quelle: Walter Schmitt (1999) S. 49)

Abbildung 3: Problematik der betrieblichen Sozialleistungen (Quelle: Meinulf Kolb Personalmanagement S. 175)

Abbildung 4: Was Mitarbeiter wirklich möchten (Quelle: Kurt Hanks. Kunst der Motivation S. 64)

1. Einleitung

Motivierte Mitarbeiter sind in modernen Wissensgesellschaften das wichtigste Kapital von Unternehmen. Nur motivierte Mitarbeiter sind bereit, sich lebenslang Wissen neu anzueignen, effizient anzuwenden und mit anderen zu teilen. Personalverantwortliche beschäftigt daher in zunehmendem Maße die Frage, wie sich die Motivation von Mitarbeitern erhalten bzw. steigern lässt.¹

Der volkswirtschaftliche Schaden durch demotivierte Mitarbeiter ist in Deutschland mit 245 Milliarden Euro sehr hoch. Laut der Gallup-Studie, die den emotionalen Grad der Bindung von Mitarbeitern zu ihrem Arbeitsplatz und ihrem Arbeitgeber misst, verspüren fast neun von zehn Arbeitnehmern keine echte Verpflichtung ihrem Arbeitgeber gegenüber, 69 Prozent machen nur Dienst nach Vorschrift.²

Unternehmen, die das ganze Potenzial ihrer Mitarbeiter nutzen wollen, dürfen eben nicht nur befehlen, sondern müssen auch motivieren, d.h. die Lust des Einzelnen an der Arbeit fördern und stärken. Dabei ist die heute noch weit verbreitete Auffassung, dass Geldanreize genügen, um Mitarbeiter zu motivieren, weit verfehlt. Neben den materiellen müssen auch die immateriellen Anreize zur Verbesserung der Mitarbeitermotivation und hier vor allem die Freude an der Arbeit an sich geweckt werden. Dieser wichtige Aspekt muss das Ziel personalverantwortlicher Mitarbeiter sein. Denn nur wenn die Mitarbeiter ihre Visionen und Vorstellungen im Unternehmen wieder finden, können sie diesem gegenüber auch loyal sein und mit Freude zur Arbeit gehen.

Im Rahmen dieser Studienarbeit sollen die Möglichkeiten zur nachhaltigen Steigerung der Motivation vorgestellt und diskutiert werden. Des Weiteren soll darauf eingegangen werden, wie die vorgestellten Instrumente eingesetzt werden können, um eine optimale Steigerung bzw. Erhaltung der Mitarbeitermotivation zu erzielen.

2. Motivation

2.1 Definition

Trotz unterschiedlicher Erscheinungsformen von Motivation gibt es eine allen Formen gemeinsame Definitionsgrundlage (Bischof, 1985):

„Motivation ist die Abweichung eines angestrebten Zustandes (Sollwert) von einem aktuellen Zustand (Istwert). Dies Abweichung gibt dem Verhalten Energie, Richtung und Ausdauer.“³

Unter Motivation ist sowohl die Motivation des einzelnen Beschäftigten, als auch das Motivierungspotential der Arbeitssituation und der Arbeitsumgebung zu verstehen. Die Beweggründe, die das Handeln eines Menschen bestimmen, können der Antrieb zur Befriedigung physiologischer Bedürfnisse wie Hunger und Durst sein. Aber auch das Streben, sozialen Anschluss herzustellen und zu bewahren, sowie das Streben, seine eigene Leistungsfähigkeit sich selbst und anderen unter Beweis zu stellen, können die Ursache für menschliches Handeln sein.

2.2 Motivationsmodelle

In der Wissenschaft wurden zahlreiche Theorien entwickelt, die sich in unter-schiedlichen Ansätzen mit den Motiven bzw. Beweggründen befassen, die zu bestimmten Verhaltensmustern führen. Dabei wird auf bestimmte Konzepte der Managementforschung und angrenzender Disziplinen wie Psychologie und Soziologie zurückgegriffen. Die daraus resultierenden Ergebnisse und Inhalte sind in Aussagesysteme integriert, welche für ein praktisches Personalmanagement herangezogen werden können.

Grundsätzlich ist hierbei anzumerken, dass ein relativ hohes Maß an Abstraktion nicht immer zu vermeiden ist.

Im Folgenden werden einige bekannte Modelle vorgestellt.

2.2.1 Maslowsche Bedürfnispyramide

Die wohl bekannteste Inhaltstheorie ist die Bedürfnispyramide von Abraham H. Maslow. Sie gliedert sich in fünf Hierarchieebenen. Die Bedürfnisse steigern sich ausgehend von den materiellen Bedürfnissen in der untersten Ebene zu den geistigen Bedürfnissen in den oberen Ebenen.

In Abbildung 1 wird die Maslowsche Bedürfnispyramide dargestellt und im Folgenden wird auf die einzelnen Ebenen eingegangen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Maslowsche Bedürfnispyramide (Quelle: http://www.informatikkaufmann-
azubi.de/tagebuch/2005/08/25/maslowsche-bedurfnispyramide)

Nach dieser Theorie werden höhere (in der Pyramide weiter oben platzierte) Bedürfnisse erst wahrgenommen wenn die niedrigeren (die weiter unten angesiedelten) im Großen und Ganzen befriedigt worden sind.⁴ An dieser Stelle findet man auch die umfangreichste Kritik, denn die Aussagen der Rangreihenfolgenthese wurden immer wieder angezweifelt. Weitere Kritikpunkte sind zum einen die fehlende empirische Bestätigung und zum anderen die schwierige Abgrenzung der einzelnen Bedürfnisklassen.⁵

Folglich müssen zu Beginn körperliche Grundbedürfnisse befriedigt werden. Zu diesen zählen unter anderem Essen und Trinken sowie Sexualität und Schlaf. Sie stellen absolute Überlebensgrundlagen dar. Auf der nächsten Ebene folgen die Sicherheitsbedürfnisse wie zum Beispiel das Bedürfnis nach Gesundheit, Wohnen und Ordnung. Im Laufe der Zeit hat hierbei außerdem die Sicherheit des Arbeitsplatzes eine besonders große Bedeutung für die Mitarbeiter gewonnen. Daher sollte die Unternehmenspolitik, trotz des Zwanges zu wirtschaftlichem Handeln, von der Verantwortung für die Sicherung der Arbeitsplätze geprägt sein.⁶

Soziale Bedürfnisse sind Bedürfnisse nach Freundschaft, Partnerschaft oder Liebe.

Die bis jetzt genannten Bedürfnisse sind so genannte Defizitbedürfnisse, das heißt, nur bei Defizit eines der Bedürfnisse wird der Mensch aktiv und versucht dieses zu stillen. Ein naheliegendes Beispiel dafür ist Essen, denn man isst ja im Normalfall nur solange, wie auch ein Hungergefühl vorhanden ist. Nachdem das Sättigungsgefühl eingetreten ist, erlischt das rational begründbare Verlangen nach weiterem Essen.

Die weiteren Bedürfnisse sind so genannte Wachstumsbedürfnisse. Diese lassen sich nur schwer bis gar nicht stillen. Der Mensch versucht, den Status in seiner sozialen Umgebung stetig zu verbessern, um sein Bedürfnis nach sozialer Anerkennung zu befriedigen. Denn niemand will der Außenseiter einer Gruppe sein und so entbrennt ein stetiger Kampf um Anerkennung und Status.

Obwohl diese Theorie bereits 1954 entwickelt wurde, findet sie, trotz den genannten Kritikpunkten, immer noch hohe Akzeptanz.

2.2.2 Das ERG-Modell nach Alderfer

Clayton P. Alderfer hat 1969 in Anlehnung an Maslow einen Ansatz entwickelt, der sich jedoch auf drei Bedürfnisklassen beschränkt und die Rangfolgenthese aufgibt.

- E xistence needs (Existenzbedürfnisse): physiologische und materielle Sicherheitsbedürfnisse
- R elatedness needs (Beziehungsbedürfnisse): soziale, zwischenmensch-liche Bedürfnisse und Anerkennung
- G rowth needs (Wachstumsbedürfnisse): Selbstverwirklichung, Selbstständigkeit, Leistung

Im Gegensatz zu Maslows Theorie suchte Alderfers nach empirischer Unterstützung seiner Theorie, eine Allgemeingültigkeit der Grundaussage ließ sich dabei dennoch nicht feststellen.⁷

2.2.3 Die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg

Frederick Herzberg veröffentlicht 1959 seine Zwei-Faktoren-Theorie. Hierbei handelt es sich wie bei Alderfer um eine Theorie, die auf empirischen Untersuchungen basiert. Die Hygienefaktoren sowie die Motivatoren repräsentieren die beiden Bereiche dieser Theorie.

Unter Hygienefaktoren versteht Herzberg intrinsische Faktoren, welche bei positiver Ausprägung die Entstehung von Unzufriedenheit verhindern, aber nicht zur Zufriedenheit beitragen. Interessanterweise werden diese Faktoren häufig von Mitarbeitern einerseits gar nicht bemerkt oder andererseits als selbstverständlich erachtet. Sind sie aber nicht vorhanden, empfindet man dies als Mangel.⁸

Zu den Hygienefaktoren zählen insbesondere: Bezahlung, interpersonelle Beziehungen, Status, Unternehmenspolitik, Sicherheit und Arbeitsbedingungen. Die andere Gruppe von Faktoren, die Motivatoren, beeinflussen nach Herzberg die Motivation zur Leistung selbst und kommen schwerpunktmäßig aus dem Arbeitsinhalt. Diese sogenannten extrinsischen Faktoren verändern also die Zufriedenheit, ihr Fehlen führt aber nicht zwangsläufig zur Unzufriedenheit. Das Streben nach Wachstum und Selbstzufriedenheit steht hier im Mittelpunkt.⁹ Zu den Motivatoren zählen insbesondere: Leistung und Erfolg, Anerkennung, Arbeitsinhalte, Verantwortung, Aufstieg und Wachstum

Herzberg sieht eine weitgehende Unabhängigkeit dieser beiden Faktorgruppen von einander.¹⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Herzbergsche Zwei-Faktoren-Theorie (Quelle: Walter Schmitt (1999) S. 49)

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¹ Scheffer, Kuhl. (2006) S.9

² Vgl. http://www.stern.de/wirtschaft/arbeit-karriere/?id=536432 (10.06.2008)

³ Vgl. Scheffer, Kuhl. (2006) S.9

⁴ Walter Schmitt. (1999) S.46

⁵ Berthel (2003) S. 21ff

⁶ Walter Schmitt (1999) S. 46

⁷ Berthel (2003) S. 23

⁸ Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Zwei-Faktoren-Theorie_%28Herzberg%29

⁹ Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Zwei-Faktoren-Theorie_%28Herzberg%29

¹⁰ Walter Schmitt. a. a. O. S.49f