Supply Chain Management. Entwicklung eines Modells zur Steuerung von Risiken

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen
2.1 Der Begriff der Logistik
2.1.1 Definition des Logistikbegriffs
2.1.2 Entwicklung der Logistik in der Betriebswirtschaftslehre
2.1.3 Supply Chain Management
2.2 Risikomanagement
2.2.1 Risiko
2.2.2 Management
2.2.3 Risikomanagement
2.2.4 Risikobeziehungen im Risikomanagementprozess
2.2.4.1 Ursachenbezogene Abhängigkeiten zwischen Risiken
2.2.4.2 Wirkungsbezogene Abhängigkeiten zwischen Risiken
2.2.4.3 Integration der Risikobeziehungen
2.2.5 Strategiebedingter Risikovergleich
2.3 Supply Chain Risk Management

3 Netzwerksicht und -abbildung
3.1 Darstellung von Unternehmensnetzwerken
3.1.1 Das SCOR-Modell (Supply Chain Operation Reference Model)
3.1.2 Strategische Dimension des SCOR-Modells
3.2 Behandlung von Risiken
3.2.1 Risikoarten
3.2.1.1 Dimensionen der Risikoarten
3.2.1.2 Beschaffungsrisiken
3.2.1.3 Produktionsrisiken
3.2.1.4 Absatzrisiken
3.2.1.5 Netzwerkrisiken
3.2.1.6 Externe Risiken
3.2.1.7 Ausprägungsdimensionen Menge, Qualität, Kosten/Preis, Zeit/Fristen, Ort
3.2.2 Risikoidentifikation
3.2.3 Risikoanalyse /-bewertung /-rating
3.2.4 Risikoplanung und -steuerung
3.2.4.1 Aktive Risikostrategien
3.2.4.2 Passive Risikostrategien
3.2.5 Risikokontrolle und -dokumentation

4 Methoden des Supply Chain Risk Management (SCRM)
4.1. Methoden und Instrumente
4.1.1 SCOR-Modell
4.1.2 Risiko-Portfolio, Risk-Maps
4.1.3 Supply Chain Event Management
4.1.4 Risiko-Scanning
4.1.5 Risiko-Scoring-Verfahren
4.2 Einordnung der Methoden in das SCRM

5 Modell zur Steuerung von Risiken im Supply Chain Management mittels BSC 77
5.1 Voraussetzungen
5.2 Beschreibung des Modells
5.2.1 Balanced Scorecards zur Steuerung von Risiken im Unternehmen
5.2.2 Entwicklung einer Supply-Chain-Perspektive für BSC
5.2.3 Analyse der Supply Chain – Erkennen von Risikokonstellationen
5.2.4 Risikomanagementmodul im SCRM
5.2.5 Rückkopplung der Informationen in die BSC
5.3 Beispiel

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Entwicklungsstufen der Logistik

Abbildung 2: Prozesskettenmodell

Abbildung 3: Der bullwhip effect

Abbildung 4: Supply Chain Management als Managementkonzept

Abbildung 5: unternehmensübergreifender Charakter des SCM

Abbildung 6: Risikomanagementprozess

Abbildung 7: SCOR-Modell

Abbildung 8: Zwei Dimensionen des SCOR-Modells

Abbildung 9: SCOR Modell mit strategischer Erweiterung

Abbildung 10: Anwendung erweitertes SCOR-Modell

Abbildung 11: Matrix Risikoarten/Risikodimensionen

Abbildung 12: Risikomatrix mit strategischen Ebenen

Abbildung 13: Risikosteuerungsmaßnahmen

Abbildung 14: Beispiel einer Risk Map

Abbildung 15: Grafische Darstellung einer Risk-Map

Abbildung 16: Bestandteile und Kernaufgaben des Supply Chain Event Management

Abbildung 17: Risko-Scanning-Prozess

Abbildung 18: Formel zur Trendberechnung

Abbildung 19: Trendanalyse mittels Zeitreihen- und Portfoliodarstellung

Abbildung 20: Phasen der FMEA

Abbildung 21: Ishikawa-Diagramm

Abbildung 22: Informationsnetzwerk im SCRM

Abbildung 23: Entwicklung der Supply Chain Risiko-Perspektive

Abbildung 24: Supply Chain Risikomanagement Modell

Abbildung 25: ausgewählte Methoden in der Supply Chain

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Risikoklassifikationen

Tabelle 2: Ausprägungen des RMS

Tabelle 3: Risikoarten

Tabelle 4: Beispiel einer FMEA

Tabelle 5: Beispiel: Risk-Map für das Management bzw. den Supply Chain-Rat

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Unternehmen werden heutzutage weltweit mit verschärften Wettbewerbsbedingungen und gestiegenen Marktanforderungen konfrontiert. Diese Entwicklung zeigt sich einerseits in den steigenden Erwartungen der Kunden hinsichtlich hoher Qualität und niedrigem Preis der Pro-dukte und Dienstleistungen; außerdem fordern die Kunden eine immer höhere Geschwindig-keit und Zuverlässigkeit bei der Auftragsbearbeitung sowie die Befriedigung individueller Wün-sche. Auf der anderen Seite entwickeln sich Rahmenbedingungen wie die Produktlebenszyklen, die Produktnachfrage sowie die Wettbewerbssituation in einer bisher nicht gekannten Dyna-mik.¹ Eine ausschließliche Optimierung der eigenen Unternehmensprozesse erweist sich in diesem Zusammenhang als nicht mehr ausreichend. Um auf den globalisierten Märkten lang-fristig erfolgreich agieren zu können, ist daher eine unternehmensübergreifende Ausrichtung der Versorgungskette notwendig.²

Technologien wie das Internet beschleunigen diesen Trend, indem sie die notwendigen Vo-raussetzungen zum Datenaustausch der Unternehmen zur Verfügung stellen. Desgleichen er-möglichen sie dem Verbraucher kundenseitig den weltweiten Zugang zu Informationen über die zu erstehenden Produkte und Dienstleistungen. In den vergangenen Jahren rückte daher das Management von Supply Chains (SC) immer weiter in den Fokus sowohl der Unternehmen als auch der betriebswirtschaftlichen Literatur.³ Die Implementierung der Systeme und die Effizienz ihres Design stellen hierbei das Erfolgsgeheimnis der Wertschöpfungsketten dar.⁴ Die Konkurrenz zwischen den Unternehmen entwickelt sich immer mehr zu einem Wettstreit un-ter den Wertschöpfungsketten um Marktanteile. Trotz dieser Erkenntnisse und der Vorteile einer unternehmensübergreifenden Markttätigkeit werden in der Praxis nur zögerlich derarti-ge Projekte in Angriff genommen. Diese Zurückhaltung ist unter anderem auf die noch immer fehlenden Instrumente und Methoden zur unternehmensübergreifenden Koordination zurück-zuführen.⁵

Insbesondere die Internationalisierung⁶ der Supply Chains durch die Zusammenarbeit von Un-ternehmen verschiedener Wirtschafts- und Kulturkreise erhöht die Komplexität der Unter-nehmensverbünde. Weitere Effizienzsteigerungen sind nur durch eine höhere Integration der Versorgungskette zu erreichen.⁷ Eine weitgreifende Sensibilisierung auf Störungen der Wert-schöpfungskette ist infolgedessen zu beobachten. Ein übergeordnetes Supply Chain Riskmanagement (SCRM) sollte demnach Handlungsalternativen bereitstellen, mit denen be-reits präventiv den Risiken in Versorgungsketten begegnet werden kann. Neben der Darstel-lung und Bewertung von Supply Chain-Risiken muss ein effektives Controlling zur Steuerung der Netzwerkrisiken entwickelt werden.

1.2 Zielsetzung

Ziel der vorliegenden Arbeit ist die Entwicklung eines Modells zur Steuerung von Risiken im Supply Chain Management, welches die bestehenden Probleme des Risikomanagement (RM) in Supply Chains auch unter der Berücksichtigung länder- und kulturkreisübergreifender Her-ausforderungen aufgreift und Lösungen anbietet. Ausgehend von der traditionellen Balanced Scorecard (BSC) sollen Risiken in Versorgungsketten überwacht und gesteuert werden. Dazu werden anerkannte Methoden des Risikomanagement und des Qualitätsmanagement ausge-wählt und an die Anforderungen des Supply Chain Management angepasst. Darüber hinaus wird ein System auf der Grundlage eines netzwerkabbildenden Modells entwickelt, um die beteiligten Unternehmen hinsichtlich einer einheitlichen Prozessdarstellung und der Möglich-keit eines uneingeschränkten Datenaustausches miteinander zu vernetzen. Die Definition ein-heitlicher Kennzahlen und Datenformate sowie die Konzeption digitaler Schnittstellen tragen zur Gewährleistung eines vollständigen Datenaustausches und vergleichbarer Analysen bei.

1.3 Aufbau der Arbeit

Um ein umfassendes Basiswissen dieser komplexen Thematik zu schaffen und deren Einstieg zu erleichtern, widmet sich das folgende zweite Kapitel der Definition der Grundlagen. Im drit-ten Kapitel wird im ersten Abschnitt ein Modell zur Abbildung von Wertschöpfungsketten vor-gestellt, welches eine einheitliche Definition der Prozesse und Kennzahlen im Unternehmens-verbund sicherstellen soll. Der zweite Abschnitt des dritten Kapitels befasst sich mit allgemei-nen Definitionen von Risiken und deren systematischer Einordnung sowie der Darstellung des Risikomanagementprozesses. Inhalt des vierten Kapitels ist die Beschreibung von Methoden des Risiko- und Qualitätsmanagement sowie ihre Anpassung und Einordnung in das Supply Chain Riskmanagement. Insbesondere wird hier auf die gegenseitige Interaktion der Methoden eingegangen und deren Auswahl unterstrichen. Die Herleitung des Gesamtmodells aus seinen Einzelmodellen wird im fünften Kapitel umfassend dargestellt. Ein praxisnahes Beispiel rundet die Darstellung des Modells ab. Das letzte Kapitel gibt einen Ausblick auf noch zu klärende Fragestellungen, wobei insbesondere die kritische Auseinandersetzung mit dem Aufbau des Modells diskutiert wird.

2 Grundlagen

Das Kapitel Grundlagen dient der Einführung und Erläuterung der grundlegenden Begriffe die-ser Arbeit. Ziel ist es, ein einheitliches Verständnis der in der Literatur häufig mannigfaltig in-terpretierten Sachverhalte für diese Arbeit zu schaffen.

2.1 Der Begriff der Logistik

Im ersten Abschnitt des Grundlagenkapitels wird der Begriff der Logistik und der hiermit ver-wandten Ausdrücke erläutert. Zu beachten ist, dass dieser Arbeit das deutsche ganzheitliche Verständnis des Begriffs Logistik zu Grunde liegt; somit ordnet sich das Supply Chain Manage­ment dem Oberbegriff der Logistik unter.⁸

2.1.1 Definition des Logistikbegriffs

Der Begriff der Logistik ist dem griechischen entlehnt und bezeichnet die Kunst des Rechnens⁹, wohingegen der lateinische Ausdruck ars logica als die Kunst des Überlegens¹⁰ übersetzt wird. Die enge etymologische Verwandtschaft zum Begriff der „Logik“ tritt hier zutage.¹¹ Betrachtet man nun den lateinischen Begriff und seine Anwendung zur Blütezeit des römischen Reiches, bestimmte das Substantiv logitas die Truppenverpflegung bzw. deren Ausrüstung sowie die Marschplanung.¹² Der Begriff der Logistik fand demnach seinen Ursprung im militärischen Be-reich.¹³ Dies kann auch anhand des französischen Hauptwortes logistique belegt werden, wel-ches das Nachschub-, Transport- und Verpflegungswesen bezeichnet.¹⁴ Das französische Verb loger ist als hineinbringen bzw. einquartieren zu übersetzen, wodurch nochmals die Nähe zur militärischen Diktion hervorgehoben wird.¹⁵ Die erste Definition des Begriffs Logistik stammt von Kaiser Leontos VI:

„ Sache der Logistik ist es, das Heer zu besolden, sachgemäß zu bewaffnen und zu gliedern, es mit Geschütz und Kriegsgerät auszustatten, rechtzeitig und hinlänglich für seine Bedürfnisse zu sorgen und jeden Akt des Feldzuges entsprechend vorzubereiten, das heißt, Raum und Zeit zu berechnen, das Gelände in Bezug auf Heeresbewegungen, sowie des Gegners Widerstandskraft richtig zu schätzen und diesen Funktionen gemäß die Bewegung und Verteilung der eigenen Streitkräfte zu regeln und anzuordnen, mit einem Wort zu disponieren. “¹⁶

Ersetzt man in der Definition des Kaisers Leontos VI. die militärischen Ausdrücke mit Begriffen der allgemeinen Betriebswirtschaftslehre, so wird ersichtlich, wie fortschrittlich die logistische Definition des Herrschers im neunten Jahrhundert war. Die moderne Forschung interpretiert die Logistik ganzheitlich und umfassend. Dies führt zu diversen Definitionen des Begriffs Logis-tik. Bislang fehlt es an einem wissenschaftlichen Konsens über die Interpretation des Begriffs der Logistik.¹⁷ So definiert BAUMGARTEN Logistik als „ die ganzheitliche Planung, Steuerung, Durchführung und Kontrolle aller unternehmensinternen und - übergreifenden Güter- und Informationsflüsse. Die Logistik stellt für Gesamt- und Teilsys-teme in Unternehmen, Konzernen, Netzwerken und virtuellen Unternehmen prozess- und kun-denorientierte Lösungen bereit. “¹⁸

Dieses Verständnis von Logistik befasst sich dementsprechend vorrangig mit der Entwicklung, Anwendung und Optimierung von Methoden und Werkzeugen zur Koordination von Waren und Informationsflüssen.¹⁹ Das Council of Supply Chain Management Professionals definiert Logistik weniger als Managementüberzeugung, sondern vielmehr als einen “Prozess der Pla- nung, Realisierung und Kontrolle des effizienten und kosteneffizienten Fließens und Lagerns [...] und der damit zusammenhängenden Informationen vom Liefer- zum Empfangspunkt entspre-chend der Anforderungen des Kunden”.²⁰

2. 1.2 Entwicklung der Logistik in der Betriebswirtschaftslehre

Die Logistik ist eine verhältnismäßig junge Wissenschaft.²¹ Erst nach dem zweiten Weltkrieg wurde der Begriff, der im militärischen Zusammenhang bereits im römischen Reich Anwen-dung fand,²² in Folge der Sensibilisierung der Unternehmer für heute sog. logistische Probleme im täglichen Geschäft eines Unternehmens sowohl in der betriebswirtschaftlichen Wissen-schaft als auch in der unternehmerischen Praxis eingeführt.²³ Dies ist umso erstaunlicher, wenn man bedenkt, dass ökonomisch motivierte logistische Problemstellungen so alt sind wie der Handel zwischen Menschen.²⁴ Doch erst in den 60er-Jahren des letzten Jahrhunderts finden sich in den Vereinigten Staaten die ersten Ansätze einer systematisch und ökonomisch motivierten Auseinandersetzung mit (dem Begriff) der Logistik.²⁵

Das Forschungsgebiet der Logistik umfasste ursprünglich ausschließlich die Beschreibung des Distributionsprozesses von Handelsunternehmen. Die logistischen Untersuchungen reduzier-ten sich daher auf die Lösung unternehmensinterner, operativer Transport-, Lager- und Um-schlagsvorgänge. Folglich wurde die Logistik als wenig bedeutsam für die Wertschöpfung ge-sehen und vernachlässigt.²⁶ Im Laufe der Zeit verlagerte sich jedoch der Fokus der logistischen Forschung hin zu aufgabenbezogenen Gestaltungsaspekten. Hierfür war allerdings eine institu-tionelle Aufwertung der logistischen Aufgaben erforderlich.²⁷ Dieser Wandel fand in den 80er-Jahren statt; infolgedessen wurde die Logistik mehr und mehr als Querschnittsfunktion be-trachtet.²⁸ Die Idee der logistischen Kette, die der Querschnittsfunktion sinngemäß zugrunde liegt, stammt hingegen bereits aus den 70er-Jahren. So erkannte HALDIMANN 1975, dass nur ein integrierter Logistikansatz die Potenziale der Wertschöpfung in einem Unternehmen voll ausschöpfen kann.²⁹ Als Ergebnis entwickelte sich die Logistik zu einem Managementkonzept, das sich nicht mehr als reine Dienstleistung auf die Steuerung, Abwicklung und Überwachung von Material- und Informationsflüssen beschränkte, sondern sich als prozessorientierte Koor-dination von Wertschöpfungsalternativen darstellte.³⁰ Dieser Entwicklung von einem stati-schen Planungs- und Steuerungsinstrument hin zu einem Instrument der strategischen Unter-nehmensführung im Sinne des Value Management³¹ ging die Erkenntnis voraus, dass der Logis-tik eine signifikante Bedeutung für den Unternehmenserfolg als umfassendes Konzept zur In­tegration der klassischen Unternehmensfunktionen³² zugestanden werden muss.³³ Als Logis-tikbereiche entlang der Wertschöpfungskette definiert PFOHL³⁴: die Vorlauflogistik³⁵, die Be-schaffungslogistik³⁶, die Produktionslogistik³⁷, die Distributionslogistik³⁸ und die Nachlauflogis-tik³⁹. Solch ein Logistiksystem lässt sich als Netzwerk darstellen, in dem Knotenpunkte durch Kanten verbunden sind, um Logistikobjekte vom Punkt der Objektbereitstellung (Quelle) zum Empfangspunkt (Senke) bewegen zu können.⁴⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Entwicklungsstufen der Logistik⁴¹

Grundlegend für diese Logistikdefinition ist der Rückgriff auf die Systemtheorie. Ein System besteht aus einer definierten Menge an Elementen und ihren Relationen zueinander. Es wird durch Grenzen von seiner Umwelt abgetrennt und kann über die Definition der Elemente und seiner Beziehungen beschrieben werden. Das System kann mit seiner Umwelt interagieren. Es ist bei der Betrachtung von Problemstellungen möglich, das System zur Verringerung der Dar-stellungskomplexität geschickt von seiner Umwelt abzutrennen und mit definierten In- und Outputs mit dem betrachteten System zu verbinden. Das betrachtete System kann dabei ein Teilsystem eines Systems auf einer höheren Ebene (eines Supersystems) sein, und wiederum eigene Teilsysteme enthalten. Um zu einer hinreichenden Detailgenauigkeit zur Behandlung der gegebenen Problemstellung zu gelangen, kann eine beliebige (De-) und Komposition von Elementen oder ganzen Systemen erfolgen. Die Struktur eines Systems lässt sich nach einer Ablaufstruktur, die Aufschluss über die Reihenfolge gibt und einer Aufbaustruktur, die die or-ganisatorischen Zusammenhänge der Elemente beschreibt, unterscheiden.⁴²

Die Komplexität stellt die größte Herausforderung des Systemanalytikers und damit auch des Logistikers dar. Eine steigende Komplexität erschwert die Koordination der Systemelemente und damit die Steuerung des Systems hinsichtlich des Systemziels. Als Maßzahl für die Komple-xität wird die strukturelle Komplexität verwendet. Diese errechnet sich durch Division der An-zahl der Relationen durch die Anzahl der Elemente; letztere wird auch als Maßzahl der men-genmäßigen Komplexität gebraucht. Als Beispiel eines Systems kann eine Supply Chain be-trachtet werden. Hierbei symbolisieren die Elemente die an der Supply Chain beteiligten Un-ternehmen und die Relationen die Waren-, Geld- und Informationsströme. Das System der Supply Chain steht durch In- und Outputs mit seiner Umwelt, beispielsweise anderen Wert-schöpfungsketten oder gesetzlichen Bestimmungen in Interaktion. Die bisher betrachteten Komplexitätsmaßzahlen sind jedoch rein statischer Natur und werden damit der Tatsache nicht gerecht, dass Wirtschaftssysteme dynamischen Veränderungen unterliegen. Erst durch die Berücksichtigung der dynamischen Komponente, die eine starke Abhängigkeit zur jeweiligen Branche aufweist, kann die Gesamtkomplexität des Systems richtig eingeschätzt werden.⁴³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Prozesskettenmodell⁴⁴

Die Anwendung der Systemtheorie in der Logistik erhöht durch die strukturierte Darstellung und Analyse der Prozesse die Transparenz der Systeme und trägt zu einer Komplexitätsredu-zierung bei. Basierend auf diesen Erkenntnissen entwickelte BAUMGARTEN ein Prozess-kettenmodell für die Logistik.⁴⁵ Es bildet alle Phasen eines Produktes im Unternehmen von der Entwicklung bis zur Entsorgung ab und stellt dabei den prozessübergreifenden Charakter der Logistik in nachvollziehbarer Weise dar. Die ganzheitliche, systemische und integrative Be-trachtungsweise der Logistik prädestiniert zum Management von Versorgungsketten. Die Ein-führung neuer Transaktionssysteme, wie Enterprise Ressource Planning (ERP) haben erhebli-che Verbesserungen des internen betrieblichen Informationswesens bewirkt. Das Supply Chain Management⁴⁶ fordert darüber hinaus integrierte Planungsprozesse entlang der logistischen Kette. Systeme wie das Advanced Planning and Scheduling (ASP) sind in der Lage, diese Bedin-gungen zu erfüllen. Der Datenaustausch zwischen den Unternehmen wird in diesen Systemen mit dem EDI-Standard (Electronic Data Interchange) sichergestellt.⁴⁷ Auf diese Entwicklungen soll im folgenden Kapitel näher eingegangen werden.

2.1.3 Supply Chain Management

Die jüngste Form von unternehmerischen Kooperationsformen, die Supply Chain, bildet die Grundlage für das Supply Chain Management (SCM). Die enge Zusammenarbeit der beteiligten Unternehmen bezüglich der gemeinsamen Organisation der Güter-, Leistungs-, Informations-und Finanzströme entlang der gesamten Wertschöpfungskette kann als das wesentliche Merkmal dieser Kooperationsform bezeichnet werden.⁴⁸ Hierbei fällt bei der Leistungser-stellung jedem beteiligten Unternehmen ein bestimmter Teilbereich zu, der mit der Kernkom-petenz des Unternehmens übereinstimmen sollte. Im Gegensatz zu den anderen Kooperations-formen findet im SCM die Planung, Steuerung, Kontrolle und Organisation der gesamten Wert-schöpfungskette vom Rohstofflieferanten bis zum Kunden bereichsübergreifend statt.⁴⁹ Supply Chains erstrecken sich oftmals über nationale und kulturelle Grenzen. Somit hat die Berück-sichtigung von kulturellen Besonderheiten eine Erhöhung der Komplexität zur Folge. Auch län-gere Transportwege und damit steigende Reaktionszeiten müssen im SCM Beachtung finden.⁵⁰

Das organisatorische Gebilde der Supply Chain tritt nach außen als eine in sich „geschlossene Wettbewerbseinheit“⁵¹ auf, die über den Wettbewerb unter den einzelnen Unternehmen so-mit zusätzlich im Wettbewerb zu anderen Wertschöpfungsketten steht. Weitere Besonderhei-ten bestehen darin, dass im Gegensatz zu anderen Kooperationsformen, bei denen der Zu-sammenschluss auf Freiwilligkeit beruht, Unternehmen in einer Wertschöpfungspartnerschaft zwangsläufig Mitglied einer Supply Chain werden. Eine SC ist im Gegensatz zu den nachfolgend vorzustellenden Kooperationsformen von einer hohen Dynamik geprägt. Sowohl die Dauer der Zusammenarbeit als auch die Anzahl der Teilnehmer ist nicht fix, sondern Schwankungen im Zeitablauf unterworfen. Grundsätzlich ist die Existenz einer Supply Chain jedoch unbegrenzt und muss nicht an ein Produkt gebunden sein. Darüber hinaus besteht gerade bei stark diversi-fizierten Unternehmen die Möglichkeit, in mehreren auch konkurrierenden SCs tätig zu sein.⁵² Die daraus erwachsenden Probleme werden in dieser Arbeit ausführlich besprochen.

Eine Abgrenzung zu anderen zwischenbetrieblichen Kooperationsformen soll die Eigenschaften von Supply Chains herausbilden. Die wichtigsten Vertreter unternehmerischer Kooperations-formen, die in den letzten Jahrzehnten sowohl in der Theorie als auch in der Praxis stark an Bedeutung gewonnen haben, stellen hierbei Allianzen (in der Literatur auch als strategische Allianzen bezeichnet) und Netzwerke dar. Beide Gattungen sollen kurz erläutert werden.

Allianzen zeichnen sich durch enge und langfristige Vereinbarungen zwischen zwei oder meh-reren wirtschaftlich selbstständigen Unternehmen aus. Die Zielsetzung der Kooperation besteht darin, Ressourcen, Wissen und Know-How untereinander zu teilen, zu nutzen und zu vermehren, um die Wettbewerbsposition jedes einzelnen Partners zu verbessern.⁵³

Auch Netzwerke sind eine Organisationsform, die auf die Realisierung von Wettbewerbsvortei-len ausgelegt ist, übertreffen die Allianz jedoch in der Komplexität. Die Beziehungen in einem Netzwerk sind eher von kooperativer denn von kompetitiver Natur und stabiler als bei Allian-zen.⁵⁴

Nachdem die Eigenschaften von Supply Chains auch im Vergleich zu anderen Unternehmens-kooperationen dargestellt wurden, soll im folgenden Abschnitt das Augenmerk auf das Supply Chain Management gerichtet werden. Die Notwendigkeit des SCM resultiert aus den gravie-renden Änderungen der Rahmenbedingungen in der Logistik. Besonders abzustellen ist auf die Entwicklung der Logistik von einer hauptsächlich unternehmensinternen Lager- und Trans-portoptimierung in den 60er-Jahren bis hin zu einer eigenen Disziplin in Wissenschaft und Wirtschaft, die eine Grundlage für eine integrierte und unternehmensübergreifende Denkwei-se bereitstellt.⁵⁵

Die Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit erfordert nunmehr die Optimierung sowohl der internen als auch der externen Prozessketten sowie ihrer Schnittstellen. Nur so kann gewähr-leistet werden, auch auf dynamischen Käufermärkten mit einem Höchstmaß an Schnelligkeit und Flexibilität reagieren zu können.⁵⁶ Hierzu bedarf es nicht einer Optimierung einzelner Auf-gaben, sondern einer ganzheitlichen Betrachtung der gesamten Kette mit den Schnittstellen vom Lieferanten bis zum Kunden. Im Mittelpunkt des SCM steht also die ganzheitliche Pro-zessoptimierung.⁵⁷ Diese kann als Ergebnis des prozessübergreifenden Charakters der Logistik aufgefasst werden.⁵⁸ Die Betrachtung und Optimierung der einzelnen Geschäftsprozesse un-abhängig voneinander gingen dieser letzten Erkenntnis voraus. In einem nächsten Schritt wur-den die unternehmensinternen Tätigkeiten als Abfolge ineinandergreifender Prozesse begrif-fen. Diese Überlegungen forcierten die Integration. Doch erst die logistische Interpretation der übergreifenden Prozessketten, insbesondere durch die Analyse des bullwhip effect und der Erarbeitung einer Lösung, führte zu der prozesskettenübergreifenden Analyse der Wertschöp-fungskette.⁵⁹

Der bullwhip effect (Peitschenschlag-Effekt) beschreibt die dynamische Anpassung der Progno-se an die Entwicklung der Nachfrage bei mehrstufigen logistischen Ketten, z.B. Einzelhändler, Großhändler, Produzent. Trotz der nur geringen Variabilität der Nachfrage der Kunden beim Händler, steigt die Nachfrage beim Großhändler bereits deutlich stärker; verfolgt man die Supply Chain weiter stromaufwärts, so sieht man sich immer größeren Schwankungen ausgesetzt. Diese ansteigende Variabilität mit jeder Stufe der Wertschöpfungskette ist zurückzufüh-ren auf dynamische Veränderungen des Sicherheitsbestandes, die sich dann im nächsten Schritt wieder auf die Bestellmenge des jeweiligen Lieferanten auswirken. Aufgrund der Un-kenntnis der vorgelagerten Wertschöpfungsstufen über das Nachfrageverhalten der Konsu-menten müssen Prognosen erstellt werden. Diese fallen unweigerlich nicht zufriedenstellend aus, da sie auf Fehlinterpretationen beruhen, indem die Bestellmenge der vorgelagerten Stufe als tatsächliche Nachfrage der Konsumenten interpretiert wird. In der Abbildung 3 sind die aufschwingenden Nachfragemengen gut erkennbar.⁶⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Der bullwhip effect⁶¹

Efficient Consumer Response (ECR) und für die Textilindustrie Quick Response (QR), welches besondere Schwierigkeiten wie schnell wechselnde Modetrends oder Großwetterlagen zu be-rücksichtigen hat, können als erste Ansätze zur Vermeidung des Bullwhip-Effects bewertet werden. Charakteristisch für beide Methoden ist die enge Zusammenarbeit zwischen Industrie und Handel sowie die Schaffung von Schnelligkeits- und Flexibilitätsvorteilen in der Produktion, um schneller auf Marktentwicklungen reagieren zu können. Die besseren Prognosen beruhen auf einem vollständigen Datenaustausch unter den Partnern der SC. Voraussetzung hierfür ist die Bereitstellung von Barcodes und Scannerkassen bzw. RFID (Radio Frequency Identification) am Verkaufspunkt (point-of-sale) und die datentechnische Verbindung der Unternehmen mit-tels EDI (Electronic Data Interchange).⁶² ECR und QR sind somit als Vorreiter des SCM anzuse-hen.

Auch wenn sich die Ursachen der Entwicklung des Supply Chain Management ähneln, führt der Versuch, eine Definition aus der Literatur herzuleiten, zu einem Konflikt. In der deutschen Lite-ratur ist das SCM ein Teil der Logistik und dient hier dem Management von unternehmens-oder systemübergreifenden Prozessen.⁶³ Dieser Betrachtungsweise, die dem SCM eine höhere Form der Logistik zugesteht, soll in dieser Arbeit gefolgt werden. Mittelpunkt der Betrachtung sind hierbei auf die Optimierung der logistischen Prozesse und sämtliche in einer SC auftreten-den Flüsse von Waren, Dienstleistungen und Informationen. Es wird davon ausgegangen, dass die unternehmensinternen Potenziale einer logistischen Optimierung weitgehend ausge-schöpft sind und eine weitere Leistungssteigerung nur durch die logistische Integration von Unternehmen in eine SC und die damit verbundene unternehmensübergreifende Optimierung der logistischen Prozesse erzielt werden kann.⁶⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Supply Chain Management als Managementkonzept⁶⁵

Demgegenüber steht die vorherrschende Definition der angelsächsischen Länder, die dem Supply Chain Management die übergeordnete Rolle zugesteht; die Logistik hat sich unterzu-ordnen.⁶⁶ Diese Ansicht orientiert sich am betriebswirtschaftlichen Teilbereich des Manage­ments und stellt somit die Organisationsform der Supply Chain in den Vordergrund der Über-legung. SCM wird demnach als unternehmensübergreifendes Management von Geschäftspro-zessen und als Beziehungsmanagement in Wertschöpfungspartnerschaften begriffen.⁶⁷

Folgt man der übergeordneten Rolle der Logistik, so ist unter einer Supply Chain eine Liefer-kette, Versorgungskette bzw. ein unternehmensübergreifendes Wertschöpfungsnetzwerk zu verstehen, welches mindestens drei in einer ökonomischen Beziehung zueinander stehenden Unternehmen umfasst.⁶⁸ Diese Kooperation zeichnet sich durch eine gemeinsame am Kunden orientierte Zielsetzung aus, der jeder Partner seine unternehmensspezifischen Kernkompeten-zen zur Verfügung stellt.⁶⁹ Grundgedanke dieses Konstrukts ist die Erkenntnis, dass keine Un-ternehmung mehr autark in der Lage ist, die Produktion von marktgerechten Gütern zu ge-währleisten. Das Unternehmen versteht sich im Gegensatz zur klassischen Betriebswirtschafts-lehre als `Teil des Ganzen´ und betrachtet folglich seine Leistung nicht mehr isoliert. Eine Supply Chain umfasst somit alle beteiligten Unternehmungen entlang einer Wertschöpfungs-kette vom Rohstofflieferanten bis zum Kunden einschließlich der Entsorgung.⁷⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: unternehmensübergreifender Charakter des SCM⁷¹

Im Fokus des SCM stehen daher die unternehmensübergreifenden Wertschöpfungsprozesse und Schnittstellen; eine Vernachlässigung der unternehmensinternen Prozesse darf damit je-doch nicht einhergehen.⁷² In einer Supply Chain sind verschiedene Organisationen sowohl aufwärts (zum Konsumenten gerichtet) als auch abwärts (lieferantenseitig) durch wechselseiti-ge Verbindungen miteinander verknüpft, über die Güter, Dienstleistungen, Informationen und finanzielle Mittel ausgetauscht werden. Sämtliche beteiligten Unternehmen können als Co-Hersteller bezeichnet werden; sie beziehen zwar selbst über das Netzwerk Leistungen und Güter, treten im Rahmen der wechselseitigen Kunden-Lieferanten-Beziehungen aber ebenfalls als Hersteller auf.⁷³ Das SCM verbindet demnach alle Elemente eines Geschäftsprozesses im Rahmen einer virtuellen Organisation zu einer homogenen Kette.⁷⁴ Die graphische Darstellung von Supply Chains soll im folgenden Kapitel erklärt werden.⁷⁵

Zielsetzung des SCM ist das Schaffen und Erhalten von gemeinsamen Wettbewerbsvorteilen gegenüber konkurrierenden Unternehmen oder Supply Chains. Der Unterschied zur klassi-schen Logistikkette besteht insofern darin, dass einzelne Unternehmen nicht isoliert und ein-zelwirtschaftlich oder gar opportunistisch ihre Zielsetzungen festlegen, sondern innerhalb der SC in ganzheitlicher und kooperierender Weise agieren. Das Wesen einer SC wird deshalb von vielen Autoren auch mit den Kunstbegriffen Koopetition bzw. Coopetition umschrieben.⁷⁶

Vier Kernkompetenzfelder des SCM können identifiziert werden:⁷⁷

- Verbesserte Abstimmung -3 führt zu Kostenersparnis

Eine verbesserte Abstimmung der Produktions- und Distributionspläne innerhalb der SC führt zu einer Re-

duktion der Lager- und Bestandskosten sowie zu einer Vermeidung von teuren Expresslieferungen.

- Reduzierte Durchlaufzeit -3 führt zu Zeitersparnis

Zwischenbetriebliche Liegezeiten fallen trotz der Optimierung der innerbetrieblichen Prozesse an und füh-ren in der Summe zu einer langen Durchlaufzeit. Die Geschäftsintegration entlang der SC ermöglicht eine erhebliche Verkürzung der Durchlaufzeit.

- Erhöhte Liefertreue -3 führt zu einer höheren Kundenzufriedenheit

Die Implementierung von Echtzeit-Planungssystemen zur Bestimmung eines exakten realen Liefertermins und die damit verbundene Erhöhung der Lieferbereitschaft und -flexibilität führen zu einer signifikanten Erhöhung der Kundenzufriedenheit.

- Flexibilität in der SC -3 ermöglicht ein besseres Frühwarnsystem

Eine Verbesserung des Frühwarnsystems wird im SCM durch den Austausch aller notwendigen Informati-onen entlang der Logistikkette erreicht. Partner können so über Störungen und Restriktionen frühzeitig in-formiert und damit Ressourcenengpässe verhindert werden.

Einen weiteren bedeutsamen Aspekt im Supply Chain Management verkörpert die Ausgestal-tung der Machtverteilung. Zum besseren Verständnis sollen an dieser Stelle die beiden Extrema der Machtverteilung kurz dargelegt werden. In einer hierarchisch geprägten Koopera-tion dominiert ein fokales Unternehmen das Netzwerk, da es aufgrund seiner Größe, der Stel-lung zum Absatzmarkt oder seiner finanziellen Ressourcen die ökonomische Macht zu bündeln vermag. Häufig stellt der OEM (Original Equipment Manufacturer) dieses fokale Unternehmen dar, weil er den nötigen Druck auf die Partner ausüben kann, um erforderliche Änderungen durchzusetzen. Auf der anderen Seite herrscht in heterarchisch organisierten Supply Chains ein ausgeglichenes Machtverhältnis. Entscheidungen sind in diesem Fall in einem Diskussionspro-zess zu fällen. Zwischen diesen beiden extremen Formen der Machtkonzentration sind viele weitere Ausprägungen denkbar.⁷⁸

Bei einer ganzheitlichen und integrierten Betrachtung des SCM kann zwischen einem normati-ven, strategischen und operativen Ansatz unterschieden werden. Alle drei Ansätze werden in gegebener Kürze erläutert.

Ziel des normativen Supply Chain Management ist es, die Existenz des Netzwerkes und der daran beteiligten Unternehmen sicherzustellen und die Entwicklung voranzutreiben.⁷⁹ Zu die-sem Zweck beschäftigt sich das normative SCM mit der Entwicklung und Formulierung von Visionen, Zielen, Prinzipien, Werten, Normen und Regeln sowohl für die gesamte Wertschöp-fungskette als auch für die daran beteiligten Unternehmen. Die Basis zur Erlangung von Wett-bewerbsvorteilen gegenüber anderen Supply Chains stellt im normativen SCM eine gemeinsa-me Netzwerkvision dar.⁸⁰ Das normative SCM hat gegenüber dem strategischen und operati-ven SCM eine Weisungsfunktion, indem es Ziele, Regeln und die Kultur der SC vorgibt.

Das strategische Supply Chain Management hat die Aufgabe, für die im normativen SCM for-mulierten Visionen Strategien zu entwickeln und auszuwählen. Der Kerngedanke ist, die Supply Chain als Einheit mit einer Strategie zu betrachten. Hierbei bleibt zu beachten, dass die Netz-werkstrategie nicht zwingend mit der Strategie einzelner Unternehmen korrelieren muss.⁸¹ Daraus entwickelt sich die zusätzliche Aufgabe des strategischen SCM, Strukturen zu schaffen, die die Einbindung der SC-Strategie in die Managementsysteme der beteiligten Unternehmen ermöglicht. Analog zum unternehmensinternen strategischen Management sind Stärken und Schwächen der Wertschöpfungskette zu analysieren und zu einer Stärkung der Leistungsfähig-keit der Supply Chain zu transformieren.⁸² Darüber hinaus sind die externen Chancen und Risi-ken, vor allem die durch konkurrierende Wertschöpfungsnetzwerke verursachten, in die ge-meinsame Entwicklung der Strategie einzubeziehen.⁸³

Das operative Supply Chain Management beschäftigt sich mit der Umsetzung der zuvor for-mulierten Visionen, Strategien und Ziele. Es werden solche Werkzeuge und Konzepte einge-setzt, die eine ganzheitliche Optimierung der Supply Chain ermöglichen.⁸⁴ Die Zielsetzungen des operativen SCM umfassen grundsätzlich die Schaffung von Transparenz, den Aufbau von Informationsnetzwerken verbunden mit dem Abbau von Asymmetrien, die Optimierung der Flüsse innerhalb der Wertschöpfungskette sowie die Beherrschung der Komplexität der SC.⁸⁵ Zu diesem Zweck werden Kennzahlen zur Messung der Ziele identifiziert. So können Kosten-, Zeit-, Qualitäts- und Flexibilitätsvorteile realisiert werden.

Zusammenfassend ermöglicht das Supply Chain Management, Produkte und Dienstleistungen marktgerecht im Kooperationsverbund herzustellen. In der Praxis können viele neue Einsatz-gebiete für das SCM entdeckt werden. Die Hauptaufgabe des SCM besteht in der Bereitstellung von Informationen. Diese Aufgabe geht mit der Erweiterung des Konzeptes der Logistik von der Betrachtung einzelner Unternehmen hin zur Optimierung gesamter Wertschöpfungsketten einher und wurde letztlich durch die rasante Entwicklung und die dadurch erweiterten Mög-lichkeiten der modernen Informations- und Kommunikationstechnik bewirkt.⁸⁶ Diese Techni-ken begünstigten das Outsourcing von Logistik-Dienstleistungen, indem Informationen unter-nehmensübergreifend weltweit und kostengünstig zur Verfügung gestellt werden konnten. Besonders die Bündelung von Logistik-Leistungen der Planung und Steuerung von Material-und Informationsflüssen bei spezialisierten Logistik-Dienstleistern eröffnet neue Kostensen-kungspotenziale bei gleichzeitig steigender Leistungsfähigkeit.

So koordinieren Third Party Logistics Provider (3PL) im Kundenauftrag die Vernetzung aller unternehmensübergreifenden Material- und Informationsflüsse. Bei dieser Auslagerung spielt das Vertrauen in den Full-Service-Logistikdienstleister eine entscheidende Rolle, da vor allem durch die internen Tätigkeiten des 3PL eine Integration in die Unternehmenstätigkeit mit dem Zugriff auf sensible Daten einhergeht. Um diese mittel- bis langfristigen Kosteneinsparungspo-tenziale ausschöpfen zu können, muss ein umfangreiches und auch kostenträchtiges Business Process Reengineering (BPR) durchgeführt werden, welches die Struktur der Geschäftsprozesse offenlegt und optimiert.⁸⁷

Überträgt man das Konzept des 3PL auf die Netzwerkebene einer Supply Chain, wird von ei-nem Netzwerkintegrator - Fourth Party Logistics Provider (4PL) - gesprochen. Das Konzept des 4PL umfasst die Planung, Koordination und Steuerung von gesamten Wertschöpfungsketten. Er kann zusätzlich die Aufgaben eines 3PL übernehmen oder mit bestehenden 3PLen zusam-menarbeiten. Dienstleistungen im finanziellen und rechtlichen Bereich kann der 4PL ebenso übernehmen. Durch die umfassenden Aufgaben und Zuständigkeiten gilt der 4PL als Teil des SCM.⁸⁸

Zum Abbau von Informationsasymmetrien dient der SCM-Ansatz des Collaborative Planning Forecasting and Replenishment (CPFR) mittels einer Intensivierung der Kooperation. Das Kon-zept wurde von der Voluntary Industry Commerce Standard Association (VICS) entwickelt und umfasst einen in drei Phasen (Planung, Prognose und Bestellung) untergliederten neunstufigen Prozess. Im CPFR werden zwei operative Aufgaben der Logistik besonders betont: die Prognose und die Dispositionsentscheidung. Hieran wir deutlich, dass eine Beschränkung auf theoreti-sche und konzeptionelle Ansätze im Distributionskanal nicht zielführend ist, sondern quantita­tive Methoden und Instrumente für die Zusammenarbeit von Unternehmen auf verschiedenen Wertschöpfungsstufen entwickelt und zur Ausschöpfung von Kostensenkungspotenzialen und Leistungspotenzialen eingeführt werden müssen.⁸⁹

Die Mehrzahl der Autoren ist sich heute darüber einig, dass das Supply Chain Management eine „neue Qualität der Unternehmens- und Netzwerkführung“ ⁹⁰ beinhaltet. Fasst man die in der Literatur diskutierten Ansätze des Supply Chain Management zusammen, so definiert es sich als eine unternehmensübergreifende Planung, Steuerung, Kontrolle, Koordination und Optimierung sämtlicher Material-, Informations-, Dienstleistungs- und Finanzflüsse über die gesamte Wertschöpfungskette vom Rohstofflieferanten bis zum Endverbraucher und schließt dabei die Entwicklung, Produktion und Entsorgung von Sachgütern und Dienstleistungen in einer Partnerschaft zu gemeinsamen Effizienz- und Effektivitätssteigerungen mit ein.⁹¹ Die infolgedessen steigende Komplexität muss durch neue, ganzheitlich ausgerichtete Manage-mentkonzepte charakterisiert sein. Das Supply Chain-Management subsumiert Methoden und Instrumente für die ganzheitliche Steuerung und Optimierung der unternehmensinternen als auch -übergreifenden Geschäftsprozesse und zeigt damit einen Weg auf, als Unternehmen am Markt weiter existieren zu können. Schließlich wird der Fokus verstärkt auf den Kunden inner-halb des gesamten Wertschöpfungsprozesses gelegt.⁹²

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¹ Vgl. Baumgarten, H. (2001), S. 9.

² Vgl. Krüger, R.; Steven, M. (2000), S. 501.

³ Vgl. Weber, J.; Bacher, A.; Groll, M. (2002), S. 133.

⁴ Vgl. Leeman, J. A. (2006), S. 25.

⁵ Vgl. Zimmermann, K.; von Flotow, P.; Seuring, S. (2003), S. 555.

⁶ Die fortschreitende Internationalisierung ist neben der Ausnutzung komparativer Kostenvorteile auch auf weltweite Deregulierungsbestrebungen der Regierungen zurückzuführen. Vgl. Baumgarten, H. (2001), S. 17.

⁷ Vgl. Baumgarten, H. (2001), S. 17 ff.

⁸ Siehe dazu die Ausführungen der folgenden Abschnitte.

⁹ Vgl. Arnauld, A.; Nicole, P. (1994), S. 9.

¹⁰ So übernahm Cicero die Lehre der Logik des Aristoteles als ars logica ins Lateinische. Vgl. Cicero, T. C. (106-43 v.Ch.), S. 27 ff.

¹¹ Vgl. Vermast, T. (1995), S. 1 ff.

¹² Vgl. Krämer, M. (1992), S. 3.

¹³ Vgl. von Briel, K. (2005), S. 4.; Eberle, A. (2005), S. 55 f.; Schulte, C. (1999), S. 23 ff.

¹⁴ Vgl. Krämer, M. (1992), S. 3.

¹⁵ Vgl. von Briel, K. (2005), S. 5.

¹⁶ Kortschak, B. (1990), S. 13.

¹⁷ Vgl. Weber, J. (1999), S. 878.

¹⁸ Baumgarten, H. (2000), S. 13 f.

¹⁹ Vgl. Eberle, A. (2005), S. 55 ff.

²⁰ CSCMP (2007).

²¹ Vgl. Klaas, T. (2002), S. 7.

²² Siehe Kapitel 2.1.1.

²³ Vgl. Klaas, T. (2002), S. 7; Ballou, R. (1999), S. 3; Browersox, D.; Closs, D.; Helferich, O. (1986), S. 3 ff; Heskett, J. L.; Robert, I.; Glaskowsky, N. A. (1964), S. 5.

²⁴ Vgl. Poist, R. (1986), S. 55.

²⁵ Vgl. Engelsleben, T.; Niebuer, A. (1997) S. 7.

²⁶ Vgl. Eberle, A. (2005), S. 55.

²⁷ Vgl. Eversheim, W. (1996), S. 126 ff.

²⁸ Vgl. Vermast, T. (1995), S. 13.

²⁹ Vgl. Haldimann, H.R. (1975), S. 19 f.

³⁰ Vgl. Eberle, A. (2005), S. 55 f.

³¹ Vgl. Weber, J.; Kummer, S. (1998), S. 6 ff.

³² Beschaffung, Produktion und Distribution.

³³ Vgl. Eberle, A. (2005), S. 56; Vermast, T. (1995), S. 13.

³⁴ Pfohl, H.-C. (1996), S. 15 ff.

³⁵ Durch die Einbeziehung von Konzepten wie Simultanous Engineering erschließt die Logistik nun auch vorgelagerte Bereiche wie die Entwicklung.

³⁶ Strategische und operative Beschaffung. Logistiksystem der ersten Phase.

³⁷ Planung und Steuerung der Produktion.

³⁸ Ursprüngliche Aufgabe der Logistik (Verteilen von Gütern).

³⁹ Auch Ersatzteillogistik und Entsorgungslogistik.

⁴⁰ Vgl. Pfohl, H.-C. (1996), S. 26 f.

⁴¹ Eigene Darstellung in Anlehnung an Göpfert, I. (2000), S. 21.

⁴² Vgl. Krallmann, H.; Frank, H.; Gronau, N. (2002), S. 24 ff; Bergener, F. (2006), S. 76 f.

⁴³ Vgl. Krallmann, H.; Frank, H.; Gronau, N. (2002), S. 28 f; Bergener, F. (2006), S. 77.

⁴⁴ Eigene Darstellung in Anlehnung an Baumgarten, H. (2001), S. 14.

⁴⁵ Siehe Abbildung 2.

⁴⁶ Siehe Kapitel 2.1.3.

⁴⁷ Vgl. Bergener, F. (2006), S. 79 f; Baumgarten, H. (2001), S. 11 ff; Straube, F. (2001), S. 184 ff.

⁴⁸ Vgl. Sydow, J. (2002), S. 64.

⁴⁹ Vgl. Höfer, S. (1997), S. 29. Weitere Kooperationsformen siehe unten.

⁵⁰ Vgl. Baumgarten, H. (2004), S. 51; Wannenwetsch (2005), S. 2.

⁵¹ Höfer, S. (1997), S. 39.

⁵² Vgl. Hieronimus, M. (2006), S. 57 f.

⁵³ Vgl. Hieronimus, M. (2006), S. 51.

⁵⁴ Vgl. Sydow, J. (2002), S. 79 ff.

⁵⁵ Näheres dazu siehe Kapitel 2.1.1. und 2.1.2.

⁵⁶ Deutsch: Wertschöpfungsketten, Logistikketten, Versorgungsketten oder Lieferketten; siehe auch Warschburger, V.; Kirchmann, E. (2002), S. 244.

⁵⁷ Vgl. Wannenwetsch, H.; Nicolai, S. (2002), S. 3.

⁵⁸ Siehe dazu auch Kapitel 2.1.2.

⁵⁹ Vgl. Nenninger, M.; Hillek, T. (2000), S. 3 ff; Wannenwetsch, H.; Nicolai, S. (2002), S. 4.

⁶⁰ Vgl. Keller, S. (2004), S. 21 ff; Göpfert, I. (2002), S. 32 ff; Krüger, R.; Steven, M.; Tengler, S. (2005), S. 345.

⁶¹ Eigene Darstellung.

⁶² Vgl. Toporowski, W.; Herrmann, B. (2003), S. 119 f; Gudehus, T. (1999), S. 368.

⁶³ Vgl. Krüger, R.; Steven, M. (2000), S. 503.

⁶⁴ Vgl. Göpfert, I. (2002), S. 32; Westhaus, M.; von Ossietzky, C.; Seuring, S. (2007), S. 7.

⁶⁵ Eigene Darstellung in Anlehnung an Krüger, R.; Steven, M. (2000), S. 504.

⁶⁶ Vgl. Krüger, R.; Steven, M. (2000), S. 504.

⁶⁷ Vgl. Marbacher, A. (2001), S. 19 ff.

⁶⁸ Vgl. Busch, A.; Dangelmaier, W. (2002), S. 4 f.

⁶⁹ Vgl. Hieronimus, M. S. (2006), S. 47.

⁷⁰ Vgl. Vahrenkamp, R. (1998), S. 102.

⁷¹ Eigene Darstellung in Anlehnung an Warschburger, V.; Kirchmann, E. (2002), S. 244.

⁷² Vgl. Hieronimus, M. S. (2006), S. 47 f; Busch, A.; Dangelmaier, W. (2002), S. 1.

⁷³ Vgl. Schönsleben, P. (2004), S. 79; Keller, S. (2004), S. 9. Siehe Abbildung 5. Hersteller sind im weiten Sinne auch Dienstleister nichtmaterieller Produkte.

⁷⁴ Vgl. Warschburger, V.; Kirchmann, E. (2002), S. 245.

⁷⁵ Siehe Kapitel 3.1.1.

⁷⁶ Vgl. Beck, T.C. (1998), S. 271 f; Buscher, U. (2003), S. 61; Corsten, H.; Gössinger, R. (2001), S. 83; Warschburger, V.; Kirchmann, E. (2002), S. 245.

⁷⁷ Vgl. Warschburger, V.; Kirchmann, E. (2002), S. 245; Böhnlein, C.-B. (2005), S. 93.

⁷⁸ Vgl. Beck, T. C. (1998), S. 61.

⁷⁹ Vgl. Göpfert, I. (2002), S. 40.

⁸⁰ Vgl. Bleicher, K. (2004), S. 191 ff; Göpfert, I. (2002), S. 40 f.

⁸¹ Siehe auch Kapitel 5.1.

⁸² Vgl. Göpfert, I. (2002), S. 42.

⁸³ Vgl. Hieronimus, M. (2006), S. 77.

⁸⁴ Vgl. Busch, A.; Dangelmaier, W. (2002), S. 8.

⁸⁵ Vgl. Busch, A.; Dangelmaier, W. (2002), S. 8.

⁸⁶ Vgl. Hieronimus, M. (2006), S. 66 f.

⁸⁷ Vgl. Baumgarten, H.(2004), S. 7 ff; Straube, F. (2004), S. 209; Straube, F. (2001), S. 194.

⁸⁸ Vgl. Baumgarten, H. (2004), S. 8 ff; Baumgarten, H. (2001), S. 21; Straube, F. (2001), S. 195.

⁸⁹ Vgl. Toporowski, W.; Herrmann, B. (2003), S. 120 f; Steven, M. (2005), S. 198.

⁹⁰ Göpfert, I. (2002), S. 27.

⁹¹ Vgl. Busch, A.; Dangelmaier, W. (2002), S. 6.

⁹² Vgl. Wannenwetsch, H.; Nicolai, S. (2002), S. 1; Warschburger, V.; Kirchmann, E. (2002), S. 244.