Zielkostenmanagement für indirekte Bereiche

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen des Zielkostenmanagements
2.1 Definition des Target Costing
2.2 Der Target Costing Prozess
2.2.1 Zielkostenfindung
2.2.2 Zielkostenspaltung
2.2.3 Zielkostenerreichung

3 Marktorientiertes Zielkostenmanagement in indirekten Bereichen
3.1 Grundlagen und Abgrenzung
3.2 Zielkostenfindung
3.2.1 Einbindung der Gemeinkosten in der Retrograden Kalkulation
3.2.2 Bestimmung der Zielgemeinkosten
3.3 Zielkostenspaltung
3.3.1 Einbezug der Gemeinkosten in die Zielkostenspaltung
3.3.2 Probleme bei der Zielkostenspaltung
3.4 Zielkostenmanagement und Prozesskostenrechnung
3.4.1 Einsatz der Prozesskostenrechnung im Rahmen des Zielkostenmanagements
3.4.2 Strategische Kalkulation der Produktstandardkosten
3.4.3 Zusammenspiel in Bezug auf Produktgrundsatzentscheidungen
3.4.4 Zusammenwirken bei der Erreichung der Zielkosten
3.4.5 Kritische Würdigung
3.5 Benchmarking
3.5.1 Definition
3.5.2 Benchmarking zur Unterstützung des Target Costing

4 Geschäftsprozessmanagement in indirekten Bereichen
4.1 Definition und Grundlagen
4.2 Strategisches vs. operatives Geschäftsprozessmanagement
4.3 Geschäftsprozessoptimierung
4.4 Instrumente zur Zielkostenerreichung mittels Geschäftsprozessmanagementaktivitäten
4.4.1 Allgemeine Instrumente
4.4.1.1 Simultaneous Engineering
4.4.1.2 Kaizen/KVP
4.4.2 Ausgewählte spezifische Instrumente zur Optimierung der Gemeinkostenbereiche
4.4.2.1 Integratives Zuliefermanagement
4.4.2.2 Gemeinkostenwertanalyse
4.4.2.3 Zero Base Budgeting

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Target Costing im Überblick

Abbildung 2: Zielkostenfindung mittels der Market into Company Methode

Abbildung 3: Zusammenwirken der Teilsysteme des marktorientierten

Abbildung 4: Anwendungsbereich und Regeln zur Verrechnung der

Prozesskosten auf die Kostenträger

Abbildung 5: Bestimmung der direkten Produktzielkosten

Abbildung 6: Traditionelle Cost-Plus-Kalkulation vs. Retrograde Kalkulation

Abbildung 7: Einsatzbereiche der Ansätze und Methoden zur Bestimmung von Zielgemeinkosten

Abbildung 8: Einbezug der Kosten in die Zielkostenspaltung

Abbildung 9: Allokationseffekt

Abbildung 10: Komplexitätseffekt

Abbildung 11: Degressionseffekt

Abbildung 12: Dekompositionelle Sichtweise vs. kompositionelle Sichtweise

Abbildung 13: Zusammenhang zwischen Target Costing

Abbildung 14: Verrechnung der Kostenteile

Abbildung 15: Systematisierung des Benchmarking

Abbildung 16: Product-Reverse-Engineering Hinweise für das Target Costing

Abbildung 17: Prozess-Benchmarking

Abbildung 18: Anknüpfungspunkte des Geschäftsprozessmanagements

Abbildung 19: Zusammenspiel zwischen strategischen und operativen

Abbildung 20: Zusammenspiel zwischen internen/externen Lieferanten und internen/externen Kunden im Geschäftsprozessmanagement

Abbildung 21: Zulieferintegration beim Target Costing

Abbildung 22: Stufen und Phasen des Zero Base Budgeting

Abbildung 23: Inhalte des Zero Base Budgeting

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

In den letzten Jahren sind die Gemeinkosten der indirekten Bereiche sowohl ab-solut als auch relativ zu den Einzelkosten drastisch gestiegen.¹ Die Gründe für den Anstieg sind insbesondere die Bemühungen der Unternehmen um eine Ver-besserung der wirtschaftlichen Flexibilität der Fertigung, die Verkürzung der Pro-duktlebenszyklen sowie die hohe Anzahl der Produkte und Produktvarianten. Folglich sind die vorbereitenden, planenden, steuernden und überwachenden Tätigkeiten in Forschung und Entwicklung, Beschaffung und Logistik, Produkti-onsplanung und -steuerung, Qualitätssicherung und -prüfung sowie Auftragsab-wicklung, Vertrieb und Service stark angestiegen. Aufgrund dieser Veränderun-gen in der betrieblichen Wertschöpfung haben sich die Kostenstrukturen in Rich-tung eines stark gewachsenen Gemeinkostenanteils verschoben. Die Gemein-kosten stellen demzufolge ein beachtliches Rationalisierungspotenzial dar. Aller-dings kann dieses nur sehr schwer erschlossen werden, denn in den Unterneh-mensbereichen, in denen sehr hohe Gemeinkosten anfallen, liegen häufig keine besonders transparenten Kostenstrukturen vor. Desweiteren existieren häufig keine geeigneten Kostenrechnungssysteme, um diese Kostenstrukturen abbilden zu können. Eine verursachungsgerechte Zuordnung und Verrechnung der Ge-meinkosten der indirekten Bereiche auf die Produkte wird demzufolge erheblich erschwert, damit steigt die Gefahr von Fehlentscheidungen in der „ Produkt- und Preispolitik.“

Aufgrund der Verschiebung der Kostenstrukturen ist die Notwendigkeit, die Ge-meinkosten im Rahmen des Zielkostenmanagements bzw. Target Costing² zu berücksichtigen, erheblich gestiegen. Um ein umfassendes marktorientiertes Zielkostenmanagement in der gesamten Prozesskette zu verwirklichen, müssen auch die indirekten Bereiche in den Target Costing Prozess integriert werden.

1.2 Zielsetzung

Ziel dieser Diplomarbeit ist es, die Notwendigkeit aufzuzeigen auch die Kosten der indirekten Bereiche im Rahmen des Zielkostenmanagements zu erfassen, zu planen, zu steuern, zu kontrollieren als auch den Produkten zu zurechnen. Im Weiteren sollen die dafür geeigneten Verfahren und Instrumente erläutert und ihre Eignung für das Zielkostenmanagement analysiert werden.

1.3 Aufbau der Arbeit

Zu Beginn dieser Arbeit werden zunächst die Grundlagen des Zielkostenmana-gements erläutert; zum einen wird der Begriff des Target Costing definiert und zum anderen wird der Ablauf des Target Costing Prozesses dargestellt. Das drit-te Kapitel befasst sich mit den Problemen, die sich auf Grund der den Produkten nicht direkt zurechenbaren Gemeinkosten ergeben. Hierbei wird zunächst einmal betrachtet, welche Gemeinkosten eingebunden werden. Im Weiteren Verlauf wird auf die Zielkostenspaltung im Rahmen des Zielkostenmanagements für indirekte Bereiche eingegangen. Abschließend werden in diesem Kapitel die Prozesskos-tenrechnung und das Benchmarking ausgeführt. Sie werden auf die Einsatzmög-lichkeiten innerhalb des Zielkostenmanagements für indirekte Bereiche überprüft. Weiterhin wird im vierten Kapitel auf das Management von Prozessen zurückgeg-riffen. Dabei werden verschiedene Methoden und Instrumente vorgestellt, die Wege zur Zielkostenerreichung aufzeigen. Das Fazit stellt den Abschluss dieser Arbeit dar.

2 Grundlagen des Zielkostenmanagements

In diesem Abschnitt wird zunächst der Begriff des Target Costing bzw. Zielkos-tenmanagements definiert. Im Weiteren wird der Target Costing Prozess erläu-tert, der durch mehrere Phasen geprägt ist. Jedoch wird auf die detaillierte Dar-stellung der einzelnen Phasen im Rahmen dieser Arbeit verzichtet.

2.1 Definition des Target Costing

Zielkostenmanagement oder Target Costing sind Begriffe für ein Verfahren, wel-ches ursprünglich aus Japan stammt und seit den 90er Jahren auch in Deutsch­land weit verbreitet ist.³

Das Zielkostenmanagement ist ein spezifisches, bereits in der Entwicklungspha-se von neuen Produkten und Leistungen einsetzbares Verfahren zur Generie-rung von langfristigen Kostenzielen unter Berücksichtigung der Markterfordernis-se.⁴

Im Vergleich zu den traditionellen Systemen lautet die Frage beim Target Costing „ Was darf ein Produkt kosten?“ statt „Was wird ein Produkt kosten?“ ⁵. Über diese Fragestellung erfolgt die Zielvorgabe ausgerichtet an den Bedürfnissen und Wünschen der Konsumenten unter Berücksichtigung von Konkurrenzinformatio-nen.⁶

Ziel des Target Costing ist es, das zu entwickelnde Produkt so zu gestalten, dass die geforderte Mindestrendite für den gesamten Lebenszyklus realisiert werden kann.⁷

Ausgangspunkt des Target Costing ist ein für die Vermarktungsphase gesetzter Marktpreis, der aus Kundensicht annehmbar erscheint und mit der der ge-wünschte Marktanteil erreicht werden kann. Der Prozess des Target Costing kann in drei Phasen unterteilt werden:⁸

- Zielkostenfindung,
- Zielkostenspaltung und
- Zielkostenrealisierung.

Die nachstehende Abbildung zeigt die drei Phasen des Target Costing Prozes-ses im Überblick.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Target Costing im Überblick⁹

2.2 Der Target Costing Prozess

2.2.1 Zielkostenfindung

Bei der Festlegung der Zielkosten unterscheidet man fünf verschiedene Metho-den, mit deren Hilfe die Zielkosten (Target Costs) ermittelt werden können.¹⁰

Folgende Verfahren werden in der Literatur genannt:

- Out of Company
- Out of Standard Costs
- Into and out of Company
- Out of Competitor
- Market into Company¹¹

Die Market into Company Methode stellt die Reinform des Zielkostenmanage-ments dar.¹² Hierbei werden durch Subtraktion des geplanten Gewinns (Target Profit) von dem ermittelten Marktpreis (Target Price) die vom Markt erlaubten Kosten (Allowable Costs) berechnet.¹³

Ausgangspunkt der Zielkostenfindung ist der am Markt erzielbare Preis (Target Price). Der am Markt erzielbare Preis ist derjenige, den der Kunde gerade noch bereit ist zu bezahlen.¹⁴ Der Target Price wird mittels verschiedener Instrumente der Marktforschung und aufgrund von strategischen Überlegungen ermittelt.¹⁵

Seitens der Marktforschung steht zur Analyse der Preisbereitschaft, der Kunden-anforderungen und der Markt- und Wettbewerbssituation zu einem die in Japan praktizierte „Hand-am-Markt-Forschung“ zur Verfügung.¹⁶ Zum anderen eigenen sich als Marktforschungsinstrumente z. B. die Conjoint-Analyse, Marktstudien sowie Kundenbesuche.¹⁷

Wie oben bereits erwähnt erfolgt die Festlegung des Zielpreises auch unter Be-rücksichtigung strategischer Überlegungen und verschiedenster Einflussfaktoren auf die Marktpreisbildung wie z. B. das Konkurrenzverhalten und das Käuferver-halten.¹⁸

Um den Kostenreduktionsbedarf festzustellen, werden die Allowable Costs mit den Drifting Costs (prognostizierte Plankosten)¹⁹ verglichen.²⁰

Ist diese Phase der Zielkostenfindung abgeschlossen, können nun die Zielkosten für das Gesamtprodukt bestimmt werden.

Abschließend wird anhand der nachstehenden Abbildung die Phase der Zielkos-tenfindung dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Zielkostenfindung mittels der Market into Company Methode²¹

2.2.2 Zielkostenspaltung

Die, durch eines der in Kapitel 2.2.1 genannten Verfahren festgelegten, Zielkos-ten für das Gesamtprodukt sind jedoch zu aggregiert, sodass sich kein sinnvolles Kostenmanagement realisieren ließe.²²

Es gilt nun, die produktbezogenen Gesamtzielkosten auf die vom Erzeugnis zu erfüllenden Funktionen und seine Komponenten und Teile herunterzubrechen, um für alle Unternehmensebenen zum Zwecke der Planung, Kontrolle und Steue-rung operable Kostenvorgaben zu generieren.²³ Dies dient der Identifikation von Maßnahmen zur Schließung der Lücke zwischen den vom Markt erlaubten Kos-ten und den Drifting Costs.²⁴ Der Grundgedanke der Zielkostenspaltung ist es, durch eine optimale Allokation der Ressourcen zu erreichen, dass die mit diesen Ressourcen erreichbaren Produktfunktionen den vom Kunden gewünschten

Produktwertrelationen entsprechen.²⁵ Die Komponentenkosten sollen sich zu den Gesamtkosten genau so verhalten, wie der Nutzenbeitrag der Komponenten zum Gesamtnutzen des Produkts.²⁶ Neben die zentrale Fragestellung der Zielkosten-findung „Was darf ein Produkt kosten?“ tritt in der Phase der Zielkostenspal-tung die Frage „Was muss ein Produkt können?" .

Grundsätzlich lassen sich zwei Methoden unterscheiden, mit deren Hilfe die Ziel-kostenspaltung durchgeführt werden kann:²⁷

- Komponentenmethode
- Funktionsbereichsmethode²⁸

Die zuerst erwähnte Methode verteilt die Zielkosten direkt auf die einzelnen Bau-gruppen und Teile eines neuen Produkts. Diese Methode eignet sich am besten für solche Produkte, deren Innovationsgrad gering ist und bei denen auf Kosten-werte von Vorgängerprodukten zurückgegriffen werden kann.²⁹

Bei der Funktionsbereichsmethode hingegen werden die Zielkosten, ausgehend von den gewichteten Kundenanforderungen, zunächst auf Produktfunktionen und dann auf Produktkomponenten gespalten.³⁰ Dieser Schritt wird mit Hilfe der Ziel-kostenmatrix erreicht.³¹ In dieser Matrix wird ein Zusammenhang zwischen den vom Markt geforderten Funktionen und den Produktkomponenten hergestellt, die zur Erfüllung der Funktionen beitragen. Die Ergebnisse der Kostenspaltung kön-nen mittels eines Zielkostenkontrolldiagramms dargestellt werden. Das Zielkos-tenkontrolldiagramm gibt Hinweise auf Optimierungsüberlegungen der einzelnen Komponenten und bildet somit den Übergang zur Zielkostenerreichung.³²

Die Vorgehensweise bei dieser Methode entspricht einer produktfunktionalen Budgetierung, da der Steuerungsmechanismus auf die Wertrelationen der vom Kunden gewünschten Produktfunktionen abzielt.³³

Da diese Methode sich konsequent an den Anforderungen des Marktes orientiert, kann diese als Basismechanismus der Zielkostenspaltung angesehen werden.³⁴

2.2.3 Zielkostenerreichung

Sind die Zielkosten für die einzelnen Komponenten vereinbart worden, muss nun ein Produktkonzept entwickelt werden, welches sowohl die Zielkosten erreicht, als auch den Kundenanforderungen entspricht.³⁵ Dieser Prozess der Zielkosten-erreichung wird mittels verschiedener Methoden durchgeführt (z. B. Benchmar-king, Prozesskostenrechnung³⁶ ), die Kostensenkungspotenziale aufdecken und Wege zur Umsetzung dieser Potenziale in Konstruktionsalternativen aufzeigen.³⁷ Die Entwicklungsarbeit ist abgeschlossen zum einen, wenn die Zielkosten er-reicht sind oder zum anderen diese unterschritten werden.³⁸ Liegen die Produkt-kosten jedoch über den Zielkosten, so ist der Produktentwurf zu überarbeiten, um mögliche Kostensenkungspotenziale zu identifizieren.

3 Marktorientiertes Zielkostenmanagement in indirekten

Bereichen

Im vorangegangen Kapitel wurden die Grundlagen und der Ablauf des Zielkos-tenmanagements erläutert. Im Folgenden wird nun auf die Probleme und Schwie-rigkeiten eingegangen, die sich aufgrund der Zuordnung der Gemeinkosten ohne direkten Produktbezug ergeben. Zunächst wird die Retrograde Kalkulation erläu-tert. Im weiteren Verlauf wird auf die Bestimmung der Zielgemeinkosten sowie auf die Einbindung der Gemeinkosten in die Phase der Zielkostenspaltung und welche Probleme sich hierbei ergeben, eingegangen. Abschließend werden die Prozesskostenrechnung und das Benchmarking auf ihre Einsatzmöglichkeit im Rahmen des Zielkostenmanagements überprüft.

Die nachfolgende Abbildung soll als Einführung in die folgenden Kapitel dienen. Auf die jeweiligen Punkte wird im Einzelnen im weiteren Verlauf der Arbeit einge-gangen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Zusammenwirken der Teilsysteme des marktorientierten Kostenmanagements³⁹

3.1 Grundlagen und Abgrenzung

Da es sich beim Target Costing um einen Vollkostenansatz handelt, müssen auch die Gemeinkosten ohne direkten Produktbezug den Produkten anteilig zu-gerechnet werden.⁴⁰ Um die vom Markt geforderten Zielkosten zu erreichen, ist es daher notwendig, die Prozesse der gesamten Wertkette zu beherrschen.⁴¹

Der japanische Ansatz berücksichtigt nur die direkten Kosten, d.h. die Material-und Fertigungseinzelkosten und teilweise die fertigungsnahen Gemeinkosten.⁴² Die übrigen Gemeinkosten finden keine Berücksichtigung in diesem Verfahren.⁴³ Die nicht berücksichtigten Gemeinkosten werden den Produkteinheiten nach Kostenanlastungsprinzipien, nicht nach kunden- oder marktorientierten Prinzi-pien, zugeordnet. Beim ursprünglichen Target Costing Ansatz finden die Ge-meinkosten im Rahmen der Marge Berücksichtigung, die en bloc von den Zielge-samtkosten abgezogen werden.⁴⁴ Durch die Orientierung an Vergangenheitswer-ten werden die Gemeinkosten grob geschätzt. Auf eine detailierte Aufschlüsse-lung dieser Gemeinkosten wird verzichtet. Der Aspekt der Kostenkalkulation tritt dadurch eher in den Hintergrund.

Im deutschsprachigen Raum hingegen wird die Forderung nach Berücksichtigung der produktnahen Gemeinkosten, d.h. die, die über den Fertigungsbereich hi-nausgehen, immer stärker.⁴⁵ Jedoch wird den produktfernen Gemeinkosten, wie z. B. Unternehmensleitung, Controlling, etc. eher weniger Aufmerksamkeit ge-schenkt.⁴⁶

Im Rahmen dieser Arbeit wird folgende Abgrenzung und Definition der Gemein-kosten zugrunde gelegt. Unter Berücksichtigung der Gemeinkosten der indirekten Bereiche, werden diese differenziert in produktnahe und produktferne Gemein-kosten, sowie in produktnahe und produktferne Prozesse unterschieden.

Unter produktnahen Gemeinkosten werden solche verstanden, die annähernd denselben Produktbezug wie die Fertigung haben, z. B. Kostenbestandteile der Entwicklung, Konstruktion, Fertigungsvorbereitung, Beschaffung und Vertrieb.⁴⁷ Diese Leistungen sind unmittelbar zur Verwirklichung des Kundenwunsches not-wendig.⁴⁸

Unter produktferne Kosten werden die Kosten summiert, die nicht unmittelbar zur Erfüllung des Kundenwunsches beitragen.⁴⁹ Darunter versteht man nicht direkt zurechenbare Gemeinkosten, z. B. Kosten der Unternehmensführung sowie pro-zessorientierte Gemeinkosten, z. B. Marketingkosten, Kosten für Buchhaltung, die keine Produktfunktion unterstützen.⁵⁰ Das heißt, die Kosten können nicht un-mittelbar durch die Produktgestaltung beeinflusst werden.⁵¹

Im Weiteren wird eine Differenzierung in produktnahe bzw. produktferne Prozes-se vorgenommen. Diese Unterteilung wird aufgrund des Produktbezuges herges-tellt.⁵² Im Gegensatz zu den produktfernen Prozessen können die produktnahen Prozesse nach dem Verursachungsprinzip auf die Kostenträger verrechnet wer-den.

Abschließend sind in der nachstehenden Abbildung nochmal die Unterschiede zwischen produktnahen bzw. produktfernen Prozessen sowie Beispiele darges-tellt, als auch die Regeln zur Verrechnung auf die Kostenträger.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Anwendungsbereich und Regeln zur Verrechnung der Prozesskosten auf die Kostenträger⁵³

3.2 Zielkostenfindung

3.2.1 Einbindung der Gemeinkosten in der Retrograden Kalkulation

Traditionell wurde mittels der cost-plus-Kalkulation kalkuliert, d.h. aus dem Un-ternehmen heraus auf den Markt zu.⁵⁴ Kalkuliert wurde, indem die Material- und Lohneinzelkosten addiert und mittels Zuschlagssätzen die Material- und Ferti-gungsgemeinkosten hinzugerechnet wurden. So gelangte man zu den Herstellkosten. Um die Selbstkosten zu ermitteln, wurden zu den Herstellkosten die Verwaltungs-, Vertriebs- und Entwicklungskosten addiert. Um den Verkaufs-preis zu erhalten, wurde zu den Selbstkosten ein Gewinnzuschlag hinzugerech-net. Die Fragestellung hierbei lautet „Was kosten uns eigentlich unsere Pro-dukte?“ und „Wie können wir das alles auf den Kunden überwälzen?“ Prob-lematisch bei dieser Sichtweise ist jedoch, dass die Kunden die aus dem Unter-nehmen heraus ermittelten Preise nicht mehr akzeptieren.

Im Zuge des marktorientierten Zielkostenmanagements werden von Beginn an - mit der Produktidee vor Entwicklungsbeginn - sowohl die Preise als auch die Kosten, die der Markt erlaubt, berücksichtigt. Es wird auf die Frage abgestellt „Was darf uns eigentlich ein Produkt kosten?“ . Vorteilhaft ist, dass der Kos-teneinsatz von Beginn an auf die vom Markt erlaubten Kosten begrenzt wird.

Bevor die direkten Produktzielkosten (als Ausgangspunkt zur Ermittlung der Komponenten-Zielkosten) ermittelt werden können, müssen zunächst die Ziel-vorgaben für die produktnahen und produktfernen Prozesse bzw. die entspre-chenden Zieloverheads mittels der Retrograden Kalkulation bestimmt werden.⁵⁵ Die Retrograde Kalkulation ist an Kunden und Wettbewerbern ausgerichtet und unterstützt die Marktorientierung des gesamten Prozesses der Zielkostenerrei-chung.⁵⁶

Die folgende Abbildung veranschaulicht den Prozess zur Bestimmung der direk-ten Produktzielkosten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Bestimmung der direkten Produktzielkosten⁵⁷

Anhand der Abbildung wird deutlich, dass, sofern die produktnahen und produkt-fernen Prozesse ohne Marktbezug abgeleitet werden, - z. B. aus Plan-Zuschlagssätzen der aktuellen Kostenstruktur -, die Gefahr besteht, dass sich für die direkten Produktzielkosten nicht erreichbare Zielvorgaben ergeben. Aus die-sem Grund lassen Produktgestaltungen ohne Kosteninformationen über gemein-kostentreibende Prozesse eventuelle wettbewerbsentscheidende KostenblÖcke außer Acht.⁵⁸

Die Retrograde Kalkulation übernimmt somit die Aufgabe der frühzeitigen Pla-nung aller zur Produktrealisierung erforderlichen Ressourcen aus Marktsicht.⁵⁹ Sofern die Allowable Costs mit den Zielkosten übereinstimmen⁶⁰, kann die Ret­rograde Kalkulation durch Umstellung der traditionellen Cost-Plus-Kalkulation ermittelt werden.⁶¹

Der Aufbau der Retrograden Kalkulation ist der nachstehenden Abbildung zu entnehmen. Im Weiteren ist in der Abbildung der Unterschied zwischen der tradi-tionellen Kalkulation und der Retrograden Kalkulation dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Traditionelle Cost-Plus-Kalkulation vs. Retrograde Kalkulation⁶²

Die Zielkostenlücke entsteht durch die aus den Top Down ermittelten Zielkosten für die direkten Produktzielkosten (Vgl. Abbildung 5) und den Bottom Up ermittel-ten geschätzten Kosten aus der konstruktionsbegleitenden Kalkulation.⁶³

Aufgrund der angeführten Argumente ist festzuhalten, dass die Retrograde Kal-kulation eine wichtige Funktion des Zielkostencontrollings auf Produktebene ein-nimmt.

3.2.2 Bestimmung der Zielgemeinkosten

Zunächst ergeben sich Probleme zum einen bei der Bestimmung des Kunden-nutzens für die Gemeinkostenbereiche und zum anderen bei der Zurechnung und Bewertung des Ressourceneinsatzes für die Erstellung der Leistungen in den Gemeinkostenbereichen.⁶⁴ „Während die Ermittlung des Kundennutzens für ein marktabgesetztes Produkt noch relativ unproblematisch in dem dafür erziel-ten Preis gesehen werden kann, fällt die Nutzenzurordnung für die in den der betrieblichen Wertschöpfungskette weiter vorne liegenden indirekten Bereichen - mit größerer Entfernung von der Absatzleistung - zunehmend schwerer.“

Um einer marktorientierten Bestimmung der Zielgemeinkosten gerecht zu wer-den, ist ein kombinierter Einsatz verschiedener Methoden notwendig. Durch Er-weiterung der in der Funktionskostenmethode zugrunde gelegten streng kunden-orientierten Sichtweise um die Wettbewerbssicht, ergeben sich weitere Informati-onsquellen zur marktorientierten Bestimmung der Zielgemeinkosten. Überträgt man die Methoden zur Zielkostenfestlegung, d.h. die Out of Company Methode, die Out of Standards Methode, die Market Into Company Methode oder die Out of Competitor Methode nach den Eigenschaften des Informationsursprungs auf die Gemeinkostenbereiche, so erhält man verschiedene Ansätze zur Ermittlung der Zielgemeinkosten.

In dieser Diplomarbeit wird sich auf die Darstellung der verbreitesten Methoden im Zielkostenmanagement beschränkt, der Market Into Company Methode.

[...]

---

¹ Vgl. Dollmayer: Target Costing. Modernes Zielkostenmanagement in Theorie und Praxis, 2003, S. 66 und im Weiteren

² Im Folgenden werden die Begriffe „Target Costing“ und „Zielkostenmanagement“ synonym verwendet.

³ Vgl. Riegler: Zielkosten. In: Fischer (Hrsg.): Kostencontrolling. Neue Methoden und Inhalte, 2000, S. 259

⁴ Vgl. Riegler: Zielkosten. In: Fischer (Hrsg.): Kostencontrolling. Neue Methoden und Inhalte, 2000, S. 239

⁵ Vgl. Joos-Sachse: Controlling, Kostenrechnung und Kostenmanagement, 2006, S. 298

⁶ Vgl. Fischer: Kostencontrolling. Neue Methoden und Inhalte, 2000, S. 239

⁷ Vgl. Baum, Coenenberg, Günther: Strategisches Controlling, 2004, S.129

⁸ Vgl. Brokemper: Strategieorientiertes Kostenmanagement, 1998, S. 41

⁹ In Anlehnung an Dollmayer: Target Costing. Modernes Zielkostenmanagement in Theorie und Praxis, 2003, S. 9

¹⁰ Vgl. Seidenschwarz: Target Costing. Marktorientiertes Zielkostenmanagement, 1993, S. 116

¹¹ Im Weiteren Verlauf der Arbeit wird nur die Market into Company Methode erläutert, da diese für die weiteren Kapitel relevant ist.

¹² Vgl. Seidenschwarz: Target Costing. Marktorientiertes Zielkostenmanagement, 1993, S. 116

¹³ Vgl. Horváth, Seidenschwarz: Zielkostenmanagement. In: Controlling, 4. Jg., Heft 3, 1992, S. 144 ff.

¹⁴ Vgl. Horváth, Niemand, Wolbold: State of the Art. In: Horváth (Hrsg.): Target Costing. Markt-orientierte Zielkosten in der deutschen Praxis, 1993, S. 10

¹⁵ Vgl. Horváth, Seidenschwarz: Zielkostenmanagement. In: Controlling, 4. Jg., Heft 3, 1992, S. 144 ff.

¹⁶ Vgl. Sauter: Marktorientierte Steuerung der Gemeinkosten im Rahmen des Target Costing. Ein Konzept zur Integration von Target Costing und Prozesskostenmanagement, 2002, S. 38

¹⁷ Vgl. Jakob: Target Costing im Anlagenbau. Das Beispiel der LTG Lufttechnische GmbH. In: Horváth (Hrsg.): Target Costing. Marktorientierte Zielkosten in der deutschen Praxis, 1993, S. 166

¹⁸ Vgl. Buggert, Wielpütz: Target Costing. Grundlagen und Umsetzung des Zielkostenmanage-ments, 1995, S. 66

¹⁹ Die Drifting Costs werden in den frühen Phasen z. B. durch Kostenschätzungen auf der Basis von Vorgängerprodukten oder ähnlichen Produkten ermittelt.

²⁰ Vgl. Sauter: Marktorientierte Steuerung der Gemeinkosten im Rahmen des Target Costing. Ein Konzept zur Integration von Target Costing und Prozesskostenmanagement, 2002, S. 40

²¹ In Anlehnung an Dinger: Target Costing in der Produktentwicklung, 2001, S. 10

²² Vgl. Niemand: Target Costing für industrielle Dienstleistungen, 1996, S. 61

²³ Vgl. Dollmayer: Target Costing. Modernes Zielkostenmanagement in Theorie und Praxis, 2003, S. 32 f.

²⁴ Vgl. Horváth, Niemand, Wolbold: Target Costing. State of the Art. In: Horváth (Hrsg.): Target Costing. Marktorientierte Zielkosten in der deutschen Praxis, 1993, S. 13

²⁵ Vgl. Sauter: Marktorientierte Steuerung der Gemeinkosten im Rahmen des Target Costing. Ein Konzept zur Integration von Target Costing und Prozesskostenmanagement, 2002, S. 41

²⁶ Vgl. Buggert, Wielpütz: Target Costing. Grundlagen und Umsetzung des Zielkostenmanage-ments, 1995, S. 89 f. und im Weiteren

²⁷ Vgl. hierzu u.a. Buggert, Wielpütz: Target Costing. Grundlagen und Umsetzung des Zielkos-tenmanagements, 1995, S. 90, Horváth, Niemand, Wolbold: Target Costing. State of the Art. In: Horváth (Hrsg.): Target Costing. Marktorientierte Zielkosten in der deutschen Praxis, 1993, S. 13

²⁸ Im Folgenden werden die Begriffe „Funktionsbereichsmethode“ und „Funktionskostenmethode“ synonym verwendet.

²⁹ Vgl. Buggert, Wielpütz: Target Costing. Grundlagen und Umsetzung des Zielkostenmanage-ments, 1995, S. 90

³⁰ Vgl. Sauter: Marktorientierte Steuerung der Gemeinkosten im Rahmen des Target Costing. Ein Konzept zur Integration von Target Costing und Prozesskostenmanagement, 2002, S. 41

³¹ Vgl. Horváth, Niemand, Wolbold: Target Costing. State of the Art. In: Horváth (Hrsg.): Target Costing. Marktorientierte Zielkosten in der deutschen Praxis, 1993, S. 13 und im Weiteren

³² Vgl. Sauter: Marktorientierte Steuerung der Gemeinkosten im Rahmen des Target Costing. Ein Konzept zur Integration von Target Costing und Prozesskostenmanagement, 2002, S. 43

³³ Vgl. Sauter: Marktorientierte Steuerung der Gemeinkosten im Rahmen des Target Costing. Ein Konzept zur Integration von Target Costing und Prozesskostenmanagement, 2002, S. 41

³⁴ Vgl. Horváth, Seidenschwarz: Zielkostenmanagement. In: Controlling, 4. Jg., Heft 3, 1992, S. 145

³⁵ Vgl. Sauter: Marktorientierte Steuerung der Gemeinkosten im Rahmen des Target Costing. Ein Konzept zur Integration von Target Costing und Prozesskostenmanagement, 2002, S. 43

³⁶ In den nächsten Abschnitten wird auf diese und weitere Instrumente näher eingegangen, da diese relevant für die Gemeinkostenplanung sind.

³⁷ Vgl. hierzu u.a. Horváth, Niemand, Wolbold: Target Costing. State of the Art. In: Horváth (Hrsg.): Target Costing. Marktorientierte Zielkosten in der deutschen Praxis, 1993, S. 13, Sau­ter: Marktorientierte Steuerung der Gemeinkosten im Rahmen des Target Costing. Ein Konzept zur Integration von Target Costing und Prozesskostenmanagement, 2002, S. 44

³⁸ Vgl. Riegler: Zielkosten. In: Fischer (Hrsg.): Kostencontrolling. Neue Methoden und Inhalte, 2000, S. 250 f. und im Weiteren

³⁹ In Anlehnung an Seidenschwarz: Nie wieder zu teuer. 10 Schritte zum Marktorientierten Kos-tenmanagement, 1997, S. 8

⁴⁰ Vgl. Sauter: Marktorientierte Steuerung der Gemeinkosten im Rahmen des Target Costing. Ein Konzept zur Integration von Target Costing und Prozesskostenmanagement, 2002, S. 94

⁴¹ Seidenschwarz: Das Controlling der Markt-und Prozesskette. In: Horváth (Hrsg.): Kunden und Prozesse im Fokus. Controlling und Reengineering, 1994, S. 170

⁴² Vgl. Sakurai: Integratives Kostenmanagement. Stand und Entwicklungstendenzen des Control­ling in Japan, 1997, S. 63

⁴³ Vgl. Franz: Target Costing. Konzept und kritische Bereiche. In: Controlling, 5. Jg., Heft 3, 1993, S. 126 und im Weiteren

⁴⁴ Vgl. Binder: Target Costing. Eine praktische Anwendung in der Produktentwicklung, 2001, S. 87 und im Weiteren

⁴⁵ Vgl. Franz: Moderne Methoden der Kostenbeeinflussung. In: Männel (Hrsg.): Handbuch Kosten-rechnung, 1992, S. 149

⁴⁶ Vgl. Sauter: Marktorientierte Steuerung der Gemeinkosten im Rahmen des Target Costing. Ein Konzept zur Integration von Target Costing und Prozesskostenmanagement, 2002, S. 95

⁴⁷ Vgl. Sauter: Marktorientierte Steuerung der Gemeinkosten im Rahmen des Target Costing. Ein Konzept zur Integration von Target Costing und Prozesskostenmanagement, 2002, S. 61

⁴⁸ Vgl. Seidenschwarz: Target Costing. Verbindliche Umsetzung marktorientierter Strategien. In: krp, 38. Jg., Heft 1, 1994, S. 80

⁴⁹ Vgl. Seidenschwarz: Target Costing. Verbindliche Umsetzung marktorientierter Strategien. In: krp, 38. Jg., Heft 1, 1994, S. 80

⁵⁰ Vgl. Seidenschwarz: Target Costing. Marktorientiertes Zielkostenmanagement, 1993, S. 195

⁵¹ Vgl. Seidenschwarz: Target Costing. Verbindliche Umsetzung marktorientierter Strategien. In: krp, 38. Jg., Heft 1, 1994, S. 80

⁵² Vgl. Sauter: Marktorientierte Steuerung der Gemeinkosten im Rahmen des Target Costing. Ein Konzept zur Integration von Target Costing und Prozesskostenmanagement, 2002, S. 71 und im Weiteren

⁵³ In Anlehnung an Sauter: Marktorientierte Steuerung der Gemeinkosten im Rahmen des Target Costing. Ein Konzept zur Integration von Target Costing und Prozesskostenmanagement, 2002, S. 72

⁵⁴ Vgl. Seidenschwarz: Nie wieder zu teuer. 10 Schritte zum Marktorientierten Kostenmanage-ment, 1997, S. 35 f. und im Weiteren

⁵⁵ Vgl. Sauter: Marktorientierte Steuerung der Gemeinkosten im Rahmen des Target Costing. Ein Konzept zur Integration von Target Costing und Prozesskostenmanagement, 2002, S. 96

⁵⁶ Vgl. Seidenschwarz: Nie wieder zu teuer. 10 Schritte zum Marktorientierten Kostenmanage-ment, 1997, S. 38

⁵⁷ In Anlehnung an Sauter: Marktorientierte Steuerung der Gemeinkosten im Rahmen des Target Costing. Ein Konzept zur Integration von Target Costing und Prozesskostenmanagement, 2002, S. 96

⁵⁸ Vgl. Seidenschwarz: Target Costing. Marktorientiertes Zielkostenmanagement, 1993, S. 193

⁵⁹ Vgl. Männel: Frühzeitige Produktkostenkalkulation für das Kostenmanagement. In: Gleich, Sei-denschwarz (Hrsg.): Die Kunst des Controlling, 1997, S. 209

⁶⁰ Im Sinne des Market into Company Ansatz.

⁶¹ Vgl. Sauter: Marktorientierte Steuerung der Gemeinkosten im Rahmen des Target Costing. Ein Konzept zur Integration von Target Costing und Prozesskostenmanagement, 2002, S. 97

⁶² In Anlehnung an Seidenschwarz: Nie wieder zu teuer. 10 Schritte zum Marktorientierten Kos-tenmanagement, 1997, S. 38 und S. 41

⁶³ Vgl. Sauter: Marktorientierte Steuerung der Gemeinkosten im Rahmen des Target Costing. Ein Konzept zur Integration von Target Costing und Prozesskostenmanagement, 2002, S. 97 f. und im Weiteren

⁶⁴ Vgl. Sauter: Marktorientierte Steuerung der Gemeinkosten im Rahmen des Target Costing. Ein Konzept zur Integration von Target Costing und Prozesskostenmanagement, 2002, S. 136 f. und im Weiteren