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Networking 2.0: Untersuchung der Rolle sozialer Netzwerke für die Personalbeschaffung

Diplomarbeit 2009 114 Seiten

Informatik - Wirtschaftsinformatik

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Motivation
1.2 Zielsetzung
1.3 Struktur der Arbeit

2 Funktionsbereiche betrieblichen Personalmanagements
2.1 Personalstrategie
2.2 Personalplanung
2.3 Personaleinsatz
2.4 Personalentwicklung
2.5 Personalfreisetzung
2.6 Querschnittsaufgaben des betrieblichen Personalmanagements

3 Aufgaben der Personalbeschaffung
3.1 Der Demografische Wandel als Herausforderung an die Personalbeschaffung
3.1.1 DemografischerWandel in Deutschland
3.1.2 Folgen für die Personalbeschaffung
3.2 Personalbeschaffung
3.2.1 Personalmarketing als konzeptionelle Grundlage
3.2.2 Personalgewinnung
3.2.3 Personalauswahl
3.3 E-Recruitment

4 Networking 2.0
4.1 Web 2.0
4.1.1 Begriffsbestimmung
4.1.2 Merkmale von Web 2.0-Anwendungen
4.2 Soziale Netzwerke
4.2.1 Hauptströmungen der Entwicklung
4.2.1.1 Sozialanthropologie
4.2.1.2 Formale Soziologie
4.2.1.3 Soziometrie und Feldtheorie
4.2.1.4 Die Theorie der strong ties und weak ties
4.2.1.5 Strukturelle Löcher
4.2.2 Begriffsbestimmung Soziales Netzwerk
4.2.3 Sozialkapital als Ertrag sozialer Netzwerke
4.3 Networking 2.0
4.3.1 Abgrenzung virtuelle soziale Netzwerke
4.3.2 Social Software - die sozialen Netzwerke im Internet
4.3.3 Begriffsbestimmung Networking 2.0
4.3.4 Erfolgsfaktoren beim Networking 2.0

5 Empirische Erhebung
5.1 Forschungsanliegen
5.2 Erhebungsinstrument und Durchführung der Erhebung
5.3 Ergebnis der Erhebung
5.3.1 AllgemeinerTeil
5.3.2 Chancen bei der Nutzung von sozialen Netzwerken im Internet
5.3.3 Risiken bei der Nutzung von sozialen Netzwerken im Internet
5.3.4 Zukünftige Bedeutung sozialer Netzwerke im Internet

6 Die Rolle sozialer Netzwerke für die Personalbeschaffung
6.1 Merkmale des Networking 2.0
6.2 Chancen bei der Nutzung von sozialen Netzwerken im Internet
6.3 Risiken bei der Nutzung von sozialen Netzwerken im Internet
6.4 Zukünftige Bedeutung sozialer Netzwerke im Internet

7 Der Networking 2.0-Mix als Personalbeschaffungsinstrument für soziale Netzwerke im Internet

8 Fazit und Ausblick
8.1 Zusammenfassung der wesentlichen Ergebnisse
8.2 Ausblick

Anlage I
Anlage 1: Fragebogen mit Ergebnissen der geschlossenen Fragen
Anlage 2: Ergebnisse der offenen Fragen

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

ABBILDUNG 1: PERSONALMANAGEMENT (SYSTEMATIK)

ABBILDUNG 2: TEILBEREICHE DER UNTERNEHMENSPLANUNG

ABBILDUNG 3: ALTERSAUFBAU IN DEUTSCHLAND 2005 UND 2030

ABBILDUNG 4: AKTIVITÄTEN DER PERSONALBESCHAFFUNG

ABBILDUNG 5: INSTRUMENTE PERSONALMARKETING-MIX

ABBILDUNG 6: MINDMAP ZUM THEMA WEB. 2.0

ABBILDUNG 7 LONG-TAIL-KURVE

ABBILDUNG 8: NETZWERK GEMÄß MORENOS KONZEPTION

ABBILDUNG 9: JORDANKURVEN-DARSTELLUNG DER LEBENSRAUM-TOPOLOGIE DER PERSON P ZUM ZEITPUNKT

ABBILDUNG 10: STRONG TIES AND WEAK TIES

ABBILDUNG 11: UMFRAGEERGEBNIS FRAGE 1

ABBILDUNG 12: UMFRAGEERGEBNIS FRAGE 2

ABBILDUNG 13: UMFRAGEERGEBNIS FRAGE 4

ABBILDUNG 14: UMFRAGEERGEBNIS FRAGE 5

ABBILDUNG 15: UMFRAGEERGEBNIS FRAGE 6

ABBILDUNG 16: UMFRAGEERGEBNIS FRAGE 7

ABBILDUNG 17: UMFRAGEERGEBNIS FRAGE 8

ABBILDUNG 18: UMFRAGEERGEBNIS FRAGE 9

ABBILDUNG 19: UMFRAGEERGEBNIS FRAGE 10

ABBILDUNG 20: UMFRAGEERGEBNIS FRAGE 11

ABBILDUNG 21: UMFRAGEERGEBNIS FRAGE 12

ABBILDUNG 22: UMFRAGEERGEBNIS FRAGE 13

ABBILDUNG 23: UMFRAGEERGEBNIS FRAGE 14

ABBILDUNG 24: UMFRAGEERGEBNIS FRAGE 15

ABBILDUNG 25: UMFRAGEERGEBNIS FRAGE 16

ABBILDUNG 26: UMFRAGEERGEBNIS FRAGE 17

ABBILDUNG 27: UMFRAGEERGEBNIS FRAGE 18

ABBILDUNG 28: UMFRAGEERGEBNIS FRAGE 19

ABBILDUNG 29: UMFRAGEERGEBNIS FRAGE 20

ABBILDUNG 30: UMFRAGEERGEBNIS FRAGE 21

ABBILDUNG 31: UMFRAGEERGEBNIS FRAGE 22

ABBILDUNG 32: UMFRAGEERGEBNIS FRAGE 23

ABBILDUNG 33: UMFRAGEERGEBNIS FRAGE 24

ABBILDUNG 34: NETWORKING 2.0-MIX DER PERSONALBESCHAFFUNG

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Motivation

Die Bevölkerungsvorausberechnung des Statistischen Bundesamtes aus dem Jahr 2006 hat ergeben, dass im Jahr 2015 die arbeitende Gesellschaft in Deutschland ein Durchschnittsalter von 50 Jahren erreicht haben wird.1 Im Zuge dieses demografischen Wandels wird die Suche nach Fachkräften immer be­deutsamer. Die Unternehmen befinden sich in einem „War for talents", der ge­prägt ist durch die Konkurrenz um Bewerber mit ähnlichen Qualifikationen.2 Die im Zuge des durch Tim O'Reilly etablierten Begriffs „Web 2.0"3 entstandene Social Software eröffnet den Unternehmen neue Rekrutierungswege, um gezielt Talente zu identifizieren und zu kontaktieren. Der klassische Bewerbungspro­zess wird derzeit durch die Unternehmen mitunter umgedreht. Im Rahmen des Employer-Branding versuchen sich die Unternehmen bei potenziellen Arbeit­nehmern zu positionieren, um so geeignete Kandidaten gezielt anzusprechen.4 Aber auch der Arbeitnehmer sieht sich in diesen Zeiten neuen Herausforderun­gen gegenübergestellt. Das Internet als Medium zur Kommunikation und zum Austausch von Informationen wird immer schnelllebiger. Wer einen Job sucht, sollte sich nicht allein darauf verlassen, diesen nur auf dem traditionellen Wege zu finden. Vielmehr rücken soziale Netzwerke in den Mittelpunkt der Betrach­tung. Derjenige, der sich beruflich weiterentwickeln möchte, muss bei der Job­suche auch die sozialen Netzwerke im Internet berücksichtigen. Dabei zeigt sich, dass nicht nur die ehemals typischen sozialen Netzwerke wie Fußballver­ein, Schützenverein oder Stammtisch genutzt werden. Mit der Verbreitung des Internets haben sich auch „digitale" Netzwerke etabliert, deren Sinn einzig und allein darin besteht, ein Netzwerk aufzubauen und zu pflegen. Im Internet fin­det sich eine Vielzahl solcher professioneller sozialer Netzwerke. Für Networ­king aufBasis von Web 2.0 hat sich der Begriff„Networking 2.0" etabliert.

Was liegt näher, als ein derartig professionalisiertes System von Netzwerken auch im Rahmen des Personalrecruitings einzubinden. Es drängt sich daher fast unweigerlich die Frage auf, welche Rolle Networking 2.0 bzw. soziale Netzwer­ke im Internet für die Personalbeschaffung spielen. Dementsprechend sind in der Literatur hierzu auch zahlreiche Veröffentlichungen zu finden. Allerdings untersucht die Literatur vorrangig die unternehmerseitige Nutzung des Inter­nets für die Personalakquise.5 Die arbeitnehmerseitige Betrachtung in Bezug auf die Nutzung von sozialen Netzwerken im Internet stand bisher nicht im Fokus der Wissenschaft. Die vorliegende Arbeit leistet einen Beitrag, um diese Lücke zu schließen. Hierfür wird eine empirische Erhebung bei Arbeitnehmern zum Thema Networking mit dem Anspruch durchgeführt, daraus Handlungsempfeh­lungen für die Personalbeschaffung ableiten zu können.

1.2 Zielsetzung

Im Zuge der Arbeit wird untersucht, inwieweit qualifizierte Arbeitnehmer die sozialen Netzwerke im Internet als Medium zur beruflichen (Weiter-) Entwick­lung nutzen. Es ist also von Interesse, ob das soziale Netzwerk arbeitnehmersei­tig für einen Berufseinstieg oder zur Förderung der individuellen Karriere in Betracht gezogen wird.

Auf Basis der Ergebnisse der Untersuchung werden dann Handlungsoptionen für die Personalbeschaffung abgegeben und für die Unternehmensimplikation instrumentalisiert.

Als erstes Teilziel gilt es, die Definitionen der für die Thematik notwendigen Begriffe abzuwägen und eventuell bestehende definitorische Lücken zu schlie­ßen.

Da die existierende Sekundärliteratur für den Untersuchungszweck nicht aus­reicht, ist es als zweites Teilziel notwendig, hierfür eine Erhebung durchzufüh­ren. Eine Befragung von Unternehmen ist in diesem Zusammenhang nicht ziel­führend, weswegen die notwendigen Daten direkt bei Arbeitnehmern erhoben werden. Aufgrund fehlender zeitlicher und finanzieller Ressourcen ist hier eine repräsentative Erhebung nicht möglich. Um jedoch eine solide und aussagekräf­tige Datenbasis zu erlangen, wird eine Online-Befragung bei Internetnutzern durchgeführt.

Um den Untersuchungsgegenstand weiter bearbeiten zu können, werden im dritten Schritt die erhobenen Daten beschrieben und in angemessener Form visualisiert.

Mit dem vierten Teilziel, wird die Analyse, Interpretation und Bewertung der Datenbasis vor dem Hintergrund des Untersuchungsgegenstandes verfolgt.

Mit dem letzten Teilziel, Handlungsoptionen für die Personalbeschaffung zu erarbeiten wird die Frage nach einer Unternehmensimplikation beantwortet, damit die Personalabteilungen in der Lage sind, soziale Netzwerke im Internet für die Suche nach neuen und qualifizierten Mitarbeitern zielgerichteter, schnel­ler und effektiver zu nutzen.

1.3 Struktur der Arbeit

Im ersten Kapitel wird in das Thema eingeführt und die Motivation für die The­menstellung vorgestellt.

Das zweite Kapitel widmet sich den klassischen Funktionsbereichen des betrieb­lichen Personalmanagements und bietet hierzu Grundlagenwissen.

Im Verlauf des dritten Kapitels wird im Schwerpunkt auf die Personalbeschaf­fung eingegangen. Im Zuge dessen wird kurz der Einfluss des demografischen Wandels auf das Personalmanagement, insbesondere auf die Personalakquise, beschrieben. Zudem wird dargestellt, welche Konsequenzen sich hieraus für die Personalbeschaffung ergeben. Letztlich wird in diesem Kapitel das Konzept des E-Recruitments vorgestellt.

Der Begriff des „Networking 2.0" steht im Mittelpunkt des vierten Kapitels. Hier­zu wird zunächst darauf eingegangen, was unter dem Begriff "Web 2.0" zu ver­stehen ist. Im Anschluss wird die wissenschaftliche Diskussion zum Themenfeld sozialer Netzwerke aufgezeigt und eine für diese Arbeit gültige Definition erar­beitet. Abschließend wird der Begriff „Networking 2.0" erklärt und auch hier eine für diese Arbeit maßgebliche Definition vorgestellt.

Eine wesentliche Basis der Arbeit stellt die empirische Untersuchung zur Frage­stellung der Bedeutung des Networkings für die Personalbeschaffung dar. Im fünften Kapitel wird zunächst das Vorgehen dieser empirischen Erhebung dar­gestellt. Im weiteren Verlauf werden die Ergebnisse beschrieben und visuali- siert. Darauf aufbauend werden die Daten im sechsten Kapitel einer Analyse, Interpretation und Bewertung mit dem Ziel unterzogen, die Rolle sozialer Netzwerke im Internet für die Personalbeschaffung abzuleiten.

Auf Basis der Interpretation der Daten erfolgt im siebten Kapitel als wesentli­ches Ergebnis der Arbeit die Instrumentalisierung der Ergebnisse zur Unter­nehmensimplikation.

Das achte Kapitel gibt eine Zusammenfassung und einen Ausblick.

2 Funktionsbereiche betrieblichen Personalmanagements

Das betriebliche Personalmanagement befasst sich mit dem arbeitenden Men­schen bzw. mit der menschlichen Arbeit. Dieser Zentrale Aspekt des Personal­managements öffnet ein breites Spektrum an Themenstellungen und Sichtwei­sen für diese Disziplin. So ist die Suche nach einem neuen Mitarbeiter bis zur Freisetzung eines langjährig beschäftigten Arbeitnehmers ein zentraler Be­standteil des Personalmanagements, welches durch eine Vielzahl an weiteren Aktivitäten ergänzt wird.6

Abbildung 1 zeigt zum besseren Verständnis die Systematik des Personalmana­gements. Im Verlauf dieses Kapitels wird die Systematik in ihren Teilaspekten erläutert. Der Bereich der Personalbeschaffung wird wissentlich in diesem Ka­pitel nur oberflächlich behandelt, da ihr als zentraler Bestandteil der Arbeit ein eigenes Kapitel (siehe Kapitel 3) gewidmet ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten 7

2.1 Personalstrategie

Die der Personalstrategie vorgelagerte Personalpolitik umfasst die Grundsätze, die Ziele und die Strategien im Personalbereich. Gleichzeitig ist sie Bestandteil der Unternehmenspolitik und stellt die Weichen für alle nachgeordnete Ent­scheidungen im Personalbereich.8

Die Personalstrategie ist an der Unternehmensstrategie ausgerichtet. Ihr Ziel ist es, die Impulse der Unternehmens-/ Geschäftsstrategie sowie die Einleitung eigenständiger, originärer Aktivitäten für den Personalbereich zum Aufbau, zur Erhaltung und zur Nutzung der Personalressourcen zu geben. Dabei ergibt sich der Zielbeitrag aus dem Doppelcharakter der Personalressource: Einerseits als Chance, andererseits aber auch als limitierender Faktor für die Unternehmens­strategie oder für eine Änderung der Strategie, da sie die Verfügbarkeit not­wendiger personeller Kapazitäten in qualitativer, quantitativer und zeitlicher Hinsicht sicherzustellen hat.9

2.2 Personalplanung

Ziel der Personalplanung ist es sicherzustellen, dass einem Unternehmen die erforderliche Anzahl an Mitarbeitern mit der notwendigen Qualifikation zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort, bei angemessenen Kosten zur Verfügung steht. Die Personalplanung stellt somit die Grundlage für personalpolitische Ak­tivitäten dar und ist in die Unternehmensplanung eingebettet (Abbildung 2).10

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Teilbereiche der Unternehmensplanung11

Planung meint das systematische Vorausdenken zukünftiger Handlungen. Sie befasst sich also mit denjenigen Maßnahmen, die man ergreifen will, um die gesetzten Ziele zu erreichen. Das Ergebnis einer Planung ist ein Plan, der kon­kret festlegt, wer (Ausführender), was (Ziel, Ergebnis), bis wann (Termin), wo­mit (Mittel, Ressourcen), wie (Maßnahmen) und warum (Problem) zu tun hat. Mit Hilfe der Personalplanung sollen

- Risiken erkannt werden (z.B. erforderliche Qualifikationen, die weder in­tern noch extern verfügbar sind),
- Handlungsspielräume verbreitert werden (frühzeitiges Erkennen des Fehlens der Qualifikation) sowie
- die Vorgehensweise in verschiedenen Teilbereichen aufeinander abge­stimmt werden.12

Die Personalplanung umfasst die Personalbestandsplanung und die Personal­bedarfsplanung. Während die Bestandsplanung zum Ziel hat, festzustellen, wie­viele Mitarbeiter mit welchen Qualifikationen zu einem bestimmten Zeitpunkt in den verschiedenen Unternehmensbereichen auf Basis des heutigen Informa­tionsstandes vorhanden sein werden13, geht es bei der Personalbedarfsplanung darum, die Anzahl und Qualifikation der Mitarbeiter zu ermitteln, die notwendig sind, um die Unternehmensplanung umzusetzen und realisieren zu können.14

Aufgrund des Umfanges wird auf die Beschreibung der verschiedenen Metho­den zu Ermittlung der Bestandes und des Bedarfes verzichtet.15

2.3 Personaleinsatz

Die optimale Nutzung der auf Basis der Personalbedarfsplanung zur Verfügung stehenden Personalressourcen16 im betrieblichen Leistungserstellungsprozess ist Gegenstand der Personaleinsatzplanung, deren Ziel die optimale Zuordnung von Arbeitskräften zu konkreten Arbeitsaufgaben ist.17 Der Personaleinsatz um­fasst Maßnahmen zur Gestaltung des Arbeitsinhaltes, des Arbeitsplatzes und der Arbeitszeit.18

2.4 Personalentwicklung

Ein Unternehmen rekrutiert selten vollkommen ausgeformte Fähigkeitspoten­ziale, sondern es baut die notwendigen Qualifikationen selbst auf.19 Auf eine dezidierte Betrachtung der Personalentwicklung wird aufgrund des Umfanges und der geringen Relevanz für die Arbeit verzichtet. Ziel ist es lediglich, ein Grundverständnis für diesen Bereich des Personalmanagements herbeizufüh­ren.

Aufgrund des eingangs aufgezeigten Entwicklungsbedarfs, besteht das Ziel der Personalentwicklung darin, die individuellen beruflichen Entwicklungen der Mitarbeiter durch geeignete Methoden und Maßnahmen zu fördern. Die Mitar­beiter sollen mit Hilfe einer erweiterten fachlichen und sozialen Qualifikation in die Lage versetzt werden, die an sie gestellten Aufgaben erfolgreicher zu erfül­len und die Ziele besser zu erreichen.20

2.5 Personalfreisetzung

Die letzte Phase der Personalplanung und der Personaldeckung stellt die Perso­nalfreisetzung dar.21 Die Personalfreisetzung hat das Ziel, personelle Überkapa­zitäten in qualitativer, quantitativer, zeitlicher und örtlicher Hinsicht zu ver­meiden bzw. zu beseitigen. Dies kann durch die Beendigung aber auch durch Änderung bestehender Arbeitsverhältnisse vollzogen werden.22 Die Freisetzung kann in zwei Arten geschehen: Die quantitative Freisetzung reduziert den Per­sonalumfang oder die Arbeitszeiten, die qualitative Personalfreisetzung senkt die Leistungsfähgkeits- und Leistungsbereitschaftspotenziale.23 Auf eine weitergehende Betrachtung wird aufgrund des Umfanges und der ebenfalls nur geringen Relevanz für die Arbeit verzichtet. Die Personalfreiset­zung mit ihren Arten sollte das Bild der Maßnahmen des Personalmanagements vollständig abrunden.

2.6 Querschnittsaufgaben des betrieblichen Personalmanagements

An dieser Stelle werden nur der Vollständigkeit halber noch die Querschnitts­funktionen des betrieblichen Personalmanagements angesprochen. Zu ihnen gehören das Entgelt- und Arbeitszeitmanagement, Gruppenarbeit, Führung und Motivation sowie Personalcontrolling.24 Auf eine weitere Betrachtung kann we­gen der fehlenden Relevanz für diese Arbeit verzichtet werden.

3 Aufgaben der Personalbeschaffung

3.1 Der Demografische Wandel als Herausforderung an die Personalbe­schaffung

Unternehmen als offene sozio-technische Systeme wirtschaften nicht autark von ihrer Umwelt. Vielmehr sind sie eingebettet in ein komplexes Netzwerk interner und externer Einflussfaktoren, die ihr Handeln maßgeblich beeinflussen.25 Die gegenwärtige Wirtschaftsstruktur Deutschlands ist geprägt durch Globalisie­rung und Technisierung. Hochwertige Produkte mit hoher Forschungs- und Entwicklungsintensität und hochwertige, überwiegend unternehmensbezogene Dienstleistungen (z.B. Beratungsdienste) sowie internationale Arbeitsteilung kennzeichnen den Markt.26 Die gesellschaftliche Transformation von der Indu­striegesellschaft zur Wissens- und Dienstleistungsgesellschaft macht die Res­source Wissen zu einem entscheidenden Faktor. Dabei wird dem Menschen als Wissensträger eine zentrale Schlüsselrolle zuteil, so dass der richtige Einsatz dieser Humanressource für den Unternehmenserfolg maßgeblich ist.27 Im diesem Kapitel wird der demografische Wandel in Deutschland dargestellt und dessen Bedeutung für personalpolitische Entscheidungen im Unternehmen aufgezeigt.

3.1.1 DemografischerWandel in Deutschland

Die Struktur der Bevölkerung ändert sich laufend. Jeder gestorbene, geborene, ab- bzw. zugewanderte Mensch beeinflusst prinzipiell die strukturelle Größe und Zusammensetzung. Die Bevölkerung Deutschlands ist mittlerweile mit über 82 Millionen so groß wie nie zuvor. Die jährliche Zahl der Geburten liegt seit Jahrzehnten unter der Zahl der Sterbefälle, was durch Zuwanderungsbewegun­gen aus dem Ausland zunächst kompensiert wurde. Wenn die Geburtenzahl je­doch weiter stetig sinkt und die Zuwanderung auf dem jetzigen Niveau sta­gniert, wird die Bevölkerungszahl in Deutschland spätestens 2020 sinken.28 Diese demografischen Trends werden am Arbeitsmarkt deutliche Spuren hin­terlassen, da mit abnehmender Bevölkerungszahl die arbeitsfähigen Bürger zu­rückgehen und der Altersdurchschnitt der arbeitenden Bevölkerung steigen wird (Abbildung 3).29

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Altersaufbau in Deutschland 2005 und 203030 30

In der im Dezember 2007 veröffentlichten 11. koordinierten Bevölkerungsvor­ausberechnung des Statistischen Bundesamtes wurden verschiedene Annah­men über die Geburtenhäufigkeit, die Sterblichkeit und die grenzüberschreiten­den Zuwanderungen gemacht:

1. Es wird vermutet, dass die Anzahl der Personen im erwerbsfähigen Alter (20 bis unter 65-Jährige) um 7,7 Millionen Menschen (15%) zurückge- hen wird, die Altersgruppe der 65-Jährigen und Älteren wird hingegen auf über 22 Millionen (40%) Personen im Jahr 2030 ansteigen.31
2. Es wird angenommen, dass die zusammengefasste Geburtenziffer bei ca. 1,34 Kindern pro Frau liegt. Es wird weiterhin prognostiziert, dass die durchschnittliche Kinderzahl einer Frau bis zum Jahr 2025 auf 1,4 zu­nehmen und danach konstant bleiben wird. Bis 2020 wird die Zahl der Neugeborenen stetig rückläufig sein.32
3. Die Mortalität im vereinigten Deutschland ist bis 2001 stetig zurückge­gangen und stagniert seitdem bei ca. 800.000 Sterbefällen pro Jahr. Zu­künftig wird jedoch wieder mit einem Anstieg gerechnet. Das liegt - trotz steigender Lebenserwartung - im Wesentlichen in der Alterstruktur der Bevölkerung begründet.33
4. Der Außenwanderungssaldo - also die Differenz zwischen Fortzügen von und Zuzügen nach Deutschland - wird ab dem Jahr 2008 auf 100.000 be­ziffert. Dies ergibt sich aus 400.000 Fort- und 500.000 Zuzügen. Da die zuziehenden Personen in der Regel jünger sind, wird die Bevölkerung durch die Außenwanderung verjüngt.34

3.1.2 Folgen für die Personalbeschaffung

Diese unumkehrbaren Trends führen die bevorstehenden Herausforderungen für Unternehmen in Bezug auf deren personalpolitischen Entscheidungen ein­prägsam vor Augen. Der Bevölkerungsrückgang und die Verknappung des Po­tenzials an erwerbsfähigen Menschen wird die Nachfrage nach qualifizierten Arbeitskräften deutlich steigen lassen. Im Bewerbungsprozess entsteht ein um­gekehrter Prozess: Der Arbeitgeber, der bis dato bei der Verteilung des knappen Gutes Arbeit auf ein Pool von geeigneten Bewerbern zurückgreifen konnte, sieht sich nun selbst in der Situation als Bewerber. Die Unternehmen selbst müssen sich dem Wettbewerb mit anderen Unternehmen stellen und sich als attraktiver Arbeitgeber am Markt präsentieren.35

Die Personalbeschaffung wird somit in der Zukunft zur zentralen Herausforde­rung für die Unternehmen.

3.2 Personalbeschaffung

In diesem Abschnitt wird die Systematik der Personalbeschaffung erläutert. Ausgangspunkt jedweder Maßnahmen im Zusammenhang mit der Beschaffung von Personal bildet die Personalplanung mit einer fundierten quantitativen und qualitativen Definition des tatsächlichen Personalbedarfs und der Genehmigung zur Beschaffung. An dieser Stelle beginnt dann der Beschaffungsprozess, wel­cher durch interne und externe Handlungs- und Maßnahmenalternativen (z.B. Stellenanzeige, Personalberater, Messe, usw.) bestimmt wird.36 Die Personalbeschaffung umfasst eine Reihe von Teilaspekten (Abbildung 3), die ihrerseits wieder aus weiteren Aktivitäten zusammengesetzt sind.37

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Aktivitäten der Personalbeschaffung38

Die Betrachtung aller Facetten der Personalbeschaffung würde den Rahmen der Arbeit sprengen, so dass nur auf die für diese Arbeit relevanten Aspekte einge­gangen wird. Somit wird in der Folge das Marketing, die Mitarbeitergewinnung sowie die Personalauswahl beschrieben.

3.2.1 Personalmarketing als konzeptionelle Grundlage

Das Personalmarketing umfasst alle unternehmerischen Maßnahmen, die dem Ziel dienen, eine bestimmte Personengruppe als zukünftige Mitarbeiter zu ge­winnen, zu erhalten oder zu vergrößern.39 In Zeiten des demografischen Wan­dels und dem damit einhergehenden Mangel an Facharbeitskräften hat Perso­nalmarketing darüber hinaus das Ziel, eine langfristige Erschließung von selte­nen oder schwer beschaffbaren Personalpotenzialen auf dem externen Ar­beitsmarkt zu gewährleisten.40 Dabei ist erstes Teilziel, bei Bewerbern auf dem Arbeitsmarkt den Wunsch zu fördern, ein Beschäftigungsverhältnis mit dem Marketing betreibenden Unternehmen eingehen zu wollen. Zweites Teilziel ist die Aktivierung des Wunsches in Form einer Bewerbung oder einer positiven Reaktion auf ein Stellenangebot.41

Im Mittelpunkt aller Maßnahmen stehen dabei die Arbeitsplätze mit allem, was sie attraktiv und interessant für den Arbeitsmarkt machen.42 Die zu treffenden Maßnahmen finden sich im sogenannten Personalmarketing-Mix wider.43 Bröc- kermann, Pepels (2002) diskutieren diesbezüglich gewisse Analogien zwischen dem Marketing-Mix der Absatz- und Personalwirtschaft, weisen aber darauf hin, dass eine vorbehaltlose und unreflektierte Adaption nicht möglich ist. Ihrer Auf­fassung nach müssen die Instrumente des Personalmarketings auf die speziellen Zwecke der Personalwirtschaft geschärft und somit in Ihrer Bezeichnung an­ders definiert werden. Darüber hinaus handelt es sich beim Personalmarketing um Beschaffungsmarketing, wohingegen der ursprüngliche Marketing-Mix aus dem Absatzmarketing entwickelt wurde.44 Dieser Annahme wird auch im Rah­men der vorliegenden Arbeit gefolgt. Abbildung 5 zeigt die Instrumente des Personalmarketing-Mixes in Anlehnung an die Definition von Bröckermann und Pepels:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Instrumente Personalmarketing-Mix45

(1) Angebotspolitik

Im ursprünglichen Marketing-Mix findet sich in der Produktpolitik das Waren- und Dienstleistungsangebot, das dem Markt offeriert wird, wieder. Im Perso­nalmarketing ist das Produkt, welches der Bewerber als potentieller Kunde er­wirbt, sein zukünftiger Arbeitsplatz mit all seinen Facetten46. Dem werbenden Unternehmen kommt hierbei eine herausragende Rolle zu, da die offerierten Perspektiven am Arbeitsplatz sich auch bewahrheiten müssen. Aus Sicht des Arbeitnehmers handelt es sich hierbei um eine Vertrauensleistung des Unter­nehmens, da der Bewerber z.B. im Bewerbungsprozess nicht in der Lage ist, sich ein umfassendes Bild von Arbeitsumfeld, Arbeitsaufgaben, Kollegen und Vorge­setzten zu machen.47

(2) Entgeltpolitik

Im herkömmlichen Marketing-Mix definiert die Preispolitik die Gegenleistung des Abnehmers für den Erhalt der Anbieterleistung in Form von Konditionen. Ähnlich gelagert ist dies beim Personalmarketing, wobei das arbeitgebende Un­ternehmen eine Gegenleistung für die physischen und geistigen Fähigkeiten durch die Beschäftigten zu stellen hat.48

Bei der im traditionellen Marketingverständnis einhergehenden Kaufsituation ist der Preis bis auf wenige Ausnahmen nicht verhandelbar. Dies kann sich im Gehalt und der Gestaltung von Zusatzleistungen anders darstellen, wenn nicht beispielsweise tarifliche Gruppierungen den Spielraum einschränken. Es ist of­fenkundig, dass sowohl Bewerber als auch das Unternehmen genaue Vorstel­lungen in Bezug auf das Gehalt sowie Art und Höhe der Zusatzleistungen haben und diese im Bewerbungsgespräch kommunizieren.49

(3) Kommunikationspolitik

Die Kommunikationspolitik definiert im herkömmlichen Sinne den Informati­onsaustausch von Unternehmen mit relevanten Zielgruppen. Im Personalmar­keting sind die Zielgruppen abgegrenzt als aktuelle, ehemalige und zukünftige Mitarbeiter, zu denen Kontakt betrieben wird.50

Aufgrund dessen wird deutlich, dass die Kommunikationspolitik einen zentra­len Stellenwert im Personalmarketing-Mix einnimmt, da auf ihrer Basis die schon erwähnten Vertrauensleistungen gegenüber Unternehmen und Arbeits­umfeld erfolgen. In Kontakt mit der Zielgruppe bedarf es mitunter einer Wahr­nehmungsschaffung oder Verstärkung der positiven Grundhaltung gegenüber dem Unternehmen.51

(4) Verfügbarkeitspolitik

Im traditionellen Verständnis definiert die Distributionspolitik die Flussteue­rung von Waren und Geldern vom Hersteller zum Kunden im Absatzkanal. Auf­grund der Beschaffungsdimension des Personalmarketings ist diese Auslegung umzukehren. Bei der Verfügbarkeitspolitik geht es also um die Beziehung zwi­schen Anbietern einer Leistung (Arbeitnehmer) und die Nachfrage nach dieser Leistung (Arbeitgeber) im Beschaffungskanal. Die Flusssteuerung bezieht sich hier auf das Angebot menschlicher Arbeitskraft und auf die Forderung entgeltli­cher oder geldwerter Gegenleistungen dafür.52

Grundlegende Entscheidungen bei der Verfügbarkeitspolitik betreffen z.B. den Bewerbungskanal.

3.2.2 Personalgewinnung

Im Zuge des demografischen Wandels, der verstärkten Abwanderung von Fach­kräften und des Rückganges von Fachkräften sehen sich die Unternehmen - wie in Kapitel 3.1 dargestellt - einem „War for talents" ausgesetzt.53 Somit ist es zwingend erforderlich, qualifiziertes Personal zu identifizieren und zu gewin­nen.

Dem Begriff „Personalgewinnung" liegt im Rahmen dieser Arbeit folgendes Ver­ständnis zugrunde: Er bezeichnet Aktivitäten, die der Versorgung von Unter­nehmen mit Führungskräften und Mitarbeitern in quantitativer und qualitativer Hinsicht dienen. Quantitativ bedeutet in diesem Zusammenhang, eine hinrei­chende Zahl an Führungskräften und Mitarbeitern bereitzustellen. Der qualita­tive Aspekt bezieht sich auf die fachliche und soziale Qualifikation potenzieller Mitarbeiter.54

Letztlich besteht das Ziel der Personalgewinnung darin, zum richtigen Zeitpunkt Bewerbungen von geeigneten internen und/oder externen Bewerbern zu erhal­ten. Die Personalpolitik kann festlegen, ob für die Besetzung interessanter und förderlicher Positionen ein interner Aufstieg präferiert wird. Der eigentlichen Gewinnung vorgelagert ist in der betrieblichen Praxis in der Regel die soge­nannte Personalforderung, mit der der Vorgesetzte der Abteilung, die einen neuen Mitarbeiter benötigt, den Bedarf gegenüber der Personalabteilung fest­legt.55

Prinzipiell werden in der Literatur zwei Beschaffungsoptionen diskutiert, die innerbetriebliche und die externe.56

Die innerbetriebliche Gewinnung kann durch Maßnahmen des Arbeitszeitma­nagements, durch eine systematische Personalentwicklung und Nachfolgepla­nung sowie durch konkrete Vorschläge von Vorgesetzten ermöglicht werden.57 In Zusammenhang mit externer Gewinnung können vier Optionen unterschie­den werden:58

(1) Personalgewinnung mittels Stellenausschreibung

Als klassisches Instrument der Personalaqkuise werden Anzeigen in Printmedi­en, wie Tageszeitungen, Fachzeitschriften, Studentenzeitungen oder Informati­onsbroschüren angesehen. Mit der Verbreitung des Internets haben auch Onli- ne-Anzeigen Einzug gehalten und nehmen heutzutage aufgrund ihrer Flexibilität einen höheren Stellenwert ein, als die klassischen Publikationen in Printmedien.

(2) Personalbeschaffung mit Hilfe Dritter

Die Art und Weise, Dritte in den Beschaffungsprozess zu integrieren schwankt im Professionalisierungsgrad. Während die Nutzung des eigenen Netzwerkes (Freunde, Bekannte, Familie, soziale Netzwerke im Internet) einen geringen Grad an Professionalität aufweist, sind Anbieter wie Zeitarbeitsfirmen, Head­hunter, Personalberater, Agentur für Arbeit oder sonstige private Arbeitsver­mittler auf die Personalakquise hoch professionell spezialisiert. Aufgrund des Umfanges soll an dieser Stelle auf die detaillierte Erläuterung der Drittanbieter verzichtet werden, da ihre Aufgabe als einschlägig bekannt vorausgesetzt wer­den kann.

(3) Akquise via Veranstaltungen und Events

Flankierend zu den ersten beiden Maßnahmen bietet sich die Beschaffung von geeignetem Personal über Veranstaltungen und Events an. Zielgruppe hierfür sind meist Hochschulabsolventen. Unternehmen präsentieren sich dabei im Rahmen von Fachmessen, Recruitingmessen oder Campusveranstaltungen.

(4) Rekrutierung über Bewerbungsinitiativen

Bei dieser Form der Rekrutierung, geht die Initiative vom Bewerber aus, der seine Bewerbung auch ohne konkrete Stellenausschreibung an das Unterneh­men richtet.

Meist wird diese sogenannte Initiativbewerbung an die in Frage kommende Ab­teilung zur Prüfung weitervermittelt oder bei fehlendem Interesse zurückge­sandt. Dem Bewerber kann in diesem Fall lediglich das Angebot gemacht wer­den, in eine Bewerberdatenbank eingetragen zu werden.

Dieser Weg der Rekrutierung bedeutet zumeist nur einen geringen Aufwand für die Unternehmen.

3.2.3 Personalauswahl

Die Personalauswahl stellt das Eignungspotenzial von externen und internen Bewerbern mit dem Ziel fest, denjenigen Bewerber auszusuchen, der die Anfor­derungen an die zu besetzende Stelle bestmöglich erfüllt. Dabei soll die Auswahl wirtschaftlichen Gesichtspunkten genügen. Es ist nicht das Ziel, den am höchst qualifiziertesten Bewerber einzustellen, da dieser unter Umständen überquali­fiziert und mittelfristig ein Fluktuationskandidat sein könnte.59

3.3 E-Recruitment

Das Internet ist inhärenter Bestandteil der im Rahmen dieser Arbeit zu betrach­tenden sozialen Netzwerke und ihrer Nutzung. Im Folgenden wird deshalb kurz auf den in diesem Zusammenhang stehenden Begriff des E-Recruitments einge­gangen. Auf eine detaillierte Betrachtung wird aber verzichtet, da nur ein allge­meines Grundverständnis geschaffen werden soll.

E-Recruitment meint zunächst nur die Möglichkeit der Nutzung eines zusätzli­chen Mediums für die Personalbeschaffung.60 Vor dem Hintergrund der Tatsa­che, dass die traditionellen Maßnahmen, wie sie in Kapitel 3.2.2 dargestellt wurden, nur eine eingeschränkte Reichweite besitzen,61 erscheint es nicht ver­wunderlich, dass mit der Verbreitung des Internet der Trend immer mehr auch zum E-Recruitment geht. Diese Art der Rekrutierung eröffnet einen Weg, die Personalsuche effizienter, gezielter und zeitsparender durchzuführen.62 Zu Be­ginn wurde hierunter die Veröffentlichung von Stellenanzeigen auf den Unter­nehmenshomepages und Stellenbörsen sowie die Suche nach geeigneten Be­werberprofilen in Research- und Stellengesuch-Datenbanken verstanden.63 Im Verständnis dieser Arbeit soll E-Recruitment um die Nutzung sozialer Netzwer­ke im Internet ergänzt werden.

E-Recruitment ist aber nicht nur für Unternehmen interessant. Auch dem Ar­beitskraft-Anbieter bietet das Internet die Möglichkeit, die Reichweite seiner Informationen zu erhöhen, da diese immer und überall verfügbar gemacht wer­den können.64

Darüber hinaus bietet diese Form der Rekrutierung Vorteile im Personalbe­schaffungsprozess. Die damit verbundenen wichtigsten Chancen sind Kosten-, Zeit und Koordinationsvorteile, wie z.B.

- Beschleunigung des Transfers von Bewerberdaten;
- Automatisierung von administrativen Aufgaben;
- Gesteigerte zeitliche und räumliche Erreichbarkeit;
- Keine Beschränkung der Informationsmenge;65

Somit können redundante Arbeitsprozesse beim Bewerbermanagement ver­mieden werden. Außerdem ist auf diesem Weg möglich, zielgruppengerechte Bewerber anzusprechen.66

4 Networking 2.0

Wie im letzten Anschnitt beschrieben erhält das Internet immer mehr Einzug in das Personalgeschäft. Das liegt auf der Linie mit einer der Arbeitsgemeinschaft Online Forschung. Gemäß dieser Studie ist die Anzahl der deutschen Internet­nutzer ab 14 Jahren (internet-facts 2008-I) im Jahr 2008 auf 41,99 Mio. (64,7 %o) gestiegen.67 Diese Zahl veranschaulicht, dass sich weit mehr als die Hälfte der Bevölkerung Deutschlands im Internet bewegt. Dies stellt einen reichhalti­gen Pool an potenziellen Kandidaten im „War for talents" dar, auf den sich die Personalbeschaffung fokussieren kann. Es stellt sich aber die Frage, wie diese potenzielle Arbeitskraft außerhalb des traditionellen Bewerbungsprozesses gezielt erreicht werden kann.

Dieser Frage wird in diesem Kapitel nachgegangen. Grundlage für die weiteren Ausführungen ist der Begriff Networking 2.0. Dazu wird zunächst erläutert, was unter Web 2.0 zu verstehen ist, um im Anschluss eine Definition für soziale Netzwerke - auch aus der Historie des Begriffes heraus - zu geben. Im letzten Abschnitt wird schließlich Networking 2.0 beschrieben und definiert.

4.1 Web 2.0

Seit dem Start Anfang der 1990er unterlag das World Wide Web diversen Ver­änderungen und hat sich stetig weiterentwickelt.68 Das Platzen der Dotcom- Blase und der Crash der New Economy stellten im Herbst 2001 den Wende­punkt für das World Wide Web dar.69

Das war der Einstieg zum sogenannten Web 2.0. Diskussionen zu diesem Thema drehen sich um Begriffe wie Blogs, Social Software, Social Networks, Ajax oder Tagging. Web 2.0 besteht aber mehr als nur aus Schlagwörtern und es reicht nicht aus, eine der oben exemplarisch genannten Techniken zu implementieren oder frühere Webseiten grafisch neu zu gestalten, um Teil des Web 2.0 zu sein.70 Aber nicht nur Technologieentwicklungen, sondern neben sinkenden Preise und steigender Geschwindigkeit haben auch Weiterentwicklungen im Umfeld des Webs haben den Weg zum Web 2.0 geebnet:71

- Mit der Etablierung des Internet Explorers als Standardbrowser, wurde die Entwicklung von Websites vereinfacht.
- Mit dieser Standardisierung konnten Funktionen entwickelt werden, die zuvor zwar auch möglich waren, aber nur durch einen Teil der Internet­anwender hätten genutzt werden können. Einige dieser Funktionen ha­ben den Umgang mit Internetanwendungen einfacher gemacht und so die Attraktivität bestimmter Dienste gesteigert.
- Die Nutzer sind aufgrund sinkender Preise und schnellerer Internetzu­gänge erfahrener im Umgang mit diesem Medium geworden.
- Open-Source-Software sowie die gesammelte Erfahrung der Entwickler haben die Kosten für einen Markteintritt neuer Firmen erheblich redu­ziert.
- Das Internet wird als Wachstumsmotor genutzt. Das Web wird bei den Nutzern als Selbstverständlichkeit und nicht als vorübergehende Mode wahrgenommen.

ALBY konstatiert hierzu treffend:

,,[...] Wenn wir den gegenwärtigen Entwicklungsstand des Webs mit der Versi­onsnummer 2.0 versehen, dann konnte die Version 1.0 nicht fehlerfrei laufen, weil die Systemanforderungen dieser Version nicht erfüllt waren. Die System­anforderungen an das Web 2.0 waren der Benutzer 2.0, der selbst Zugangsge­schwindigkeit 2.0 und Zugangskosten 2.0 erforderte."72

[...]


1 Vgl. o.V. (2007): Demografischer Wandel in Deutschland. Bevölkerungs- und Haushaltsentwicklung im Bund und in den Ländern. Herausgegeben von Statistisches Bundesamt. Online verfügbar unter https://www-

ec.destatis.de/csp/shop/sfg/bpm.html.cms.cBroker.cls?cmspath=struktur,vollanzeige.csp&ID=1021430, Stand: 04.10.2008, S. 8.

2 Vgl. Giesen Birgit (2002): Von der Online-Präsentation zum integralen Electronic Recruiting. In: Hünninghausen, Lars; Brümmer, Volker (Hg.): Die Besten gehen ins Netz. Report E-Recruitment: innovati­ve Wege bei der Personalauswahl. 2. Aufl. Düsseldorf: Symposion Publ., S. 77-102, S. 77.

3 Vgl. O'Reilly, Tim (2005): What is Web 2.0. Design Patterns and Business Models for the next Generation of Software. Herausgegeben von Inc O'Reilly Media. Online verfügbar unter http://www.oreilly.de/artikel/web20.html, Stand: 21.09.2008.

4 Vgl. Schuhmacher, Florian; Geschwill, Roland (2009 erschienen 2008): Employer Branding. Human Re­sources Management für die Unternehmensführung. 1. Aufl. Wiesbaden: Gabler, S. 39.

5 Vgl. beispielhaft Geighardt, Christiane (2008): Web 2.0. Chance oder Risiko für das Personalmanagement. Herausgegeben von Deutsche Gesellschaftfür Personalführung e.V. Düsseldorf. (Praxis Papiere, 1/2008).

6 Vgl. Kolb, Meinulf (1995): Personalmanagement. Berlin: Berlin-Verl. Spitz (Stud oec), S. 11.

7 In Anlehnung an Bühner, Rolf (2005): Personalmanagement. 3., überarb. und erw. Aufl. München: Olden­bourg, S. 28.

8 Vgl. Kolb, M. (1995) - Personalmanagement, S. 21.

9 Vgl. Bühner, R. (2005) - Personalmanagement, S. 12.

10 Vgl. Böck, Ruth (2002): Personalmanagement. München: Oldenbourg (WiSorium, Wirtschafts- und Sozi­alwissenschaftliches Repetitorium), S. 45.

11 In Anlehnung an Kolb, M. (1995) - Personalmanagement, S. 61.

12 Vgl. ebda. - Personalmanagement, S. 59f.

13 Vgl. Böck, R. (2002) - Personalmanagement, S. 48.

14 Vgl. Kolb, M. (1995) - Personalmanagement, S. 63.

15 Für weitergehende Information hierzu wird auf Böck, R. (2002) - Personalmanagement und Kolb, M. (1995) - Personalmanagement verwiesen.

16 Vgl. Lindner-Lohmann, Doris; Lohmann, Florian; Schirmer, Uwe (2008): Personalmanagement. Heidel­berg: Physica-Verlag Heidelberg (Springer-11775 /Dig. Serial]), S. 75.

17 Vgl Bühner, R. (2005) - Personalmanagement, S. 122.

18 Vgl. Holtbrügge, Dirk (2005): Personalmanagement. Zweite, aktualisierte Auflage. Berlin, Heidelberg: Springer-Verlag Berlin Heidelberg (Springer-11775 /Dig. Serial]), S. 119.

19 Vgl. Thom, Norbert (2006): Moderne Personalentwicklung. Mitarbeiterpotenziale erkennen, entwickeln und fördern. 1. Aufl. Wiesbaden: Gabler, S. 5.

20 Vgl. Jung, Hans (2006): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. 10., überarb. Aufl. München, Wien: Olden­bourg, S. 937 und Jung, Hans (2006): Personalwirtschaft. 7., überarb. Aufl. München: Oldenbourg, S. 262.

21 Vgl. Holtbrügge, D. (2005) - Personalmanagement, S. 112.

22 Vgl. Jung, H. (2006) - Personalwirtschaft, S. 314.

23 Vgl. Kropp, Waldemar (2001): Systemische Personalwirtschaft. Wege zu vernetzt-kooperativen Pro­blemlösungen. 2., unwesentlich veränd. Aufl. München: Oldenbourg, S. 325.

24 Vgl. Bühner, R. (2005) - Personalmanagement, S. 28.

25 Vgl. Prezewowsky, Michel (2007): Demografischer Wandelund Personalmanagement. Herausforderun­gen und Handlungsalternativen vor dem Hintergrund der Bevölkerungsentwicklung. Wiesbaden: Deut­scher UniversitSts-Verlag | GWV Fachverlage GmbH Wiesbaden (Springer-11775 /Dig. Serial]), S. 17.

26 Vgl. Fuchs, Johann; Söhnlein, Doris; Weber, Brigitte (2004): Konsequenzen des demografischen Wandels für den Arbeitsmarkt der Zukunft. In: Frevel, Bernhard (Hg.): Herausforderung demografischer Wandel. 1. Aufl. Wiesbaden: VS Verl. für Sozialwiss. (Perspektiven der Gesellschaft), S. 122-138, S. 132.

27 Vgl. Prezewowsky, M. (2007) - DemografischerWandelund Personalmanagement, S. 17.

28 Vgl. Hullen, Gert (2004): Bevölkerungsentwicklung in Deutschland. Die Bevölkerung schrumpft, altert und wird heterogener. In: Frevel, Bernhard (Hg.): Herausforderung demografischer Wandel. 1. Aufl. Wies­baden: VS Verl. für Sozialwiss. (Perspektiven der Gesellschaft), S. 15-25, S. 15.

29 Vgl. Fuchs, Söhnlein et al. (2004) - Konsequenzen des demografischen Wandels, S. 122.

30 Vgl. o.V. (2007) - DemografischerWandel in Deutschland, S. 23.

31 Vgl. o.V. (2007) - DemografischerWandel in Deutschland, S. 23, S. 8.

32 Vgl. ebda., S.11.

33 Vgl. ebda., S. 12f.

34 Vgl. ebda., S. 17f.

35 Vgl. Dinges, Andreas (2007): Das "atmende Unternehmen" als Antwort auf die Herausforderungen des demografischen Wandels. In: Happe, Guido (Hg.): Demografischer Wandel in der unternehmerischen Pra­xis. Mit Best-Practice-Berichten. 1. Aufl. Wiesbaden: Gabler, S. 79-93, S. 79f.

36 Vgl. Beck, Christoph (2002): Professionelles E-recruitment. Strategien, Instrumente, Beispiele. Neuwied: Luchterhand, S. 11.

37 Vgl. Kolb, M. (1995) - Personalmanagement, S. 72.

38 Ebda. (1995), S. 72.

39 Vgl. Lindner-Lohmann, Lohmann, et al (2008) - Personalmanagement, S. 40.

40 Vgl. Hauer, Gabriele; Schüller, Achim; Strasmann, Jochen (2002): Kompetentes Human Resources Mana­gement. Lösungen für Personalverantwortliche in einer veränderten Unternehmenswelt. 1. Aufl. Wiesba­den: Gabler, S. 71.

41 Vgl. Drumm, Hans Jürgen (2005): Personalwirtschaft. Fünfte, überarbeitete und erweiterte Auflage. Berlin, Heidelberg: Springer-VerlagBerlin Heidelberg (Springer-11775 /Dig. Serial]), S. 350.

42 Vgl. Kolb, M. (1995) - Personalmanagement, S. 73.

43 Vgl. Lindner-Lohmann, Lohmann, et al (2008) - Personalmanagement, S. 40.

44 Vgl. Bröckermann, Reiner; Pepels, Werner (2002): Personalmarketing an der Schnittstelle zwischen Absatz- und Personalwirtschaft. In: Bröckermann, Reiner (Hg.): Personalmarketing. Akquisition - Bindung - Freistellung. Stuttgart: Schäffer-Poeschel, S. 8f.

45 Eigene Darstellung in Anlehnung an Bröckermann, Pepels (2002) - Personalmarketing, S. 8f.

46 Vgl. hierzu Vgl. Bröckermann, Pepels (2002) - Personalmarketing, S. 9.

47 Vgl. Lindner-Lohmann, Lohmann, et al (2008) - Personalmanagement, S. 40.

48 Vgl. Bröckermann, Pepels (2002) - Personalmarketing, S. 9.

49 Vgl. Lindner-Lohmann, Lohmann, et al (2008) - Personalmanagement, S. 41.

50 Vgl. Bröckermann, Pepels (2002) - Personalmarketing, S. 9.

51 Vgl. Lindner-Lohmann, Lohmann, et al (2008) - Personalmanagement, S. 41.

52 Vgl. Bröckermann, Pepels (2002) - Personalmarketing, S. 9.

53 Vgl. Stock-Homburg, Ruth (2008): Personalmanagement. Theorien, Konzepte, Instrumente. 1. Aufl. Wiesbaden: Gabler, S. 104.

54 Vgl. Curth, Michael A.; Lang, Brigitte (1990): Management der Personalbeurteilung. München: Olden­bourg, S. 98.

55 Vgl. Kolb, M. (1995) - Personalmanagement, S. 76.

56 Vgl. hierzu beispielhaft Kolb (1995) - Personalmanagement, Achenbach (2003) und Lindner-Lohmann, Lohmann, etal (2008) - Personalmanagement.

57 Vgl. Lindner-Lohmann, Lohmann, et al (2008) - Personalmanagement, S. 52.

58 Zu Folgendem ebda., S. 52ff.

59 Vgl. Kolb, Meinulf; Burkart, Brigitte; Zundel, Frank (2008): Personalmanagement. Grundlagen - Konzepte - Praxis. 1. Aufl. Wiesbaden: Gabler (Gabler-Lehrbuch), S. 97.

60 Vgl. Beck, C. (2002) - Professionelles E-recruitment, S. 17.

61 Vgl. ebda., S. 16.

62 Vgl. Tschumi, Martin (2006): Handbuch zum Personalmanagement. Das Personalmanagement von der Personalplanung über das Arbeitsrecht und die Mitarbeiterkommunikation bis zum Austritt ; mit Excel- Tools auf CD-ROM und kostenlosen Online-Serviceleistungen. 2. Aufl. Zürich: Praxium-Verl. (Praxisinfor­mationen für den beruflichen Erfolg), S. 44.

63 Vgl. Golembowski, Karen (2002): Reichweiten und Grenzen von e-Recruitment. Eine kritische Analyse unter besonderer Berücksichtigung von eignungsdiagnostischen Online-Verfahren und deren Akzeptanz am Markt. Hamburg: Diplomica (Studien 2002), S. 3.

64 Vgl. Beck, C. (2002) - Professionelles E-recruitment, S. 17.

65 Vgl. Heyse, Volker; Erpenbeck, John (2007): Kompetenzmanagement. Methoden, Vorgehen, KODE und KODEX im Praxistest. Münster: Waxmann, S. 303 und Kolb, Burkart et al. (2008) - Personalmanagement, S. 89.

66 Vgl. Heyse,V. (2007) - Kompetenzmanagement, S. 303.

67 Vgl. o.V. (2008): Berichtsband -Teill zur internet facts I-2008. Herausgegeben von Arbeitsgemeinschaft Online Forschung. Online verfügbar unter http://www.agof.de/if-2008-i-teil-1- online.download.31e8d76891001b3739d0b0314fe62304.pdf, Stand: 02.01.2009, S. 5.

68 Vgl. Kienitz, GünterW. (2007): Web 2.0. Der ultimative Guide für die neue Generation Internet; [Podcast, Blogs, Wikis & Co.]. Kempen: Moses, S. 12.

69 Vgl. O'Reilly, T. (2005) - What is Web 2.0, S. 1.

70 Vgl. Alby, Tom (2008): Web 2.0. Konzepte, Anwendungen, Technologien. 3., überarb. Aufl. München: Hanser, S. 1.

71 Vgl. Zu Folgendem Alby, T. (2008) - Web 2.0, S. 2.

72 ebda., S. 2.

Details

Seiten
114
Jahr
2009
ISBN (eBook)
9783640428380
ISBN (Buch)
9783640424764
Dateigröße
2.4 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v135491
Institution / Hochschule
AKAD-Fachhochschule Pinneberg (ehem. Rendsburg)
Note
1,3
Schlagworte
HR Personalmanagement Web 2.0 Networking 2.0 soziale Netzwerke Pesonalbeschaffung Internet Personalwesen Human Ressources Networking

Autor

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Titel: Networking 2.0: Untersuchung der Rolle sozialer Netzwerke für die Personalbeschaffung