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Compliance-Maßnahmen in internationalen Unternehmen

Einfluss von Landeskultur auf Compliance-Maßnahmen

Diplomarbeit 2009 72 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Relevanz des Themas und Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2 Compliance
2.1 Begriff der Compliance
2.1.1 Definition
2.1.2 Einordnung und Abgrenzung
2.2 Bedeutung von Compliance für Unternehmen
2.3 Compliance-Aktivitäten
2.3.1 Compliance-Organisation, Compliance-Programm und Compliance-System
2.3.2 Compliance-Maßnahmen
2.3.2.1 Stufenmodell nach Hauschka
2.3.2.2 Maßnahmen der Stufe I
2.3.2.3 Maßnahmen der Stufe II
2.3.2.4 Maßnahmen der Stufe III
2.4 Internationale Aspekte von Compliance

3 Landeskultur in der internationalen Unternehmung
3.1 Begriff der Landeskultur
3.2 Bedeutung der Landeskultur für internationale Unternehmen
3.3 Messung von Landeskultur
3.3.1 Messbarkeit von Landeskultur
3.3.2 Ansatz von Hall
3.3.2.1 Kulturdimensionen nach Hall
3.3.2.2 Kritische Würdigung
3.3.3 Ansatz von Hofstede
3.3.3.1 Studie von Hofstede und ihre Kulturdimensionen
3.3.3.2 Kritische Würdigung
3.3.4 Ansatz der GLOBE-Studie
3.3.4.1 GLOBE-Studie und ihre Kulturdimensionen
3.3.4.2 Kritische Würdigung

4 Der Einfluss von Kultur auf ausgewählte Compliance-Maßnahmen
4.1 Vorgehensweise
4.2 Maßnahmen der Stufe I nach Hauschka
4.2.1 Compliance-Schulungen
4.2.2 Compliance-Schulungen mittels E-Learning
4.2.3 Interne Revision
4.2.4 Fazit
4.3 Maßnahmen der Stufe II nach Hauschka
4.3.1 Verhaltenskodizes
4.3.2 Externe Revision
4.3.3 Whistleblowing
4.3.4 Fazit
4.4 Maßnahmen der Stufe III nach Hauschka
4.4.1 Disziplinarischen Maßnahmen
4.4.2 Compliance-Organisation
4.4.3 Fazit

5 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Internetadressenverzeichnis

Ehrenwörtliche Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Relevanz des Themas und Problemstellung

Zahlreiche Wirtschaftsskandale, wie z.B. die Bilanzfälschung bei Enron und der Börsenskandal im Fall Worldcom, haben etwa seit der Jahrtausendwende das Thema eines regelkonformen Verhaltens durch Unternehmen, das als Compliance bezeichnet wird, zunehmend in den Fokus der Öffentlichkeit gerückt. Weltweite Vorstöße zur gesetzlichen Verankerung sowie hohe Strafzahlungen, wie zuletzt im Korruptionsskandal des Siemenskonzerns, zeugen von einem erhöhten Druck zur Regelbeachtung auf Wirtschaftsakteure (vgl. www.ftd.de/unternehmen/ 2008). Inzwischen haben viele Unternehmen reagiert und ihre Ausgaben zur Sicherstellung der Compliance deutlich erhöht (vgl. McGreevy 2008). Auch das Auftauchen von spezialisierten Handbüchern und Zeitschriften zu diesem Thema signalisiert sowohl den Bedarf nach Rat auf Seiten der Praktiker, als auch eine begonnene wissenschaftliche Debatte.

Wenig Aufmerksamkeit wurde in diesem Zusammenhang bislang dem Einfluss von Landeskultur zuteil. Einen Hinweis auf die Kulturabhängigkeit von Compliance-Maßnahmen gab ein Diskussionsteilnehmer auf der Jahrestagung 2007 der Fachzeitschrift „Compliance Week“, als er anmerkte, dass ein sensibler Umgang mit kulturellen Unterschieden bei der Übertragung von amerikanischen Compliance-Maßnahmen auf andere Länder angebracht sei (vgl. Aguilar 2007). Dieser Hinweis erscheint berechtigt vor dem Hintergrund eines bereits seit den 60-er Jahren diskutierten kulturellen Einflusses auf Managementmaßnahmen (vgl. Kutschker/Schmid 2008, 805) und einer anhaltenden Tendenz zur Internationalisierung, die einer verstärkten Konfrontation der Unternehmen mit fremden Kulturen entspricht (vgl. Kutschker/Schmid 2008, 807; Meckl 2006, 1-3). Soweit dem Verfasser der vorliegenden Arbeit bekannt, haben sich bisherige Beiträge zwar mit einzelnen Compliance-Maßnahmen auseinandergesetzt, diese jedoch isoliert oder in anderen Kontexten betrachtet. Die vorliegende Arbeit soll dementsprechend einen ersten Vorschlag zur systematischen wissenschaftlichen Behandlung landeskultureller Gesichtspunkte im Bereich Compliance liefern.

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Im Zentrum dieser Betrachtung steht die Frage, ob Landeskultur einen Einfluss auf Compliance-Maßnahmen hat. Zur Annährung daran wird ein Überblick über die Ergebnisse relevanter theoretisch- und empirisch-basierter Veröffentlichungen gegeben.

In Kapitel zwei werden zunächst der Begriff der Compliance definiert und abgegrenzt sowie die Beweggründe für Compliance-Aktivitäten aus Unternehmerperspektive erläutert. Zentral sind in diesem Abschnitt die Darstellung der abgestuften Compliance-Organisation nach Hauschka und die damit verbundene Beschreibung ausgewählter Compliance-Maßnahmen.

Das dritte Kapitel führt den Begriff der Landeskultur ein und erläutert die Bedeutung dieses Konstrukts aus ökonomischer Sicht. Im Mittelpunkt des Interesses steht in diesem Teil der Arbeit die systematische Erfassung von Eigenschaften einer Kultur. Nach einer kurzen Darstellung von damit verbunden Schwierigkeiten werden drei Ansätze aus dem Gebiet der dimensionsanalytischen Kulturmessung vorgestellt.

Die Zusammenführung von Compliance und Landeskultur erfolgt in einem vierten Kapitel, welches anhand des Stufenmodells von Hauschka organisiert ist. Auf drei Stufen wird an ausgewählten Compliance-Maßnahmen exemplarisch der Einfluss von Landeskultur dargestellt. Das nähere Vorgehen ist zu Beginn des Kapitels angegeben.

In der Schlussbetrachtung werden die Ergebnisse des vierten Kapitels aufgegriffen und eine Beantwortung der Forschungsfrage angestrebt.

2 Compliance

2.1 Begriff der Compliance

2.1.1 Definition

Der Ausdruck Compliance stammt aus dem englischen und bedeutet soviel wie „Einhaltung“, „Übereinstimmung“ oder „Befolgung“ (vgl. Walser/Amberg/Mossanen 2008, 13). In mehreren Fachgebieten findet der Terminus Verwendung, so z.B. in der Medizin, wo er die Zuverlässigkeit beschreibt, mit der ein Patient die therapeutischen Anweisungen befolgt (vgl. Pschyrembel/Braun 2002, 310).

Im Zusammenhang mit Unternehmen wird darunter das Handeln in Übereinstimmung mit bestimmten Geboten verstanden. Diese Gebote sind Gesetze, Verordnungen sowie andere staatliche Normen, darüber hinaus aber auch unternehmensinterne Richtlinien und Branchenstandards (vgl. Semler 2008, 7). Häufig wird der unternehmensbezogene Kontext durch die Verwendung des Ausdrucks „Corporate Compliance“ verdeutlicht. Da in der vorliegenden Arbeit ausschließlich von unternehmensbezogener Compliance die Rede ist, wird auf diese Voranstellung verzichtet.

Der Deutsche Corporate Governance Kodex (DCGK) definiert Compliance folgendermaßen: „Der Vorstand hat für die Einhaltung der gesetzlichen Bestimmungen und der unternehmensinternen Richtlinien zu sorgen und wirkt auf deren Beachtung durch die Konzernunternehmen hin (Compliance)“ (Regierungskommission-DCGK 2008). In dieser Begriffsumschreibung wird neben dem Aspekt der Regelkonformität bereits ein aktives Hinwirken der Unternehmensleitung verlangt. Andere Definitionen werden hier noch konkreter und fordern Gesetzestreue durch bestmögliche Organisation des Unternehmens (vgl. Wilhelm 2008, 8) oder Rechtmäßigkeit der unternehmerischen Aktivitäten durch ein Gesamtkonzept organisatorischer Maßnahmen (vgl. Wecker/van Laak 2008, 5). Die vorliegende Arbeit versteht unter Compliance das regelkonforme Handeln und bezeichnet Aktivitäten, die der Regeleinhaltung dienen, als Compliance-Maßnahmen (s. 2.3.1).

In älteren Veröffentlichungen bezieht sich der Ausdruck Compliance stellenweise nur auf den Bereich der Geldwäsche und die Einhaltung der damit verbundenen aufsichtsrechtlichen Anforderungen im Bankgeschäft (vgl. Schneider 2003, 646). Diese Einschränkung hat hier keine Gültigkeit.

2.1.2 Einordnung und Abgrenzung

Compliance wird aufgefasst als Bestandteil der Corporate Governance (vgl. Fleischer 2008, 1). Auch dieser Begriff entstammt dem Englischen und ist mit Unternehmensverfassung zu übersetzen, was wiederum einen Ordnungsrahmen für die Leitung und Überwachung eines Unternehmens beschreibt (vgl. Hauschka 2007a, 2). Die Diskussion um Corporate Governance beinhaltet dabei in der angelsächsischen Debatte vorrangig die Frage, wie Shareholder-Interessen in einer Organisation implementiert werden können, während der kontinentaleuropäische Diskurs über dieses Prinzipal-Agenten-Problem hinaus auch eine grundsätzliche Legitimationsfrage beinhaltet. Legitimation zielt hier auf die Überlegung, welche Interessen die Zielsetzung und Politik eines Unternehmens bestimmen sollten (vgl. Gerum 2007, 6-7). Nach Schewe ist eine zentrale Frage der Corporate-Governance Diskussion, inwieweit Manager für ihre Entscheidungen und Aktivitäten zur Verantwortung gezogen werden (vgl. 2005, 205). Zur Abgrenzung wird hier Hauschka gefolgt, der unter Corporate Governance die Sichtweise der Regulierer, also die Frage, wie Regularien zu gestalten sind, und unter Compliance die Perspektive der Regulierten, also die Frage der Einhaltung von Regularien, versteht (vgl. Hauschka 2007a, 3).

Desweiteren sind Compliance-Maßnahmen als Bestandteil des Risikomanagements einzuordnen, das in einer weiten Definition die gesamte Unternehmenspolitik mit besonderem Fokus auf Chancen und Risiken umfasst (vgl. Vetter 2008, 31; Brühwiler 1994, 6). Um Compliance zu erreichen, gilt es im Rahmen des Risikomanagementprozesses, die Rechtsrisiken zu identifizieren, zu analysieren und zu steuern sowie die Angemessenheit und Effektivität dieser Maßnahmen zu überwachen (vgl. Hauschka 2007a, 3; Pampel/Glage 2007, 83).

Die enge Verflechtung der Bereiche Compliance (C), Risikomanagement (R) und Corporate Governance (G) spiegelt sich auch in der Verbreitung von sogenannten CRG-Modellen wieder, die versuchen, bestehende Interdependenzen abzubilden und bei einer gesamtheitlichen Optimierung zu berücksichtigen (vgl. Kampffmeyer 2007, 5; Menzies 2006, 63-76).

Im Zusammenhang mit Compliance und der bereits angesprochenen Inanspruchnahme von Managern, taucht regelmäßig der Begriff der „Business Judgement Rule“ auf, die ein Entscheidungsträger beachten muss, damit er selbst von der Haftung verschont bleibt. Welcher Ermessensspielraum bei unternehmerischen Entscheidungen zugebilligt wird, bleibt eine schwierige Rechtsfrage. Deutlich geworden ist jedoch durch die bisherige Rechtssprechung, dass Manager ihre Entscheidungsgrundlagen sorgfältig dokumentieren sollten, um im Falle der Beweislastumkehr den guten Glauben und das angestrebte Wohl des Unternehmens belegen zu können (vgl. Sieg/Zeidler 2007, 44-68).

2.2 Bedeutung von Compliance für Unternehmen

Die Begründungen für den Einsatz von Compliance-Maßnahmen lassen sich in drei Kategorien aufteilen. Die erste leitet eine gesetzliche Pflicht für derartige Schritte ab, die zweite hat den Schutz vor negativen Folgen wie Bußgeldern oder Image-Schäden zum Gegenstand und die dritte nennt positive Wirkungen von Compliance im Rahmen einer wertorientierten Unternehmensführung.

Ob aus der deutschen Rechtssprechung eine Verpflichtung zur Einrichtung einer Compliance-Organisation abzuleiten ist, bleibt unter Experten umstritten. Der von Schneider (vgl. 2003, 648) festgestellten Pflicht wird von Hauschka (vgl. 2007a, 8) vehement widersprochen. Die Aufnahme des Compliance-Konzepts in den DCGK führt jedoch vor Augen, dass Compliance eine zentrale Aufgabe der Unternehmensleitung darstellt (vgl. Fleischer 2008, 1). Da es sich bei diesem Kodex nicht um ein Gesetz, sondern um eine Empfehlung handelt, erwächst zumindest keine unmittelbare Rechtspflicht. Nachdruck wird dem DCGK durch das comply-or-explain-Prinzip verliehen, einer Verpflichtung aller börsennotierten Unternehmen zur Abgabe einer jährlichen Entsprechenserklärung, in der etwaige Abweichungen vom Kodex veröffentlicht werden müssen (vgl. Theisen/Raßhofer 2007, 1317-1321). Da die vorliegende Arbeit keine deutsche Perspektive einnimmt, wird auf eine weitergehende Darstellung verzichtet.

Als wichtigstes Gesetz im Zusammenhang mit Compliance wird häufig der Sarbanes-Oxley-Act (SOX) bezeichnet, der nach einer Reihe von Bilanzskandalen im Jahr 2002 von der US-Regierung verabschiedet wurde. Ziel des Gesetzes war die Wiedergewinnung des Vertrauens von Investoren in den US-Finanzmarkt durch eine Erhöhung der Transparenz der Rechnungslegung, eine erweiterte Verantwortlichkeit des Managements, eine Haftbarmachung der Abschlussprüfer und weitere Neuregelungen. Aus der Bestimmung leiten sich direkt Compliance-Verpflichtungen bis hin zu konkreten Maßnahmen, wie der Einrichtung eines Hinweisgeber-Systems zur Meldung von Verstößen, ab. Seit 2006 müssen auch ausländische Unternehmen, die an US-Börsen gelistet sind, diesen Vorschriften nachkommen, so dass diese Regelungen weltweit große Bedeutung erlangt haben (vgl. Walser/Amberg/Mossanen 2008, 34; Ziemes/Semler 2008, 7; Menzies 2006, 12-30).

In Anlehnung an den SOX hat die europäische Kommission eine Reihe von Richtlinien herausgegeben, die unter der Umschreibung EuroSOX bekannt sind, denen tendenziell jedoch eine gewisse Milde im Vergleich mit dem amerikanischen Vorbild attestiert wird (vgl. www.compliancemagazin.de/markt/ 2008; Geiß et al 2007, 238-241). In Japan wurde im Frühjahr 2008 analog das als J-SOX bezeichnete „Securities and Exchange Law“ eingeführt (vgl. www.compliancemagazin.de/complianceservices/ 2007).

Unabhängig von einer etwaigen Rechtspflicht haben Unternehmen ein intrinsisches Interesse an Compliance, um wirtschaftliche Schäden im Sinne von Strafzahlungen, Auftragssperrungen oder Reputationsverlusten zu vermeiden. Die Risikovorbeugung betrifft dabei sowohl die Außenhaftung, also Ansprüche Dritter gegen die Gesellschaft, als auch die Innenhaftung, sprich Ansprüche der Gesellschaft gegen Organmitglieder (vgl. Vetter 2008, 31). Bußgelder erreichen heutzutage dreistellige Millionenbeträge (€) und können dadurch Unternehmen in ihrer Existenz gefährden. Auch die Kündigung und Sperre bei privaten und öffentlichen Aufträgen kann einen erheblichen Schaden für Unternehmen darstellen (vgl. Hauschka 2007a, 4; Lampert 2002, 2237-2238). Werden Rechtsverstöße öffentlich bekannt, insbesondere wenn das Wohl der Kunden durch diese Verstöße gefährdet wurde, so können deutliche Umsatzrückgänge in Folge eines Image-Verlustes zu verzeichnen sein (vgl. Nakano 2007, 12-14). Gelingt es nicht, regelkonformes Verhalten durch Compliance-Maßnahmen zu erreichen, so kann im Rahmen eines Gerichtsverfahrens eine sorgfältige Dokumentation der ernsthaften Compliance-Bemühungen zu einem Strafnachlass führen. Beispiele für eine gesetzliche Verankerung dieses Sachverhalts stellen das amerikanische „United States Sentencing Guidelines Manual“ und das britische „Competition Act Guideline Enforcement“ dar, wobei die detaillierteste Beschreibung von gesetzlichen Anforderungen an ein Compliance-Programm im „Australian Standard on Compliance Programs“ zu finden ist (vgl. Hauschka 2007a, 21).

Neben den Aspekten der Haftungsvermeidung gibt es auch positiv zu formulierende Gründe, die Unternehmen zu Compliance-Aktivitäten bewegen. Ein standardisierter Umgang mit Rechtsrisiken ermöglicht eine schnellere Reaktion auf neue Regeln und kann, angesichts immer umfangreicherer Regularien, einen Wettbewerbsvorteil darstellen. Die systematische Vermeidung von Haftungsrisiken kann darüber hinaus auch ein besseres Ranking im Rahmen von BASEL II begründen und dadurch insbesondere eine günstigere Kapitalbeschaffung ermöglichen (vgl. Campos Nave 2007, 121; Gentle et al. 2007, 2-10; Walser/Amberg/Mossanen 2007, 43). Darüber hinaus vermag Compliance in Verbindung mit effizienter Öffentlichkeitsarbeit das Ansehen des Unternehmens in der Öffentlichkeit zu steigern (vgl. Ziemes/Semler 2008, 7).

2.3 Compliance-Aktivitäten

2.3.1 Compliance-Organisation, Compliance-Programm und Compliance-System

In der Literatur werden die Begriffe Compliance-Organisation, Compliance-Programm, Compliance-System und manchmal schlicht der Begriff Compliance verwendet, um die Gesamtheit aller Aktivitäten, die der Compliance dienen, zu bezeichnen (vgl. Vetter 2008, 36+85-91; Hauschka 2007a, 2-25; Hauschka/Greeve 2007, 165-174; Hauschka 2004, 257-261; Lampert 2002, 2237-2242).

Dass Compliance in dieser Arbeit ein „regelkonformes Verhalten“ und nicht die dazu notwendigen Maßnahmen meint, wurde bereits erläutert (s. 2.1.1). Weiter wird eine Differenzierung zwischen Compliance-Programm und –System nicht vorgenommen, sondern unter beiden Begriffen das von einer Unternehmung gewählte Maßnahmenbündel zur Erreichung von Compliance verstanden. Dies entspricht der Prävention von Verstößen durch Information und Verhaltensvorgaben, dem Aufdecken von problematischen Sachverhalten sowie Strukturen, die sich zu Verstößen entwickeln könnten und durch rechtzeitiges Einschreiten verhindert werden können sowie der internen Aufdeckung von Verstößen vor einer Entdeckung durch Behörden, um eine pro-aktive Schadensbegrenzung zu ermöglichen (vgl. Lampert 2002, 2237-2242).

Die Abgrenzung zum Begriff der Compliance-Organisation bleibt zwangläufig unscharf. Da jede Compliance-Maßnahme zur Umsetzung der Organisation bedarf, sind beide Begriffe miteinander verwoben. Weiss und Beyer definieren die Compliance-Organisation als ein Team von internen und externen Experten, „die sich einerseits auf die Befolgung von unternehmensinternen Prozessen und Strukturen, andererseits in ihrer Überwachungstätigkeit im Wesentlichen auf Controlling, Revision, Risikomanagement, EDV, Unternehmenssicherheit [und] Schulung [...] konzentrieren“ (2007, 8-9). Diesen Aussagen wird hier zugestimmt und darauf hingewiesen, dass die Compliance-Organisation als ein „Team von Experten“ und damit als aufbauorganisatorisches Element verstanden wird (s. 2.3.2.4). Somit beinhaltet die Abgrenzung einen gewissen Zirkelbezug: Während die Entwicklung von Compliance-Maßnahmenbündeln zu den elementaren Aufgaben der Compliance-Organisation zu zählen ist, stellt die Einrichtung einer solchen wiederum eine Maßnahme eines Compliance-Programmes dar.

2.3.2 Compliance-Maßnahmen

2.3.2.1 Stufenmodell nach Hauschka

Welcher Aufwand für Compliance-Organisationen angemessen erscheint, muss für jedes Unternehmen individuell abgeschätzt werden. Faktoren für die Bewertung sind dabei die Gefahr, die in der Natur der Geschäftstätigkeit liegt (z.B. Arzneimittel, Flugzeugarmaturen), die Komplexität des kontextuell erforderlichen Wissens (z.B. kartellrechtliche Zweifelsfragen im Vertrieb), die Unternehmensgröße, die Qualifikation des Personals, die Entwicklung in der Branche (z.B. Korruptionsanfälligkeit in der Baubranche), die Compliance-Historie des Unternehmens (z.B. frühere Rechtsverstöße) und die Möglichkeit, dass große Schäden durch relativ geringe Anlässe entstehen können (vgl. Hauschka 2007a, 17-18). Diese Faktoren beeinflussen sowohl die Wahrscheinlichkeit als auch das Ausmaß von Verstößen und damit das Risiko von Non-Compliance.

Einem größeren Non-Compliance-Risiko sollte dabei mit größerem Compliance-Aufwand begegnet werden. Hauschka stellt ein dreistufiges Modell vor, wobei die relativ geringen Maßnahmen der ersten Stufe bis zu einem umfangreichen Compliance-Programm auf der dritten Stufe ausgebaut werden (vgl. 2007a, 18-19). Auch wenn die Programme in der Praxis selten streng diesen Stereotypen folgen werden, bietet das Modell eine systematische Kategorisierung der Maßnahmen Es wurde ausgewählt, weil es im Vergleich mit anderen Systematiken dieses Forschungsfeld am besten zu überblicken und nachzuvollziehen scheint und zudem ein systematisches Vorgehen vor dem Hintergrund des breiten Spektrums von Compliance-Maßnahmen alternativlos ist.

Die erste Stufe stellt den unternehmerischen Normalfall dar, in dem keine relevanten Rechtsverstöße aus der Vergangenheit bekannt sind und die Leitungsebene einen guten Überblick über den Geschäftsbetrieb hat. Über bestehende Risiken herrscht Klarheit, diese werden sachgerecht behandelt und hervorstechende Einzelrisiken liegen nicht vor. Die Mitarbeiter sind als informiert einzuschätzen und verfügen über die benötigten Qualifikationen. Gleichzeitig befindet sich das Unternehmen nicht in einer existenzbedrohenden Situation. Maßnahmen der zweiten Stufe werden notwendig, wenn eine höhere Schadensneigung vorliegt, die durch z.B. komplexe Aufgabenstellungen, Unternehmensgröße, zentrale Führung oder besondere Situationen verursacht sein kann. Auch die Aktivitäten dieser Stufe zielen auf Unternehmen, die bislang weder konkrete Verdachtsfälle noch aufgetretene Schadensfälle zu verzeichnen hatten, jedoch aufgrund der höheren Schadensneigung ein erweitertes Instrumentarium einzusetzen haben. Gab es in der Vergangenheit bereits wiederholt Problemsituationen mit großem Gefahrenpotential, konkrete Verdachtsmomente oder tatsächliche Rechtsverstöße, so ist dieses Instrumentarium erneut zu erweitern, so dass die dritte Stufe erreicht wird (vgl. Hauschka 2007a, 18).

Welche Kriterien erfüllt sein müssen, damit Compliance-Bemühungen von Unternehmen tatsächlich das Risiko einer Haftung reduzieren, analysiert Hauschka anhand eines internationalen Vergleichs von Rechtssprechungen und kommt zu dem Schluss, dass Bestandsaufnahme, Commitment, Organisation, Kommunikation und Dokumentation die entscheidenden Elemente repräsentieren (vgl. 2006, 1143-1446). Diese Elemente effizienter Compliance-Systeme werden von Vetter als schrittweise strukturierte Vorgehensweise zur Errichtung eines Compliance-Systems aufgefasst und als Gegenmodell zu Hauschkas Stufenmodell betrachtet (vgl. Vetter 2008, 36). Dieser Ansicht wird hier ausdrücklich nicht gefolgt, sondern Hauschka so verstanden, dass Compliance-Programme immer Elemente der Bestandsaufnahme, Commitment, Organisation, Kommunikation und Dokumentation umfassen sollten, diese nur jeweils in unterschiedlichem Maße ausgeprägt und auf unterschiedliche Weise realisiert sind.

Die folgenden Kapitel sollen den Charakter der einzelnen Stufen weiter verdeutlichen. Eine Skizzierung von Maßnahmen erlaubt dabei einen Überblick über die jeweilige Stufe und die ausführlichere Darstellung ausgewählter Maßnahmen schafft die Grundlage für deren spätere weitere Betrachtung. Aufgrund der Vielfalt, der im individuellen Fall einzusetzender Compliance-Maßnahmen, ist eine vollständige Darstellung im Rahmen dieser Arbeit nicht möglich.

2.3.2.2 Maßnahmen der Stufe I

Jedes legale Unternehmen führt zumindest ein Minimum an Compliance-Maßnahmen durch. Kontrolliert beispielsweise ein Spediteur den Führerschein eines neuen Fahrers, so kann dies bereits als Compliance-Maßnahme angesehen werden. Ausgangspunkt für alle Compliance-Aktivitäten sollte dabei immer die Bewertung aller Rechtsrisiken sein, da nur bekannte Risiken beherrschbar sind (vgl. Wilhelm 2008, 10; Hauschka 2006, 1144). Eine Grundvoraussetzung für Compliance ist das unmissverständliche Bekenntnis der Unternehmensleitung zur Rechtskonformität. Solange die Geschäftsleitung ambivalent zu Verstößen eingestellt ist, da diese evtl. Umsatz generieren, werden Compliance-Bemühungen scheitern. Für dieses eindeutige Bekenntnis hat sich der angelsächsische Begriff Commitment etabliert, der mit den Worten „mit voller Überzeugung hinter der Sache stehen“ umschrieben werden kann (vgl. Hauschka 2006, 1144). Als dritter Grundbaustein ist bereits auf erster Stufe eine geeignete Dokumentation aller Compliance-Anstrengungen zu nennen, um im Falle eines Gerichtsverfahrens entlastende Beweise vorlegen zu können (vgl. Hauschka 2006, 1146). Die Einleitung und Durchführung dieser Maßnahmen wird in kleinen und mittleren Unternehmen häufig vom Geschäftsführer übernommen. Die Zuteilung der Compliance-Verantwortung an einen Mitarbeiter, also die Einrichtung eines Ressorts „Compliance“, kann jedoch bereits auf dieser ersten Stufe erfolgen. Je nach Rechtssystem bleiben die übrigen Leitungsmitglieder durch eine Universalzuständigkeit der Unternehmensleitung dennoch in einer Teilverantwortung und sind zumindest zu stichprobenartiger Aufsicht verpflichtet (vgl. Lampert 2007, 147; Hauschka 2007a, 14+18; Hauschka 2004, 259-260)

Ziel dieses Ressorts ist es, ein regelkonformes Verhalten der Mitarbeiter zu erreichen. Eine unabdingbare Voraussetzung dafür, dass Regeln eingehalten werden können, ist die Kenntnis dieser Regeln. Entsprechende Informationen können beispielsweise auf Mitarbeiterbesprechungen vermittelt oder im Intranet bereitgestellt werden. Um ordnungsgemäßes Verhalten auch in Stresssituationen sicherzustellen, reicht eine oberflächliche Kenntnis von Richtlinien nicht aus, sondern die Inhalte müssen im Rahmen von Schulungen verinnerlicht werden (vgl. Lothert 2007, 371, Schneider 2003, 649).

Compliance-Schulungen werden in dieser Arbeit hinsichtlich Ihrer Kulturabhängigkeit betrachtet, so dass hier eine weitere Beschreibung folgt. Zur Verinnerlichung der Regularien sollten Gruppen in Abhängigkeit vom Schulungsbedarf gebildet werden, so dass innerhalb der Schulungen die Inhalte speziell auf eine relativ homogene Gruppe angepasst werden können. Im Zentrum der Schulung stehen die Vermittlung der Inhalte von Richtlinien und die Bedeutung von Compliance für das Unternehmen sowie den einzelnen Mitarbeiter. In Präsenzschulungen bieten sich dabei unter anderem die Lösung von Fallstudien, die Diskussion von Fragen und die Präsentation von Schulungsvideos zur Auflockerung an (vgl. Lampert 2006, 2237-2241). Exemplarisch sei hier auf die Notwendigkeit der Dokumentation aller Maßnahmen hingewiesen. In diesem Fall kann beispielsweise die Unterzeichnung von Teilnahmebestätigung verlangt werden, in welcher gleichzeitig das Bekenntnis des Mitarbeiters zu ordnungsgemäßem Verhalten festgehalten wird (vgl. Lothert 2007, 373).

In der Praxis werden solche Compliance-Schulungen inzwischen in großem Umfang mittels E-Learning durchgeführt, so dass auch diese Maßnahme eine nähere Betrachtung erfährt (vgl. Siemens AG 2008, 48, 88; Lothert 2007, 372; Hauschka 2006, 1146). Nach Urdan und Weggen haben die kürzere Lebensdauer von Wissen, technologische Entwicklungen sowie ein erhöhter Kostendruck zu grundsätzlich neuen Prozessen bei der Gestaltung, Entwicklung und Vermittlung von Schulungen am Arbeitsplatz geführt (vgl. 2000, 1-7). Eine Möglichkeit, diesen neuen Anforderungen gerecht zu werden, stellt die Nutzung von E-Learning dar. In der Literatur finden sich vielfältige Definitionen für E-Learning, in denen der Begriff teilweise von Computerbased Learning, WebBased Training, Online Learning etc. abgegrenzt wird. Eine solche Differenzierung wird in dieser Arbeit nicht aufgegriffen. Das „National Center for Supercomputing Applications“, bekannt durch die Entwicklung des ersten graphischen Webbrowsers (vgl. Lennartz 2008), greift mehrere Begriffsbestimmungen auf und definiert E-Learning als Aneignung und Nutzung von Wissen, welches vorrangig durch elektronische Medien bereitgestellt wird. Dies erfolgt aktuell netzwerk- und computergestützt, wird sich in Zukunft aber auch auf weitere Kanäle wie Mobiltelefone und Personal Digital Assistants, ausweiten. Das Wissen kann in Form von Kursen, Modulen oder kleinen Lerneinheiten angeboten werden, und den Nutzern ist je nach Gestaltung die synchrone oder asynchrone Verwendung möglich (vgl. Wentling et al. 2000, 5).

Neben diesen Maßnahmen zur Vermittlung von Kenntnissen wird auf der ersten Stufe auch die Maßnahme der „routinemäßigen Stichproben“ hinsichtlich ihrer Kulturabhängigkeit beleuchtet. Um Ihrer Überwachungsfunktion nachzukommen, wird von Aufsichtspflichtigen eine stichprobenartige, überraschende Kontrolle von Mitarbeitern erforderlich. Durch diese Maßnahme wird „den Beschäftigten vor Augen geführt [...], dass Verstöße entdeckt und ggf. geahndet werden“ (Pelz 2007, 104), so dass hierin eine ausreichende Überwachung gesehen werden kann. Neben dieser Abschreckungsfunktion dient eine solche Maßnahme der Verhinderung von Wiederholungsfällen, da nicht-vertrauenswürdige Mitarbeiter nicht mehr mit sensiblen Aufgaben betraut werden (vgl. Schneider 2003, 650). Diese routinemäßigen Stichproben lassen sich, sofern unternehmensintern organisiert, als interne Revision auffassen, die definiert ist als Überprüfung von Prozessen durch unternehmensangehörige Mitarbeiter, die jedoch an den zu prüfenden Prozessen selbst nicht beteiligt waren (vgl. Bürkle 2007, 138; o.V. 2000a, 1618).

2.3.2.3 Maßnahmen der Stufe II

Die an dieser Stelle vorgestellten Maßnahmen ersetzen nicht die Instrumente der ersten Stufe, sondern sind als Ergänzung und Professionalisierung zu verstehen. So ist zu erwarten, dass die Risikobestandsaufnahme auf Basis von Risikoerkennungssystemen erfolgt und Worst-Case Szenarien bei der Bewertung berücksichtigt werden (vgl. Hauschka 2007a, 18; Hauschka 2007b, 312-313). Weiter sollte die Ernsthaftigkeit des auf erster Stufe bereits geforderten Commitments der Unternehmensleitung durch ein schriftliches Dokument unterstrichen werden. Für eine solche Erklärung zum gesetzestreuen Verhalten und der klaren Distanzierung von Gesetzesüberschreitungen hat sich der Begriff Mission-Statement eingebürgert (vgl. Hauschka 2007a 16; Lampert 2007, 148).

Auch an die stichprobenartigen Routinekontrollen werden auf der zweiten Stufe verstärkte Anforderungen gestellt. Verstärkte Controlling Aktivitäten sowie schriftliche Revisionspläne und ggf. umfassendere Geschäftsprüfungen werden notwendig. Diese können auch Prüfungen durch den Mitarbeitern unbekannte Personen beinhalten (vgl. Lampert 2007, 153). Im Gegensatz zur im vorhergehenden Kapitel angesprochenen internen Revision, wird bei der externen Revision „ein nicht der Unternehmung angehöriger Dritter“ (o.V. 2000b, 2543), z.B. ein Wirtschaftsprüfer, mit der Prüfung beauftragt. Auch diese Maßnahme zur Sicherstellung der Regelbefolgung wird im späteren Teil der Arbeit weiter beleuchtet.

Eine weitere selektierte Maßnahme, zur Betrachtung des Einflusses von Kultur, stellen schriftliche Verhaltenskodizes dar. Allen Mitarbeitern sollten wesentliche gesetzliche Pflichten sowie grundlegende interne Richtlinien im Sinne eines Grundpflichtenheftes ausgeteilt bzw. zur Verfügung gestellt werden (vgl. Hauschka 2007a, 18; Lothert 2007, 364). „Typischerweise sind in das Grundpflichtenheft die wesentlichen Gebote und Verbote des Arbeits-, Gesundheits- und des Umweltschutzrechts, des Kartell-, Kapitalmarkt- und Geldwäscherechts aufzunehmen sowie der Umgang mit Bestechungsversuchen und anderen Interessenkonflikten“ (Schneider 2003, 648). Solche Compliance-Standards werden als „Code of Conduct“ oder “Code of Ethics“ bezeichnet (vgl. Lothert 2007, 365; Langlois/Schlegelmilch 1990, 520). Unscharf ist die Abgrenzung zu Compliance-Manuels bzw. Mitarbeiter-Handbüchern, die auch als Verhaltenskodex bezeichnet werden. Diese Leitfäden werden häufig nach Schulungen ausgehändigt und erklären gesetzliche Vorgaben in einfachen Worten sowie die diesbezüglich erwarteten Handlungsweisen der Mitarbeiter und enthalten darüber hinaus Informationen zu Hilfestellungen für Mitarbeiter und zusätzliche interne Verhaltensanforderungen. Solche Dokumente werden häufig durch das Mission-Statement der Unternehmensleitung eingeleitet (vgl. Lampert 2007, 150).

Die erweiterten Compliance Anstrengungen spiegeln sich auch auf institutioneller Ebene wieder. So ist auf der zweiten Stufe mit der Benennung von Compliance-Beauftragten für verschiedene Bereiche zu rechnen. Diese Zuordnung besonderer Verantwortungsbereiche kann die Bereitstellung von Beratungsangeboten für rechtliche Zweifelsfragen beinhalten (vgl. Hauschka 2007a, 18; Lampert 2007, 150).

Neben der Beratung kann auch die Einrichtung eines Kanals zur Meldung von Regelverstößen, sogenannten Whistleblowing-Kanälen, erwogen werden. Diese, besonders häufig im Zusammenhang mit Compliance genannte, Maßnahme wird im vierten Kapitel der Arbeit wieder aufgegriffen. Der Ausdruck „Whistleblowing“ bezieht sich auf den englischsprachigen Ausdruck für „in die Pfeife blasen“ und beschreibt damit bildlich das lautstarke Erregen von Aufmerksamkeit, um auf Fehlverhalten hinzuweisen (vgl. 2005 Ledergerber, 7). Dieses Alarmieren erfolgt dabei aus altruistischen Motiven, so dass deutsche Übersetzungen wie „verpfeifen“, „verpetzen“ oder „denunzieren“ aufgrund ihrer negativen Besetzung im Sprachgebrauch als nicht geeignet erscheinen und folglich der englische Begriff auch in der deutschsprachigen Literatur verwendet wird (vgl. 2005 Ledergerber, 7). Umgesetzt wird diese Maßnahme durch die Einführung von Hotlines, bei welchen Regelverstöße gemeldet werden können. Die Meldung erreicht beim internen Whistleblowing einen unternehmensinternen Experten, welcher häufig in der Rechtsabteilung angesiedelt ist oder eine externe Ombudsstelle, oftmalig eine spezialisierte Anwaltskanzlei. In der Regel wird zur besseren Einschätzung der Relevanz der Meldung ein persönliches Gespräch gesucht, um danach ggf. interne Ermittlungen einzuleiten, mit der Bestrebung, dabei die Identität des Whistleblowers geheim zu halten. Beim externen Whistleblowing wendet sich der Hinweisgeber direkt an Presse oder Behörden, um Fehlverhalten zu melden (vgl. Lampert 2007, 154; Stephan/Seidel 2007, 567).

2.3.2.4 Maßnahmen der Stufe III

Da die Maßnahmen der dritten Stufe für Organisationen vorgeschlagen werden, die sich bereits mit Rechtsverstößen auseinandersetzen mussten, kommen neben erhöhten Präventionsanforderungen nun die Aspekte Disziplinierungs- und Schadensbegrenzungsmaßnahmen hinzu. Außerdem sind Kontrollmaßnahmen auszuweiten, um geschehene Verstöße möglichst umfassend aufzudecken und die Abschreckungswirkung zu verstärken (vgl. Hauschka 2007a, 18-19; Lampert 2007, 152).

Letztere können durch die Ausweitung der, in den vorherigen Kapiteln angesprochenen, Revisionstätigkeit realisiert werden. Unangekündigte umfassende Prüfungen durch externe Prüfer können im Extremfall als vorgetäuschte Durchsuchung der Behörden, sogenannte „Mock Dawnraids“ umgesetzt werden (vgl. Wilhelms 2008, 12; Lampert 2007, 153).

Eine ausdrückliche Androhung von disziplinarischen Maßnahmen gegen Mitarbeiter, die Verstöße zu verantworten haben wird bereits auf der ersten Stufe empfohlen, um der Ernsthaftigkeit der Compliance-Bemühungen Nachdruck zu verleihen (vgl. Wilhelm 2008, 11; Lampert 2007, 152). Auf der dritten Stufe wird die konsequente Ahndung der entdeckten Verstöße notwendig, um allen Mitarbeitern zu signalisieren, dass Non-Compliance nicht sanktionslos hingekommen wird. Auch dieser Bestandteil eines Compliance-Programms wird später unter landeskulturellen Aspekten behandelt. Verfolgt das Unternehmen eine „Zero Tolerance“ Politik, so erfolgt eine fristlose Kündigung des verantwortlichen Mitarbeiters, sofern davon auszugehen ist, dass der Mitarbeiter aufgrund von Schulungen, Informationsangeboten und Hilfestellungen die Rechtswidrigkeit seines Handelns hätte erkennen und entsprechend hätte handeln können. Ist das Unternehmen jedoch auf die Kooperation des Mitarbeiters angewiesen, um den Schaden zu behandeln oder den Verstoß weiter aufzuklären, so bieten sich weniger weitreichende Maßnahmen, wie beispielsweise die Streichung von Bonuszahlungen an (vgl. Lampert 2007, 152).

Ebenfalls als Compliance-Maßnahme werden Aktivitäten zur Schadensminimierung im Fall von Verstößen aufgefasst. Insbesondere die Wahrung der Verteidigungsrechte im Fall einer Untersuchung durch Behörden sollte angestrebt werden, was durch Verhaltensanweisungen für behördliche Anfragen und Ermittlungen sowie durch spezifische Schulungen erreicht werden kann (vgl. Lampert 2007, 154). Eine effiziente und rückstandslose Krisenbewältigung, beispielsweise durch das Vorhalten eines Systems für den Fall eines Produktrückrufs, kann schadensminimierend wirken (vgl. Wilhelm 2008, 11).

Der Frage des landeskulturellen Einflusses auf Compliance-Maßnahmen nähert sich diese Arbeit zuletzt im Zusammenhang mit der Gestaltung einer Compliance-Organisation. Spätestens auf der dritten Stufe erreichen die Compliance-Aktivitäten einen Umfang, der eine Organisation, die über eine schlichte Ressortzuweisung hinausgeht, erwarten lässt. Den zweiten Schritt stellt die Ernennung von Compliance-Beauftragen für bestimmte Bereiche dar. Im deutschen Sprachgebrauch sind dies z.B. Kartell-, Umweltschutz-, Arbeitssicherheits- oder Korruptionsbeauftragte, während im englischen Sprachraum die Bezeichnung Compliance-Manager geläufig ist. Auch die Erweiterung von Funktionen um zusätzliche Compliance Aufgaben, wie z.B. die Ernennung des Datenschutzbeauftragen zum Compliance-Beauftragen im Bereich EDV-Organisation, ist denkbar. Falls ein externer Ombudsmann eingeführt wird, so ist auch dieser ein Bestandteil der Compliance-Organisation. Die Einführung eines „Chief Compliance Officers“ als Vorstandsmitglied, die Einrichtung eines zentralen Compliance-Committees oder auch regionaler Compliance-Gremien in Tochtergesellschaften sind in die bestehenden Organisationsstrukturen einzubetten, um den gewachsenen Anforderungen gerecht werden zu können (vgl. Buchert 2008, 148-152; Wilhelm 2008, 13; Hauschka 2004, 259-260).

2.4 Internationale Aspekte von Compliance

Für international agierende Unternehmen ist Compliance ein Thema, welches sich nicht auf das im Heimatland geltende Recht reduzieren lässt. Um den Investitionserfolg internationaler Geschäftsaktivität nicht zu gefährden, wird eine Auseinandersetzung mit gesetzlichen Anforderungen aller von der geschäftlichen Aktivität betroffenen Länder notwendig, da gravierende Unterschiede zur rechtlichen Situation im Heimatland bestehen können und die Nichtbeachtung lokaler Anforderungen zu bedeutenden Nachteilen führen kann (vgl. Weidlich/Yates 2008, 99-100).

Bereits ein geringer Internationalisierungsgrad erfordert zusätzliche Compliance-Aktivitäten. So ist beispielsweise bei Exporten die Beachtung bestehender Handelsbeschränkungen, z.B. in Form von Embargos gegen bestimmte Länder oder Geschäftspartner, zu prüfen (vgl. Lustermann/Witte 2008, 85-98). Ein anderes Beispiel stellt die Ausgestaltung von Handelsvertreterverträgen dar. Während innerhalb der europäischen Union, aufgrund der Regelung des Ausgleichsanspruchs, hohe Zahlungsansprüche eines Handelsvertreters gegen ein Unternehmen fällig werden können, ist der Ausschluss dieser Klausel für Handelsvertreter in anderen Regionen möglich (vgl. Weidlich/Yates 2008, 112).

Mit steigendem Internationalisierungsgrad nimmt die Komplexität der Regelbeachtung zu, in deren Folge sich Compliance-Risiken erhöhen. So sind bei der Gestaltung von Rechtsverhältnissen, z.B. im Zuge eines Joint-Ventures, lokale Bestimmungen zu beachten. Hier können u.a. Beteiligungsobergrenzen oder der Ausschluss bestimmter Branchen für Direktinvestitionen wichtige Restriktionen darstellen. Gewünschte Regelungen, z.B. bezüglich eines Wettbewerbsverbots eines Joint-Venture-Partners in bestimmten Regionen, sind eventuell nicht mit der lokalen Gesetzgebung vereinbar (vgl. Weidlich/Yates 2008, 99-105).

Die im Rahmen von Fusionen und Übernahmen übliche, teilweise auch gesetzlich erforderliche, Due-Diligence-Prüfung, also eine systematische Stärken-Schwächen-Analyse des Akquisitions-Objektes, kann durch gesetzliche Regelungen stark beeinflusst sein. Mangelnde Dokumentationsvorschriften können die Beurteilung der rechtlichen, steuerlichen und finanziellen Lage erschweren. In manchen Regionen führt eine starke Dynamik in diesem Rechtsgebiet zu unklaren Regelungen und Unsicherheit bezüglich benötigten Genehmigungen oder Vorschriften zu Teilaspekten, wie beispielsweise der Zahlungsabwicklung. Kommt es zur Geschäftstätigkeit im Rahmen einer Direktinvestition, so werden insbesondere Bestimmungen hinsichtlich der Beschäftigung der lokalen Mitarbeiter und die vertragliche Gestaltung von ins Ausland entsendeten Expatriates relevant (vgl. Weidlich/Yates 2008, 108-110 + 116-118). Bestandteil der Due Diligence sollte auch die Beurteilung des Compliance-Systems, sowohl im Hinblick auf seine Leistungsfähigkeit, als auch auf eine möglichst reibungslose Integration, sein (vgl. Mellert 2008, 77-83).

Neben der Analyse der theoretisch garantierten Rechte ist auch eine Beurteilung der tatsächlichen Durchsetzbarkeit der Rechtsansprüche notwendig. Durch diesen Aspekt kann sich die Bewertung von Compliance-Risiken verändern, so dass die verbindliche Festlegung von Schiedsregelungen an Bedeutung gewinnen kann (vgl. Weidlich/Yates 2008, 112-115).

Ein letztes Beispiel ist, dass weltweit stark unterschiedliche Regelungen zum Thema Korruption herrschen. Während in Ländern wie Indonesien, den Philippinen oder Südkorea die Zahlung von Schmiergeldern an der Tagesordnung ist, so wurde in Singapur und Hongkong durch strenge Gesetze eine starke Eindämmung erreicht (vgl. Weidlich/Yates 2008, 105).

Wie diese kurze Übersicht zeigt, gibt es zahlreiche Anhaltspunkte für die Besonderheiten von Compliance-Maßnahmen in internationalen Unternehmen, die unter anderem häufig in der Konfrontation mit mehreren unterschiedlichen Rechtssystemen begründet liegen. Somit stellt die Betrachtung der landeskulturellen Aspekte in dieser Arbeit nur eine Perspektive unter mehreren dar.

3 Landeskultur in der internationalen Unternehmung

3.1 Begriff der Landeskultur

Kultur stellt ein von zahlreichen Disziplinen aufgegriffenes und in Folge auch vielfältig definiertes Phänomen dar (vgl. Perlitz 2004, 250). In Bezug auf die Managementlehre formulieren Kroeber/Kluckhohn folgende Synthese aus zahlreichen Definitionen: „Kultur ist die Gesamtheit der Grundannahmen, Werte, Normen, Einstellungen und Überzeugungen einer sozialen Einheit, die sich in einer Vielzahl von Verhaltensweisen und Artefakten ausdrückt und sich als Antwort auf die vielfältigen Anforderungen, die an diese soziale Einheit gestellt werden, im Laufe der Zeit herausgebildet hat“ (Kroeber/Kluckhohn 1963 zitiert nach Kutschker/Schmid 2008, 672).

In dieser Begriffsbestimmung wird zwischen Verhaltensweisen und Artefakten, die sichtbar werden und Elementen, die diesen Phänomenen zugrundeliegen, unterschieden. Diese Vorstellung von Kultur wird häufig mit der Metapher eines Eisberges veranschaulicht. Dabei entspricht der kleinen Spitze, die aus dem Wasser ragt, die Gesamtheit an materiellen (z.B. Architektur), interaktionalen (z.B. Zeremonien) und sprachlichen Symbolen (z.B. Anekdoten) sowie allen beobachtbaren Verhaltensweisen und wird auch als Percepta-Ebene bezeichnet. Der weitaus größere Teil, der sich einer direkten Sichtbarkeit entzieht, repräsentiert Werte, Einstellungen, Normen und Überzeugungen einer Kultur, die als Elemente der Concepta-Ebene bezeichnet werden (vgl. Perlitz 2004, 251).

Eine weitere Metapher, die der „Kulturzwiebel“, differenziert feiner: Die äußerste Haut stellt dabei die leicht erkennbaren Symbole dar, unter welchen sich die ebenfalls sichtbaren Helden und Rituale befinden, die wiederum als Schale um die unsichtbaren Normen und Werte zu betrachten sind. Tief im Kern finden sich dann die Grundannahmen einer Gesellschaft. Von dieser hierarchischen Strukturierung existieren zahlreiche Varianten mit unterschiedlichen Abgrenzungen der Schichten und Ebenen (vgl. Müller/Gelbrich 2004, 65-70).

Hofstede versteht Kultur zudem als Denk-, Fühl- und Handlungsmuster, die analog zu einer Computersoftware die mentale Programmierung eines Menschen darstellen (vgl. Hofstede 2001, 2-3). Diese Definition veranschaulicht, dass auf gegebene Umstände, wie z.B. eine Compliance-Maßnahme, unterschiedliche Reaktionen aufgrund der mentalen Programmierung erfolgen können. Außerdem erlaubt ein solch weit gefasstes Verständnis von Kultur das Heranziehen vieler kulturvergleichender Studien für die später folgenden Überlegungen zu Compliance-Maßnahmen. Nicht zuletzt wird Hofstedes Auffassung auch gefolgt, da seine Studie den zentralen Bezugspunkt der Kulturbetrachtung der weiteren Ausführung repräsentiert.

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Details

Seiten
72
Jahr
2009
ISBN (eBook)
9783640427819
ISBN (Buch)
9783640423941
Dateigröße
616 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v135152
Institution / Hochschule
Universität Bayreuth
Note
1,7
Schlagworte
Compliance Landeskultur Hofstede Hauschka international Kultur Hall GLOBE Schulung Revision Audit Whistleblowing Code of Conduct Kodex Corporate Governance DCGK SOX culture measure Corporate Compliance

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Titel: Compliance-Maßnahmen in internationalen Unternehmen