Die Determinante Eigeninitiative im Nachfolgeprozess

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretische Vorüberlegungen zum Begriff Eigeninitiative
2.1 Definition
2.2 Entstehung von Eigeninitiative
2.3 Faktoren zur Beeinflussung von Eigeninitiative
2.4 Voraussetzungen für Eigeninitiative
2.4.1 Arbeitsplatz
2.4.2 Führung
2.4.3 Individuum
2.4.4 Organisation
2.4.5 weitere Faktoren
2.5 Problematiken bei der Umsetzung von Eigeninitiative
2.5.1 personenabhängige Hindernisse
2.5.2 organisationsabhängige Hindernisse
2.6 Handlungsempfehlungen für Eigeninitiative
2.6.1 Handlungsempfehlungen an Führungskräfte
2.6.2 Handlungsempfehlungen für den Mitarbeiter
2.6.3 Handlungsempfehlungen für die Organisation
2.7 Konsequenzen von Eigeninitiative
2.8 Aktualität und Relevanz der Eigeninitiative
2.9 SELIK-Konzeption nach HINZ
2.10 Verwandte Konzepte
2.10.1 Entrepreneurship
2.10.2 Selbstwirksamkeit
2.10.2 Eigenmächtiges Handeln
2.10.3 Eigenverantwortliches Handeln (Pro-Rollenverhalten)
2.10.3.1 Definition
2.10.3.2 Phasen des eigenverantwortliche Handelns
2.10.3.3 Arten von eigenverantwortlichem Handeln
2.10.4 Mikropolitisches Handeln (Anti-Rollenverhalten)
2.10.4.1 Definition
2.10.4.2 Arten von mikropolitischen Einflusstaktiken

3. Empirische Datenbasis
3.1 Unternehmerbefragung in Südthüringen 2007
3.2 Aufbau und Inhalt der Fragebögen
3.3 Auswertung
3.3.1 Risikobereitschaft
3.3.1.1 Risikobereitschaft und Alter
3.3.2 Allgemeine Selbstwirksamkeit
3.3.2.1 Idee und Entwicklung
3.3.2.2 Cronbach`s Alpha
3.3.2.3 Häufigkeiten
3.3.2.4 Selbstwirksamkeit und Alter
3.3.2.5 Selbstwirksamkeit und Geschlecht
3.3.2.6 Selbstwirksamkeitserwartung und Nachfolgestatus
3.3.3 Selbsteinschätzung Eigeninitiative
3.3.3.1 Selbsteinschätzung Eigeninitiative, Geschlecht und Alter

4. Eigeninitiativmessung durch Barrierenüberwindung
4.1 Aufbau und Intention der Frage
4.2 Inhalt der Situationen
4.3 Bewertung
4.3.1 Probleme der Auswertung
4.3.2 Interviewerfehler
4.4 Verteilung der überwundenen Barrieren
4.4.1 Häufigkeiten Barrierenüberwindung der ersten Situation
4.4.2 Häufigkeiten Barrierenüberwindung der zweiten Situation
4.4.3 Erreichte Eigeninitiativwerte beider Situationen im Vergleich
4.5 Generierung eines Eigeninitiativ-Indexes
4.6 Validität der Skala
4.7 Untersuchung der Eigeninitiative im Kontext relevanter Variablen
4.7.1 Eigeninitiative und Nachfolgestatus
4.7.2 Eigeninitiative und Alter
4.7.3 Eigeninitiative und Geschlecht
4.7.4 Eigeninitiative und berufliche Qualifikation
4.7.5 Eigeninitiative und Branchenerfahrung
4.7.6 Eigeninitiative und Berufserfahrung
4.7.7 Eigeninitiative und Unternehmenserfolg
4.8 Ergebnisse
4.9 Zusammenfassung

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Literaturverzeichnis

Anhang

1. Einleitung

Eigeninitiative ist zu einem Art Trendwort der modernen Arbeitswelt avanciert. Jeder, ob Arbeitgeber, Vorgesetzter, Politiker oder Arbeitsvermittler, fordert sie und es herrscht breite Einigkeit darüber, dass Eigeninitiative eine unabdingbare Voraussetzung für den Arbeitsmarkt geworden ist. Auswertungen von Bewerberprofilen zufolge war Eigeninitiative zeitweise gar die am meisten geforderte Qualifikation nach Teamfähigkeit.¹ Der moderne „Superarbeiter“² zeichnet sich dadurch aus, dass er langfristig denkt und handelt, Probleme eigenständig erkennt und Lösungen hierfür ersinnt.

Das häufige Fehlen von Eigeninitiative wird von den Betroffenen ebenso beklagt, wie die schon schulische Förderung derselbigen gefordert wird. Ganz erstaunlich ist hingegen das Vorkommen von Eigeninitiative in der Literatur. Einzelne Theoretiker wie Bandura versuchten sich in der Psychologie um Grundlagen; darauf aufbauende empirische Untersuchungen sind nur spärlich vorhanden. Oftmals fußt die Theorie nicht auf empirischen Daten, sondern auf reiner Mutmaßung. Noch drastischer verhält es sich mit Untersuchungen über Initiativverhalten von Unternehmern und Managern, was umso erstaunlicher ist, da dieses von Firmenlenkern als naturgegeben vorausgesetzt wird.

Der Giessener Arbeitspsychologe Michael Frese hat sich zum Pionier der Eigeninitiativforschung entwickelt. Beginnend nach dem innerdeutschen Mauerfall analysierte er die von westde]utschen Managern in den neuen Bundesländern so oft beklagte Nichtexistenz von Eigeninitiative. Während dieser Studie entwickelte Frese hochkomplexe Messtechniken, um das latente Konstrukt greifbar zu machen. Diese wurden während der letzten Jahre in mehreren Befragungen eingesetzt, unter anderem auch in der Unternehmerbefragung in Südthüringen.

Die folgende Arbeit wird nun versuchen, den Bogen von einem theoretischen Abriss über existente Abhandlungen, Definitionen und Untersuchungen zur Eigeninitiative hin zur explorativen Auswertung der Daten der Unternehmerbefragung 2007 in Südthüringen unter dem Gesichtspunkt des Eigeninitiativverhaltens der interviewten Geschäftsinhaber zu spannen.

2. Theoretische Vorüberlegungen zum Begriff Eigeninitiative

2.1 Definition

Eigeninitiative wird grundsätzlich beschrieben als selbstbestimmtes und eigenverantwortliches Handeln. Dieses Handeln ist freiwillig und geht über das explizit und geforderte Verhalten hinaus.³

Die konzeptionelle Ausgestaltung des Eigeninitiativbegriffs wurde vorrangig von dem Giessener Arbeitspsychologen Michael Freese in zahlreichen Untersuchungen forciert. Im Mittelpunkt der Analysen steht die Frage, aus welchen Komponenten sich die Eigeninitiative zusammensetzt und mit Hilfe welcher Faktoren sie beeinflusst werden kann.

Nach Frese und Fay gehören zu den augenscheinlichsten Merkmalen eine selbststartende Inhärenz, Proaktivität sowie Persistenz.⁴

Unter einem selbststartendem Verhalten wird jenes verstanden, welches sich mit einem Sachverhalt auseinandersetzt oder an einer Aufgabe arbeitet, ohne dass eine externe Aufforderung dazu verleitet hätte⁵ oder „Bestandteil der Tätigkeitsbeschreibung ist“⁶. Allerdings ist der Begriff der Selbstinitiierung kontextabhängig zu sehen, da sich die Dimensionen von Eigeninitiative bezüglich des Tätigkeitsfeldes und Verantwortungsbereiches (z.B. Manager versus Produktionsarbeiter) stark unterscheiden.⁷

Proaktivität beschreibt die Tätigkeitsaufnahme an sich, die aktiv und eigenständig vollzogen wird. Ziel des proaktiven Verhaltens ist, dass Probleme so gelöst werden, dass sie nicht mehr auftauchen oder zumindest weniger störend sind. Mögliche Probleme sollten gedanklich vorweggenommen werden und unmittelbar durch Handlungen verhindert und nicht erst bei Eintritt reaktiv gelöst werden.

Persistentes Verhalten vereinigt in sich eine gewisse Kontinuität und Beharrlichkeit. Zudem deckt sich Eigeninitiative mit dem grundsätzlichen Leitbild des Unternehmens, der business mission und ist auf einen längeren Zeithorizont ausgerichtet.⁸

Durch Eigeninitiative werden Barrieren überwunden und nicht aufgegeben, auch wenn neue Probleme entstehen. Das impliziert, dass eigeninitiiert handelnde Personen über ihre eigentlichen Aufgaben (insbesondere Arbeitsaufgaben) hinausgehen und somit „extra-role-behaviour“⁹ zeigen. In der Literatur wird an dieser Stelle das Beispiel eines einfachen Produktionsarbeiters genannt, welcher seine vorgegebenen Ziele neu definiert und sich für die Herstellung qualitativ hochwertiger Güter einsetzt, obwohl dies nicht explizit in seinem Anstellungsvertrag geregelt ist. ¹⁰ Der Grund, warum Personen weiter handeln als es den Erwartungen an sie entspricht, liegt zumeist in der Verbesserungs- und Optimierungsabsicht der Tätigkeit oder Situation. Im konkludierten Sinne schließt sich daran das Wohl der Unternehmung respektive Organisation.

Eigeninitiative bedeutet stets eine Modifikation des Status quo. Bisherige Verfahrensweisen werden nicht einfach „blind“ übernommen, sondern der Akteur überlegt, wie der Zustand verbessert werden kann. Aufgrund der Tatsache, das Bestehendes verändert wird, ist Eigeninitiative immer auch eine gewisse Innovativität inhärent. Diese Neuerungen führen nachvollziehbarerweise zu bestimmten Barrieren, sowohl technischer als auch sozialer Natur. Technische Widrigkeiten können auftreten, weil zu Beginn nicht alle Details und Möglichkeiten in Betracht gezogen wurden oder Konsequenzen anders als erwartet einsetzten und so Kompliziertheiten zu Tag treten können. Möglich sind auch soziale Hindernisse, z.B. wenn sich Kollegen gegen Veränderungen aus Angst vor Mehraufwand wehren oder Vorgesetzte vor zu selbständigem Handeln zurückschrecken. Wenn vor solchen Barrieren zurückgeschreckt wird, ist nicht mehr von Eigeninitiative die Rede, sondern von „kurzfristige(n) Strohfeuer(n) ohne langfristige Effekte“¹¹. Dadurch werden nochmals wesentliche Merkmale von Eigeninitiative hervorgehoben: zum einen die Courage, auf sein Umfeld Einfluss zu nehmen, sei es auf das Arbeitsteam oder den Vorgesetzten. Zum anderen die Geduld und Beharrlichkeit, Hindernisse zu überwinden und sich nicht von Rückschlägen von seinem Ziel abbringen zu lassen.

2.2 Entstehung von Eigeninitiative

Frese und Fay vermuten den Grund für die Entstehung von Eigeninitiative in einem langfristigen Nachdenken über den Arbeitsgegenstand ausgemacht zu haben.¹² Während einer länger dauernden oder wiederkehrenden Tätigkeit reflektiert der Mensch diese und wird so auf Schwachstellen und Probleme sowie auch auf mögliche künftige Anforderungen aufmerksam. Hinsichtlich dieser drei Fakten kann Eigeninitiative gezeigt werden. Öfter wiederholt sollte diese Tätigkeit vorkommen, da ansonsten kein Beweggrund entsteht, über die Zukunft oder Schwächen der Arbeit nachzudenken. Langfristige Überlegungen stellt das Individuum erst an, wenn es weiß, dass die Aktion es auch in Zukunft beschäftigen wird. Erst dies ist die Voraussetzung dafür, optimal arbeiten zu wollen. Frese und Fay vermuten gar die Erfordernis von zwei Dimensionen für die Entwicklung von Eigeninitiative, nämlich „eine Langzeitperspektive der Arbeit, aber auch eine Langzeitperspektive von Seiten der Person aus“¹³. Erst diese langfristigen Ziele, welche sodann auch in Handlungen umgesetzt werden, beschreiben Eigeninitiative.¹⁴

2.3 Faktoren zur Beeinflussung von Eigeninitiative

Auch wenn Eigeninitiative als Merkmal einer Person aufgefasst wird, ist deren Entwicklung und Entfaltung auch von externen Faktoren abhängig. Gerade im Angestelltenverhältnis sind situative, räumliche und zukünftige Gegebenheiten entscheidend für die Präsenz von Eigeninitiative. Genannt seien hier Merkmale des Arbeitsplatzes wie Entscheidungsverantwortung, Weisungsbefugnisse, Aufstiegschancen etc.. Neben solchen Handlungs- und Entscheidungsspielräumen haben weiche Faktoren wie Führungsstil, Führungsinstrumente und Unternehmenskultur einen entscheidenden Einfluss auf die Eigeninitiative der Mitarbeiter.

2.4 Voraussetzungen für Eigeninitiative

Im Folgenden soll aufgezeigt werden, welche Voraussetzungen vonnöten sind, um die Entwicklung von Eigeninitiative zu ermöglichen.

2.4.1 Arbeitsplatz

Die Prämissen für eine erfolgreiche Entwicklung und Entfaltung von Eigeninitiative am Arbeitsplatz liegen in den Handlungs- und Entscheidungsspielräumen, welche den Mitarbeitern eingeräumt werden. Nur wenn diese Freiräume in ausreichendem Maße vorhanden sind, können Mitarbeiter flexibel und schnell handeln, was die Basis für jegliches eigenständige Agieren ist.

Außerdem ist auch der Reglementierungsgrad der Vorgesetzten entscheidend. Erst wenn den Mitarbeitern gewisse Freiräume eingeräumt werden, kann Eigeninitiative überhaupt erst entstehen.

2.4.2 Führung

Eines der am häufigsten eingesetzten Führungsinstrumente ist die Zielsetzung. Diese beruht auf der Zielsetzungstheorie von Locke und Latham¹⁵. Demnach führt Zielsetzung bei Akzeptanz seitens der Mitarbeiter sowie bei attraktiven Resultaten und messbaren Zielen zu einer Erhöhung des Anstrengungsgrades der Mitarbeiter. In Mitarbeitergesprächen werden zwischen dem Vorgesetzten und dem Mitarbeiter gemeinsam Ziele formuliert und deren Erreichung systematisch belohnt. Wenn diese Ziele vom Mitarbeiter akzeptiert werden, kann es zu einer Stimulation von eigeninitiierten Verhalten kommen. Nichtaktzeptierte Ziele hingegen können die Motivation hemmen.

Es ist unbestritten, dass Zielsetzungen nicht immer motivierend und aktionsfördernd wirken. Auch ist nicht jede Art der Beschäftigung geeignet, um Zielvereinbarungen darauf anzuwenden. Außerdem können zu hohe oder zu eng gefasste Plangrößen negative Auswirkungen haben. Mögliche Folgen sind das außer Acht lassen der Qualität, wenn die Zielvorgabe auf die Quantität abzielt. Oder aber es werden Tätigkeiten, die keiner spezifischen Stelle zugeordnet sind, nicht mehr bearbeitet.

Frese fasst all dies unter dem Begriff der transformationalen Führung zusammen. Hierbei „vermittelt die Führungsperson enthusiastisch eine Vision und ein langfristiges Ziel. Sie geht mitarbeiterorientiert vor, erhöht das Selbstbewusstsein der Mitarbeiter und wirkt intellektuell stimulierend.“¹⁶

2.4.3 Individuum

Ein wesentliches Merkmal von eigeninitiativen Personen ist die Überzeugung, dass mit eigenen Handlungen ein Ziel erreicht werden kann. Diese Überzeugung entspricht einem hohen Maß an Selbstwirksamkeits- und Änderungsorientierung.¹⁷ Jene Personen versuchen aktiv auf Veränderungen in ihrer Umwelt zu reagieren und beobachten diese entsprechend aufmerksam, um Modifikationen zeitnah entgegentreten zu können.

Um dieses Potenzial im Mitarbeitermanagement nutzen zu können, sollten sich Unternehmen bewusst machen, dass die Mitarbeiter eine Eigenverantwortung für Ihre Laufbahn und Karrierechancen tragen. Möglich ist dies zum Beispiel durch jährliche Beurteilungs- und Entwicklungsgespräche, in denen gemeinsam die momentane Entwicklungssituation, als auch der erwartete Zustand des Mitarbeiters, besprochen werden. Auf dieser Basis können Ziele festgelegt werden, an denen eine Orientierung und Leistungsausrichtung möglich ist.

Eigeninitiative setzt auch die Fähigkeit voraus, neben eigenen Handlungen die Geschehnisse der näheren Umwelt zu hinterfragen. Erst dann können beispielsweise Teamprozesse oder Arbeitsabläufe hinterfragt und Veränderungsvorschläge auf den Weg gebracht werden. Hierzu ist außerdem ausreichendes Faktenwissen vonnöten. Will man Veränderungen vorantreiben, muss man stets um die eigenen Optionen in der Organisation informiert sein. Gemeint sind hier sowohl ungeschriebene Regeln und organisatorische Rahmenbedingungen als auch jene Konsequenzen, die modifizierende Handlungen mit sich bringen.

Sich diese Informationen zu erschließen und Aktivitäten innerhalb der Organisation zu koordinieren verlangt vom Akteur zudem ein nicht unbedeutendes Maß an Selbstmanagementfähigkeiten. Das impliziert die Fertigkeit zum Abstecken von Unterzielen, das Überwinden von Hindernissen sowie das Entwickeln von Alternativplänen im Falle des Scheiterns gewisser Handlungspläne. Für diese Rückschläge benötigt der Handelnde auch soziale Kompetenzen zur Verarbeitung und erneuten Motivation.

Relevant für die Entwicklung von Eigeninitiative ist des weiteren die Übernahme von Verantwortung. Jeder Einsatz von Eigeninitiative erfordert das Tragen der daraus resultierenden Konsequenzen. Auf der anderen Seite werden Personen nur dann eigenständig aktiv, wo sie sich auch für das Endergebnis verantwortlich fühlen und darauf Einfluss nehmen können.¹⁸

2.4.4 Organisation

Durch die Vorgabe von klaren Bereichs- und Unternehmenszielen wird das Handeln der Mitarbeiter erleichtert. Eigeninitiative erlangt gerade in solchen Situationen eine große kompensatorische Bedeutung, die als vieldeutig, fremd und unklar zieldefiniert wahrgenommen werden. Untersuchungen weisen gar darauf hin, dass aktive Kulturen in Unternehmensbereichen auch mit einer hohen Leistung einhergehen.¹⁹ Die Förderung und positive Sanktionierung von Eigeninitiative erscheint als durchaus empfehlenswert, solange die einzelnen Handlungen auch analog zu den übergeordneten Unternehmenswerten ausgeführt werden. Trotzdem ist das Auftreten von Initiativ-Paradoxen möglich: eigeninitiatives Handeln von Mitarbeitern führt zu einer Erwartungsdiskrepanz zwischen Akteur und Vorgesetzten. Als Konsequenz der Diskrepanz sollten jedoch nicht unverzüglich die Handlungsspielräume der Mitarbeiter rigoros beschnitten werden. Dies hätte künftig unflexibles und starr anweisungsausgerichtetes Agieren zur Folge. Frese & Fay konnten nachweisen, dass Handlungsspielräume den Willen zur Verantwortungsübernahme beeinflussen. Das bedeutet: „ich kann Verantwortung nur dann übernehmen, wenn ich banale Entscheidungen am Arbeitsplatz selbst treffen und umsetzen kann“.²⁰ Derartige Entscheidungsfreiräume können Arbeitsziele oder Arbeitsmethoden betreffen.

Sinnvoll ist es zudem, Visionen aufzuzeigen. Diese haben neben einer orientierenden auch eine initiativfördernde Funktion. Hierdurch erhalten einzelne Komponenten der Organisation Sinn und verbinden sie mit dem Wert, der von allem gemeinsam geschaffen wird. Sie zeigen somit über das kleine Werk an sich hinaus und verweisen auf die Bedeutung des Einzelnen für den Gesamtprozess. Dadurch wird den einzelnen Personen klar, welche positiven Konsequenzen pro-organisatorisch ausgerichtetes Handeln auf das Ergebnis der Organisation hat. Die Akteure sind zudem eher in der Lage, adäquate Handlungsmöglichkeiten in diffus wahrgenommenen Situationen zu definieren.

Nicht zuletzt konnte nachgewiesen werden, dass gezeigte Eigeninitiative positiv mit einem steigenden Qualifikationsniveau zusammenhängt, welches die Handlungsspielräume der Mitarbeiter erhöht.²¹ Gezielte Mitarbeiteraus- und fortbildung ist somit auch unter dem Bezugspunkt Eigeninitiativförderung abzuwägen.

2.4.5 Weitere Faktoren

Die bis eben genannten Faktoren allein sind kein Garant für ein erfolgreiches berufliches Abschneiden, weder individuell noch gesamtorganisatorisch. Grundlegende Voraussetzungen wie das Vorhandensein eines funktionierenden Wirtschaftslebens stellen die Weichen überhaupt. Davon abhängige Personalmaßnahmen können nicht von der betroffenen Person beeinflusst werden. Meistens jedoch behindern Gründe der Person selbst oder jene aus deren Umfeld die Entstehung von Eigeninitiative.

Vielfach ist es Menschen nicht möglich, sich über Alternativen, welche den eigenen Lebenslauf betreffen, Klarheit zu verschaffen. Selbiges gilt für das letztendliche Ziel, das erreicht werden soll.

Zu den Gründen aus dem Umfeld der Person zählen beispielsweise mangelnde Unterstützung von als relevant eingeschätzten Bezugspersonen. Außerdem wirken sich häufige Umorganisationen im Unternehmen negativ auf die Entwicklung von Eigeninitiative aus, da sie aufgrund der eigenen relativ geringen Steuerungsmöglichkeiten als Gefahr eingeschätzt werden.²² Dieser Gefahr kann in etwa durch Reaktivierung altbekannter Netzwerke oder den Wechsel in andere Subeinheiten des Betriebes entronnen werden. Oftmals jedoch stellt sich dies als zu mühsam dar und es wird tendenziell eher das Unternehmen verlassen.

2.5 Problematiken bei der Umsetzung von Eigeninitiative

Schwierigkeiten bei der Entfaltung von Eigeninitiative kann es in zweierlei Hinsicht geben. Zum einen gefährden Gründe der Person selbst das Zustandekommen von eigeninitiierten Handlungen, zum anderen befindet sich der Haken in der Organisation an sich.

2.5.1 Personenabhängige Hindernisse

Als größte interpersonelle Schwierigkeit zählt eine falsche Selbsteinschätzung. Dies gilt sowohl für beide extremen Ausprägungen, die Selbstüberschätzung und die Selbstunterschätzung. Bei Personen, die sich selbst zu schlecht einschätzen, fehlt ob der negativen Prognose die Energie, um Handlungen selbst zu initiieren. Menschen, die sich prinzipiell zu positiv einschätzen, scheitern nicht an mangelnder Initiative zum Handeln, sondern bei deren Durchführung.

Bereits bei den persönlichen und organisatorischen Faktoren wurde kurz angesprochen, dass es fatal für die Eigeninitiativentwicklung ist, sobald ein Individuum erst gar keine Chance für Selbstaktivität erkennen kann. Dies gipfelt im größten Hemmnis, nämlich dass Mitarbeiter ihr eigenes Handeln als für die Gesamtunternehmung bedeutungslos einschätzen.

Relevant für die Umsetzung von Eigeninitiative ist zudem die Qualifikation der Mitarbeiter. Schlecht ausgebildeten oder eingearbeiteten Mitarbeitern Verantwortung zu übertragen kommt einem kaum einschätzbaren Risiko gleich. Auch wird es einem Mitarbeiter mit geringen Kenntnissen und Fertigkeiten kaum möglich sein, von sich aus Prozessabläufe zu optimieren.²³ Dies ist nur bei exzellenter Kenntnis der Materie erreichbar. Erst eine ausreichende Qualifikation ermöglicht überhaupt Eigeninitiative.

2.5.2 Organisationsabhängige Hindernisse

Das größte Problem, was die Umsetzung von Eigeninitiative in Unternehmen hindert, ist die fehlende motivierende und fördernde Firmenkultur. Dies betrifft das Betriebsklima an sich sowie auch bestehende Führungsleitlinien. Ein Beispiel hierfür ist der Umgang mit Fehlern, die von Mitarbeitern unbeabsichtigt begangen werden. Dort, wo diese Fehler nicht als produktiver Ausgang für Fortentwicklung gesehen werden, sondern als Grund für Sanktionen und Restriktionen oder gar als Selektionskriterium für beruflichen Aufstieg, wird künftig seltener bis kaum noch Eigeninitiative zu Tage treten.²⁴

Des weiteren ist es unter einem autoritären Führungsstil kaum möglich, eigene Ideen, alternative Lösungsvorschläge oder Kreativität einzubringen. Somit werden auch kaum Impulse von eigeninitiierten Handlungen beobachtbar sein.

Mit der bereits angesprochenen permanenten Umorganisation in Unternehmen verhält es sich hingegen etwas ambivalent. Obwohl organisatorische Veränderungen stets der Eigeninitiative der Mitarbeiter bedürfen, um die Arbeitsprozesse in den geregelten Bahnen weiterführen zu können, ist diese Anforderung eher kurzfristiger Sicht. Das selbstinitiierte Handeln ist immer nur auf die höchstens mittelfristige Aufrechterhaltung und Neustrukturierung des Betriebsablaufs, nicht aber auf langfristige, planvoll geschmiedete Ziele hin ausgerichtet. Letzteres sollte als ganzheitliche Chance der Mitarbeiterentwicklung genutzt werden und nicht dafür missbraucht werden, um momentane Umbrüche auf Kosten der Mitarbeiter gestalten zu lassen.

2.6 Handlungsempfehlungen für Eigeninitiative

Die Unternehmenskultur stellt die wichtigste Voraussetzung dar, um Entwicklungspotenzial von Eigeninitiative zu fördern. Dabei sollte jeder Mitarbeiter wahrnehmen können, dass selbstverantwortliches und effizientes Arbeiten möglich und von den Vorgesetzten auch erwünscht ist. Um diese Basis zu schaffen, bedarf es dem Zusammenspiel von Mitarbeitern, Führungskräften und der Organisation an sich²⁵. Die Förderung bezieht sich nicht nur auf Fach- und Führungskräfte; Studien legen vielmehr nahe, dass sich die Produktivität auch von Produktionsmitarbeitern bei Vorhandensein von Handlungsfreiräumen steigert. Nicht nur aus finanzieller, auch aus Sicht des gesamtbetrieblichen Fortschrittsgedanken sollte dieser Fakt in strategische Ausrichtungen miteinbezogen werden.

Frese hat hierzu in einer Untersuchung nachweisen können, dass Innovationen die Profitabilität von Unternehmen steigern können, wenn ein eigeninitiativfreundliches Klima vorhanden ist.²⁶ Er geht sogar soweit, eine Eigeninitiativkultur respektive ein Eigeninitiativklima in den Unternehmen zu proklamieren, um neue Produktionstechniken und Prozessinnovationen voll ausschöpfen zu können.²⁷ An anderer Stelle wird darauf verwiesen, dass diese Schlussfolgerung nicht nur auf den Produktionsprozess anzuwenden ist. Sämtliche Neuerungen und innovativen Ideen lassen sich besser in Unternehmen implementieren, in denen ein hoher Grad an Eigeninitiative vorhanden ist.²⁸

2.6.1 Handlungsempfehlungen an Führungskräfte

Die Führungskräfte eines Unternehmens wirken primär auf die Aktivitäten der Mitarbeiter ein, sie koordinieren deren Aufgabengebiete und vermitteln ihnen sowohl Werte der Organisation sowie auch langfristige Ziele und Visionen der Firma. Grundsätzlich bestimmen Vorgesetze auch (im gewissen - von der Geschäftsführung vorgegebenen - Rahmen) die Handlungsspielräume der Mitarbeiter und weisen Kompetenzen und Verantwortungsbereiche zu, sprich: das Agitationsfeld. Auch werden durch die Führungskräfte Ziele gemeinsam mit den Mitarbeitern kommuniziert und eventuell wird das Erreichen Letzterer positiv sanktioniert.

In die Verantwortung von Vorgesetzten fällt zudem die Motivation der Arbeitskräfte, umso mehr, je weniger Eigeninitiative ohnehin vorhanden ist. Hierzu gehört auch die Ermunterung zu ungewöhnlichen Methoden der Zielerreichung.

Zudem sollten Führungskräfte mit einem weitsichtigen und produktiven Fehlermanagement arbeiten. Anstelle eines rigorosen Unterbindens von Handlungsfreiräumen mit der Konsequenz des Erlöschens jeglicher Initiativfreude empfiehlt sich konstruktive Kritik sowie das Aufstellen eines Maßnahmenkatalogs zur künftigen Fehlervermeidung.²⁹ Fehler sollten als unvermeidbare Nebenfolge von Eigeninitiative verstanden und akzeptiert werden. Die Suche nach Gründen für das Scheitern sollte forciert werden und die produktive Kommunikation mit den Mitarbeitern intensiviert werden.

Hinzu kommt der nicht zu unterschätzende Faktor des Imitationslernens. Der Vorgesetze sollte seinerseits engagiert Eigeninitiative an den Tag legen und so als Vorbild dienen. Außerdem ist die Unterstützung der Mitarbeiter, was ihre Karriereplanung und Weiterbildung angeht, ratsam.

Was den negativen Einfluss eines autoritären Führungsstils angeht, wurde bereits verdeutlicht. Anstelle dessen ist ein positives Arbeitsklima, gepaart mit einer Vertrauensbasis die optimalere Lösung.

Probleme sollten zeitnah angegangen werden, ohne dass erst die Erlaubnis auf Umwegen beim Vorgesetzten eingeholt werden muss.³⁰

All diese Empfehlungen lassen sich unter dem von Frese konstatierten Typus des transformationalen mitarbeiterorientierten Führungsstils subsumieren.³¹

2.6.2 Handlungsempfehlungen für den Mitarbeiter

Der Mitarbeiter selbst sollte sich stets seiner Position in der Organisation, seinem Aufgabenbereich sowie seinen Stärken und Schwächen bewusst sein. Nur mit diesem Wissen ist es ihm möglich, in aktuellen Situationen Handlungebedarf zu erkennen und umzusetzen sowie auch längerfristig Ziele zu antizipieren. Zudem ist die permanente Reflexion über die eigene Karriere vonnöten, um mit lebenslanger Weiterbildung in der Lage zu sein, Ziele zu erreichen und für das Unternehmen sowie für den Arbeitsmarkt attraktiv zu sein.

Die Spielräume, die von der Organisation und vom Vorgesetzten her offeriert werden, sollten auch zu eigenverantwortlichen Handlungen genutzt werden. Ein Beispiel sind hier die durchgeführten Befragungen, in denen sich die Angestellten unbedingt mit Verbesserungsvorschlägen oder innovativen Ablaufalternativen einbringen sollten.

2.6.3 Handlungsempfehlungen für die Organisation

Unternehmen sollten sich bewusst sein, dass weniger regulierte und reglementierte Prozesse eigeninitiativfördernd wirken. In solchen Abläufen muss der Mitarbeiter aktiv werden und Strategien finden, um die Situation zu strukturieren. Sicherlich darf eine solche Flexibilität nicht in einem hierarchischen Chaos enden. Auch sollten Unternehmen durch Weiterbildungsmöglichkeiten die Handlungsfähigkeiten der Angestellten erweitern und durch Informationen und Wissensvermittlung einen gegliederten äußeren Rahmen bilden.

2.7 Konsequenzen von Eigeninitiative

Frese und Fay haben durch eine Reihe von Untersuchungen grundlegende Ergebnisse zur Eigeninitiative eruieren können.³² Die hauptsächliche, schließlich verifizierte These betrifft den Zusammenhang von Eigeninitiative und aktiver Bewältigung der Arbeitsanforderungen sowie aktivem Herangehen an das Arbeitsleben. So engagieren sich eigeninitiative Personen viel stärker in der Planung ihrer Karriere und in der Folge auch in der Umsetzung dieser Pläne. Außerdem zeigt sich eine aktive Lösungsstrategie in stresserfüllten Situationen; letzteren wird nicht mit passiven und emotionalen Strategien, sondern mit Handeln entgegengetreten. Unter Studenten konnte erhöhte Hilflosigkeit nachgewiesen werden. In Testsituationen erbaten sie sich öfter Hilfe und Unterstützung durch die Trainer und präsentierten weniger Selbständigkeit im Lösen von Problemstellungen als Studenten mit höherer Eigeninitiative. Letztere wiesen zudem bessere Abiturnoten vor.

Interessante Ergebnisse brachte auch eine Untersuchung auf dem Arbeitsmarkt hervor. Eigeninitiative Arbeitslose konnten schneller wieder eine Anstellung finden. Menschen mit einem höheren Potenzial an Eigeninitiative verfügen über eine erhöhte Selbständigkeit und Fähigkeit mit Problemen umzugehen, sie sind sich ihrer Ziele sicherer und wissen auch, wie sie diese erreichen können.

Der positive Zusammenhang zwischen Eigeninitiative, Prozessoptimierung und Profitabilität wurde bereits aufgezeigt. Unterstützt wird dieser Zusammenhang von einem weiteren Untersuchungsergebnis, demzufolge aktive und verantwortungsbewusste Mitarbeiter besonders engagiert im optimierungsfokussierenden Vorschlagswesen auftreten.

Frese konnte im Vergleich zwischen Ost- und Westdeutschland zum einen feststellen, dass ostdeutsche Unternehmer oder jene mit Absichten der Selbständigkeit eine höhere Eigeninitiative zeigen.³³ Zudem konnte nachgewiesen werden, dass Personen mit hoher Eigeninitiative eine präzisere Karriereplanung vorweisen und ihre Pläne signifikant öfter in die Tat umsetzten konnten.

Als für diese Arbeit äußerst relevante Konklusionen bietet das Milieu der Kleinunternehmer. Man nimmt an, dass Kleinunternehmer von Natur aus eigeninitiativer sein müssen, da ihnen keine Aufgaben vorgegeben werden und sie nicht weisungsgebunden sind. Sämtliche Handlungen müssen demnach selbststartend ausgeführt werden. Schwierigkeiten und Hindernisse müssen aktiv bewältigt werden, da ihnen niemand diese Verantwortung abnimmt. Die Untersuchung zeigte sodann auch, „dass Kleinunternehmer einen höheren Grad an Eigeninitiative aufweisen als Angestellte, und dass Personen mit hoher Eigeninitiative motivierter sind, selbständig zu werden“.³⁴

2.8 Aktualität und Relevanz der Eigeninitiative

Aufgrund gewandelter Anforderungen am Arbeitsmarkt hat das Konzept der Eigeninitiative ausgeprägte Bedeutung erreicht. Die Strukturen in den Unternehmen haben sich gewandelt, das Bestehen am Markt erfordert zunehmend engagierte Mitarbeiter, die sich über die explizite Stellenbeschreibung hinaus für das Unternehmen und dessen Erfolg einbringen; kurz: Eigeninitiative an den Tag legen. Hierzu gehört auch die Bereitwilligkeit, selbständig die eigenen Fähigkeiten auszubilden und diese an die Erfordernisse der Wirtschaft und speziell des Unternehmens anzupassen. Im Gegensatz zu vergangenen Generationen, in denen die Berufsbildung mit der Lehrzeit respektive dem Studium endete und der weitere Karriereweg zumeist in einigen wenigen Unternehmen stattfand, muss sich der heutige Werktätige eigenständig darum bemühen, sich permanent das komplette Berufsleben hindurch weiterzubilden, um den eigenen Arbeitsplatz zu sichern und auf dem Arbeitsmarkt bestehen zu können. Auch und gerade im Fall einer Arbeitslosigkeit ist es unerlässlich, durch eigenes Engagement - einschließlich Qualifizierungsmaßnahmen – die eigene Employability zu verbessern.

[...]

---

¹ vgl. Güntner 1999, S. 5

² Frese et. al 1996, S. 41

³ vgl. Lauer et al. 2006, S. 3

⁴ vgl, Frese & Fay 2000, S. 2

⁵ vgl. Lauer et al. 2006, S. 3

⁶ Frese & Fay 2000, S. 2

⁷ vgl. Giardini & Frese 2006, S. 57

⁸ vgl. Frese et al. 1996, S. 38

⁹ Frese & Fay 2000, S. 3

¹⁰ vgl. Frese et al. 1996, S. 38

¹¹ Frese & Fay 2000, S. 3

¹² vgl. Frese & Fay 2000, S. 3

¹³ ders., S. 3

¹⁴ vgl. Frese et al. 1996, S. 39

¹⁵ vgl. Oechsler 2006, S. 351

¹⁶ Frese & Fay 2000, S. 8

¹⁷ vgl. Lauer et al. 2006, S. 8

¹⁸ vgl. Frese & Fay 2000, S. 7

¹⁹ vgl. Lauer et al. 2006, S. 9

²⁰ Frese & Fay 2000, S. 8

²¹ vgl. Güntner 1999, S. 107

²² vgl. Lauer et al. 2006, S. 10

²³ vgl. Frese & Fay 2000, S. 8

²⁴ vgl. Lauer et al. 2006, S. 11

²⁵ ders., S. 12

²⁶ vgl. Brückner-Ihl 2005

²⁷ vgl. Frese & Fay 2000, S. 6

²⁸ vgl. Rank et al. 2004, S. 523

²⁹ vgl. Lauer et al. 2006, S. 13

³⁰ vgl. Brückner-Ihl 2005

³¹ vgl. Frese & Fay 2000, S. 8

³² vgl. Frese & Fay 2000, S. 9f.

³³ vgl. Frese et al. 1996, S. 49

³⁴ Frese & Fay 2000, S. 10