Gästestruktur und Kundenzufriedenheit in der österreichischen Marktgastronomie - Studie am Beispiel Rosenberger

Inhaltsverzeichnis

I THEORETISCHER TEIL
I.1 EINLEITUNG
I.1.1 Begründung des Themas
I.1.2 Zielsetzung
I.2 DIENSTLEISTUNGEN
I.2.1 Charakteristika
I.2.1.1 Merkmale
I.2.1.2 Nicht-Merkmale
I.2.2 Dienstleistungsqualität
I.2.2.1 Verschiedene Qualitätsbegriffe
I.2.2.2 Zusammenhang von Dienstleistungsqualität und Kundenzufriedenheit
I.2.2.3 Probleme im Verständnis von Qualitätsmanagement bei Dienstleistern
I.2.3 Beschwerdemanagement
I.2.3.1 Ablauf
I.2.3.2 Ziele
I.2.4 Konsequenzen
I.3 ZUFRIEDENHEIT
I.3.1 Allgemeines
I.3.1.1 Bedeutung
I.3.1.2 Ursachen
I.3.1.3 Produktmerkmale
I.3.1.4 Das Produktumfeld
I.3.1.5 Wirkungen
I.3.1.6 Kundenbindung
I.3.1.7 Mitarbeiterzufriedenheit
I.3.2 Ausgewählte psychologische Modelle
I.3.2.1 Basismodell und Formen der Zufriedenheit
I.3.2.2 Die Entstehung von Erwartungshaltungen
I.3.2.3 Meinungsbildung und Einflußquellen
I.3.2.4 Die VIE-Theorie von Vroom
I.3.2.5 Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
I.3.2.6 Das Dissonanzmodell von Festinger
I.3.2.7 Einstellungen
I.3.2.8 Die Bedeutung von Gefühlen
I.3.2.9 Entscheidungsmodelle
I.3.3 Messung
I.3.3.1 Allgemeines und Übersicht
I.3.3.2 Methodendeskription
I.4 SYSTEMGASTRONOMIE
I.4.1 Funktionen der Gastronomie
I.4.1.1 Versorgung
I.4.1.2 Erlebnis
I.4.2 Positionierung des Marktrestaurants Rosenberger
I.4.3 Unterscheidung der Betriebstypen
I.4.3.1 On-Line-Restaurants
I.4.3.2 Free-Flow- und Markt-Restaurants
I.4.3.3 Counter-Lösung
I.4.3.4 Bedienungsbetriebe
I.4.3.5 Home Delivery
I.4.4 Wartezeiten
I.5 ROSENBERGER
I.5.1 Struktur des Unternehmens
I.5.2 Mitarbeiter

II EMPIRISCHER TEIL
II.1 KONZEPTION DER FELDPHASE
II.1.1 Die Stichprobe
II.2 ENTWICKLUNG DER ERHEBUNGSINSTRUMENTE
II.2.1 Anforderungen
II.2.2 Testkriterien
II.2.2.1 Kernkompetenzen des Rosenberger-Marktrestaurants in Wien
II.2.2.2 Generelle Aspekte zur Zufriedenheitsmessung
II.2.3 Ergebnisse der laufenden Studie
II.3 UNTERSUCHUNGSPHASE
II.3.1 Pretest
II.3.2 Stichprobe
II.3.3 Durchführung der Studie
II.3.4 Hypothesen
II.3.4.1 Charakteristika der Gäste
II.3.4.2 Zeitbezogene Aspekte
II.3.4.3 Assoziationen
II.4 AUSWERTUNG UND ANALYSE
II.4.1 Deskriptive Statistiken
II.4.2 Zusammenhänge
II.4.2.1 Prüfung der Hypothesen über die Charakteristika der Gäste
II.4.2.2 Prüfung der Hypothesen über zeitbezogene Aspekte
II.4.2.3 Auswertung der Assoziationen
II.5 SCHLUSSFOLGERUNGEN

III ZUSAMMENFASSUNG

IV LITERATURVERZEICHNIS
IV.1 Primärquellen
IV.2 Sekundärquellen
IV.3 Österreichische Tageszeitungen

Darstellungsverzeichnis

Abbildung 1: Formen der Kundenzufriedenheit (aus: Erlbeck, 1999, S. 56)

Abbildung 2: Stufen des Leistungsumfanges (vgl. Levitt, 1983, nach Rapp, 1995, S. 27)

Abbildung 3: Zufriedenheit als direktes Resultat eines Soll-Ist-Vergleiches (aus Schütze, 1992, S. 167)

Abbildung 4: Verfahren zur Messung der Dienstleistungsqualität (aus Berkel, 1998, S.54)

Tabelle 1: Dienstleistungsfehler (aus: Dreyer & Dehner, 1998, S.101)

Tabelle 2: Vergleich von Typen der Systemgastronomie (vgl. Witschi, 1992)

Abbildung 5: Organigramm des Wiener Standortes im Mai 2000

Tabelle 3: Wieviele Fragebögen an wen? (Aus Preyer, 1998, S. 83)

Tabelle 4: Ergebnisse der Auswertung vom Dezember 1999

Tabelle 5: Ergebnisse der Auswertung vom Dezember 1999

Tabelle 6: Quotenplan

Diagramm 1: Sprachversion

Diagramm 2: Geschlecht

Diagramm 3: Altersgruppen

Diagramm 4: Erstbesucher

Diagramm 5: Aufmerksamkeitsquellen der Gäste

Diagramm 6: Herkunftsländer

Diagramm 7: Touristen und Wiener

Abbildung 6: Bewertungen verschiedener Aspekte des Restaurants

Abbildung 7: Bewertungen der einzelnen Angebotselemente

Abbildung 8: Bewertung unterschiedlicher Kundenbindungsaktionen

Abbildung 9: Gegenüberstellung von Selbst- und Fremdbild des Unternehmens

I THEORETISCHER TEIL

I.1 EINLEITUNG

I.1.1 Begründung des Themas

Unsere heutige Gesellschaft ist gekennzeichnet von Dynamik und Schnelllebigkeit. Das spiegelt sich nicht nur im allgemeinen Lebens- und Arbeitsstil wider, sondern zeigt sich auch im Freizeitverhalten. Ein wichtiger Teil davon ist zweifellos die Gestaltung unserer Mahlzeiten.

Der Trend zum Fast Food ist unübersehbar; die Zubereitung von Speisen soll so schnell wie möglich vor sich gehen, damit die dadurch eingesparte Zeit anderweitig genutzt werden kann. Besonders untertags liegt der Schwerpunkt auf Geschwindigkeit. Immer weniger Menschen nehmen das Mittagessen zu Hause ein, der schnelle Imbiß gewinnt immer mehr an Bedeutung.

Wie vielen Tages- und Wochenzeitungen zu entnehmen ist (vgl. Abschnitt 12.3), ist die Fast-Food-Branche stark im Kommen. In Österreich belaufen sich die jährlichen Gesamtausgaben auf diesem Sektor auf 22 Milliarden Schilling. Studien zufolge sind 34% der Bevölkerung dem Fast Food gegenüber positiv eingestellt.

Dementsprechend ist es kein Wunder, daß die Konkurrenz in diesem Geschäftsfeld rapide steigt. Bereits bestehende Unternehmen expandieren, neue Ketten eröffnen Filialen in Österreich. Die Philosophien sind unterschiedlich, haben aber den Zeitfaktor gemeinsam. Der Gast möchte Warte- und Leerzeiten vermeiden – und das soll ihm ermöglicht werden.

Aber nicht nur im Alltag geht es um Zeitersparnis, auch im Tourismus darf dieser Faktor nicht vernachlässigt werden. Gerade während einer Stadtbesichtigung ist das Programm der Gäste meist sehr dicht, ausgedehntere Mahlzeiten bzw. Restaurantbesuche finden im allgemeinen am Abend statt. Tagsüber steht auch hier das schnelle Essen im Vordergrund.

Besonders im Tourismus spielen hier zwei weitere Aspekte eine wichtige Rolle. Der Vorteil eines Marktrestaurants ist die Verläßlichkeit. Der Gast sieht die Speisen und wählt daraus aus. Es gibt keine bösen Überraschungen, was unbekannte Gerichte angeht und der Kampf mit Speisekarten in fremder Sprache muß nicht geführt werden. Die Verständigungsbarriere im Hinblick auf die Gastronomie kann so gesenkt werden.

Ein anderer Aspekt ist die Preiswürdigkeit von Marktrestaurants. Die Versorgung ist preiswert, vor allem im Vergleich zur herkömmlichen Gastronomie mit einem ähnlichen Qualitätsniveau. Dieser Vorteil kommt besonders solchen Touristen entgegen, die über kein großes Budget verfügen, wie zum Beispiel Jugendliche. Für sie stellt die Preisgestaltung einen zusätzlichen Anreiz dar.

Die gesteigerte Nachfrage bleibt nicht ohne Konsequenz. Zum einen entwickeln sich am Ausbildungsmarkt neue Richtungen – seit 1998 wird am WIFI ein Lehrgang für Systemgastronomie-Management angeboten, der diesem Trend gerecht wird.

Außerdem entstehen die verschiedensten Konzepte – von den bekanntesten amerikanischen Ketten bis zu kleineren, typisch österreichischen Unternehmen – , die dem Konsumenten eine breite Palette an Varianten offerieren. In diesem Zusammenhang ist das Selbstbedienungsrestaurant zu nennen, das den Ansprüchen eiliger Gäste gerecht wird.

Häufige Kritik an der Qualität der angebotenen Speisen lenkt die Aufmerksamkeit auf diesen Gesichtspunkt. Sowohl die tatsächliche Güte der Lebensmittel, als auch das Umfeld spielen dabei eine wichtige Rolle. Sauberkeit im Restaurant, der optische Eindruck der Speisen, Freundlichkeit des Personals, Gestaltung der Räumlichkeiten, Wartezeiten an der Kassa und nicht zuletzt der Preis beeinflussen die Zufriedenheit der Kunden und damit auch deren Absicht, wiederzukommen und ein Restaurant weiterzuempfehlen.

Kundenzufriedenheit ist letztlich nichts anderes als ein positiver subjektiver Soll-Ist-Vergleich im Kopf der Gäste (vgl. Abschnitt 3.3), der von der Differenz zwischen persönlichen Erwartungen in bezug auf die obengenannten Faktoren und den tatsächlich gemachten Erfahrungen abhängt.

Eine Restaurantkette, die stark auf das Konzept der Marktrestauration setzt, ist Rosenberger. Abgesehen von einem Lokal in der Wiener Innenstadt und einem Restaurant in der Stadt Salzburg, das mit einem Hotel gekoppelt ist, werden von diesem Unternehmen österreichweit 18 Autobahnrestaurants betrieben, davon neun als Marktrestaurants.

Gerade beim Wiener Standort ist das Touristenaufkommen dank der hervorragenden Location in der Innenstadt sehr hoch. Entlang der Autobahnen sind speziell Geschäftsreisende eine bedeutende Zielgruppe. Aber unabhängig von der Klientel ist es Rosenberger ein Anliegen, die Zufriedenheit der Gäste zu kennen, auf eventuelle Mängel reagieren zu können und so langfristig Qualität und damit Kundenzufriedenheit zu sichern.

Dazu liegt seit längerer Zeit ein Gästefragebogen in den Restaurants auf. Im Zuge dieser Diplomarbeit soll versucht werden, ein umfassenderes Erhebungsinstrument zu entwickeln, das sich tiefer mit der Materie befaßt und gezielter ins Detail geht. Weiters wird eine Feldstudie, die sich in Vorlage von Fragebögen und Interviews gliedert, durchgeführt und ausgewertet werden, deren Resultat ein Bild über die Kundenzufriedenheit im Unternehmen geben soll.

I.1.2 Zielsetzung

Aus diesen Überlegungen ergibt sich ein Bündel an Fragestellungen, an denen sich die Planung der empirischen Untersuchung orientieren soll:

- Sind die Gäste der Rosenberger-Marktrestaurants mit dem Angebot zufrieden?
- Gibt es deutliche Schwachstellen?
- Wenn ja, ist Verbesserungspotential vorhanden?
- Unterscheiden sich bestimmte Gruppen von Kunden in ihrer Einschätzung?
- Spielt der Tourismus eine wichtige Rolle innerhalb der Gästestruktur?
- Wie groß ist der Anteil der Stammgäste?
- Was sind die wichtigsten Erwartungen an bzw. Assoziationen mit Rosenberger?
- Anmerkung: Die Frage, ob sich verschiedene Betriebe in ihrer Beurteilung durch Kunden unterscheiden, ist für den gegebenen Rahmen zu umfangreich und müßte Gegenstand einer separaten Studie sein.
- Ebenso wäre der Vergleich zwischen gastronomischen Systemen zu weitreichend.

I.2 DIENSTLEISTUNGEN

I.2.1 Charakteristika

I.2.1.1 Merkmale

Typisch für personenbezogene Dienstleistungen, wie sie in der Gastronomie vorkommen, ist die starke Integration des Kunden in den Erstellungsprozeß (vgl. FQS, 1995, S.35ff). Diese ist nicht nur wesentlicher Bestandteil, sondern sogar unvermeidlich. Im Zusammenhang damit spricht man auch von Externalisierung (vgl. Rabitsch, 1998), da Leistungsteile auf den Gast übertragen werden, der folglich mitverantwortlich für das Gelingen oder Fehlschlagen der Dienstleistung ist.

Der Kunde hat die Möglichkeit, zu kontrollieren und zu steuern (vgl. FQS, 1995, S.37ff). Determinierend für den Erfolg ist also nicht nur die Vorbereitung der Rahmenbedingungen seitens des Unternehmens, sondern ebenso die persönliche Interaktion zwischen Gast und Personal. Dementsprechend ist es auch schwierig, Dienstleistungen zu planen oder zu standardisieren, da sie nicht vorhersehbar sind. Jeder Kunde verfügt über eine subjektive Wahrnehmung sowie über individuelle Erwartungen und Präferenzen hinsichtlich der Leistungserstellung.

Durch das Agieren des Gastes als "Mitproduzent" sind die Begriffe "Servuktion" – aus Service und Produktion – sowie "Prosumer" – aus Producer und Consumer – geprägt worden (vgl. Paulnsteiner, 1999, S.65). Sie veranschaulichen die Untrennbarkeit von Dienstleistungsanbietern und Kunden in Sinn der Leistungserstellung. Weiters betonen sie die Doppelfunktion des Kunden in diesem Prozeß.

Um die Dienstleistungsqualität zu optimieren, sind die wesentlichen Merkmale einer personenbezogenen Dienstleistung ins Kalkül zu ziehen, da sie bei der Konzeption des Erstellungsprozesses beachtet werden müssen (vgl. FQS, S. 37ff).

- Prozeßcharakter

Der Kundenkontaktprozeß spielt eine wesentliche Rolle bei der Erbringung von Dienstleistungen. Er ist individuell zu gestalten und kann zwar strukturiert, nicht jedoch standardisiert werden. Materielle Aspekte sind von untergeordneter Bedeutung, persönliche Betreuung steht im Vordergrund. Die Schnittstelle zum Kunden ist ein Punkt, der auf eine Einheit und nicht auf eine Trennung hinweist. Das Unternehmen muß sich dabei einer differenzierten Standardisierungs- und Individualisierungsstrategie bedienen, da, wie bereits erwähnt, jede Dienstleistung am externen Kunden individuellen Charakter hat. Es gibt weder den Norm-, noch den Durchschnittskunden, allenfalls finden sich Gästegruppen mit Gemeinsamkeiten bei Inanspruchnahme von Dienstleistungen.

Für das Erzielen hoher Dienstleistungsqualität und damit Kundenzufriedenheit ist es essentiell, den Prozeß in seine verschiedenen Komponenten zu teilen und diese getrennt zu betrachten. Während die Optimierung der betreuenden, kommunikativen und Information bietenden Teilprozesse als Aufgabe der Qualitätssicherung augenscheinlich sind, dürfen auch die geschäftlichen, gastronomischen und betriebswirtschaftlichen Bereiche nicht vergessen werden, da letztendlich auch das Geschäftsergebnis Fokus der Aufmerksamkeit ist.

- Vergänglichkeit/Unwiederbringlichkeit

Durch ihre Einmaligkeit fällt im Fall von persönlichen Dienstleistungen die Möglichkeit einer Endkontrolle weg, was nicht nur den Einsatz, sondern vor allem auch die Qualität betrifft. Das Unternehmen ist hier auf externes Feedback angewiesen.

Für Dienstleistungen gilt das "uno-acto-Prinzip" (vgl. Rabitsch, 1998). Die Leistung muß gleich beim ersten Mal korrekt und zufriedenstellend erbracht werden (vgl. FQS, 1995, S.39ff), da sie weder korrigiert noch wiederholt werden kann.

- Integration des Kunden

Wie weiter oben ausgeführt, erfolgt im Zuge des Erstellungsprozesses von Dienstleistungen eine Involvierung des Gastes. Dessen Zufriedenheit hängt somit nicht nur vom Personal, also von der Unternehmensseite, ab, sondern in hohem Maße auch vom Kunden selbst. Diese Externalisierung entspricht einer Überwälzung von Teilen der Verantwortung auf den Gast.

- Umfeldabhängigkeit

Die Dienstleistungsqualität hängt stark vom Interaktionsumfeld ab, dem dadurch ein hoher Stellenwert zugeschrieben wird. Somit ist es Aufgabe des Unternehmens, die Rahmenbedingungen der Interaktionen mit externen sowie internen Kunden derart zu gestalten, daß ein reibungsloser Ablauf des Dienstleistungsprozesses gewährleistet ist.

- Heterogenität (vgl. Hafner, 1998, S. 30ff)

Da Dienstleistungen stark von der Persönlichkeit der Erbringer abhängen, die wiederum täglichen Schwankungen unterliegen, ist es kaum möglich, sie zu standardisieren. Dennoch wird in der Praxis der Versuch einer Standardisierung unternommen, besonders in der Systemgastronomie und –hotellerie, um bestimmten kommunizierten Erwartungshaltungen zu entsprechen. Damit wird allerdings die Individualität eingeschränkt.

Generell lassen sich Dienstleistungen in zwei Aspekte gliedern, die Routine- und die Ausnahmekomponente (vgl. Ganglmair, 1997, S. 19). Jene Teilleistungen, die von vornherein erwartet werden und normalerweise zur Dienstleistung gehören, fallen unter den ersten Bereich. Ihr Fehlen führt zur negativen Beurteilung durch die Gäste, Übererfüllung resultiert allerdings nicht in einer höheren Qualitätswahrnehmung. Invers ist die Situation in bezug auf die Ausnahmekomponenten, die man auch als Zusatzleistungen bezeichnen kann. Sie beeinflussen die Qualitätsbeurteilung nur positiv, obgleich sie meist nur aufgrund von auftretenden Problemen als Reaktionen darauf vorkommen. Damit sind sie besonders wichtig bei der Bewertung von Qualität durch die Kunden. Dieser Ansatz läßt sich mit jenem von Herzberg (vgl. Abschnitt 3.2.5 ) vergleichen.

I.2.1.2 Nicht-Merkmale

Darunter versteht man jene Eigenschaften, die eine Dienstleistung im Gegensatz zu Produkten oder Waren nicht aufweist (vgl. FQS, 1995, S. 35ff ). In folgenden wesentlichen Punkten ist diese Unterscheidung zu treffen, durch die Dienstleistungen eine Sonderstellung innerhalb der Outputs von Unternehmen erlangen.

- Materialität
- Sichtbarkeit
- Lagerbarkeit
- Transportierbarkeit
- Tangibilität

I.2.2 Dienstleistungsqualität

I.2.2.1 Verschiedene Qualitätsbegriffe

Zunächst soll die Definition einer Dienstleistung nach der ISO 9004-2 wiedergegeben werden (vgl. Rabitsch, 1998, S. 13), im Anschluß erfolgt eine Gegenüberstellung unterschiedlicher Qualitätsbegriffe.

Eine Dienstleistung ist "die durch Tätigkeiten an der Schnittstelle zwischen Lieferant und Kunde sowie durch den Lieferanten intern erbrachten Ergebnisse zur Erfüllung der Erfordernisse des Kunden" (zit. nach Rabitsch, 1998, S. 13).

Bei der Beschreibung von Qualität gibt es eine Reihe von Zugängen, die jeweils eine andere Perspektive in den Vordergrund stellen (vgl. Rabitsch, 1998, S. 10 nach Garvin, 1984). Daraus können, bezogen auf dasselbe Produkt bzw. dieselbe Dienstleistung, unterschiedliche Qualitätsbeurteilungen resultieren. Metaphorisch gesprochen kann man sich darunter verschiedene Scheinwerfer vorstellen, die ein amorphes Thema von unterschiedlichen Seiten her beleuchten. Aufgrund dessen sollte immer zuerst geklärt werden, welcher der Qualitätsbegriffe aktueller Untersuchungsgegenstand ist.

- Absolute Qualität

Dieser Maßstab gilt dem Besten und bewertet die reale Qualität der Leistung im Vergleich zur Konkurrenz.

- Produktorientierung

Dieser Ansatz zielt auf objektive Meßbarkeit ab und setzt seine Kriterien und Maßstäbe beim Ergebnis an. Beurteilungsgegenstand ist die Summe der Produktmerkmale. Auf diese Weise können Resultate überprüft und verglichen werden. Das damit in Verbindung stehende Hindernis bezüglich Dienstleistungen wurde bereits in Kapitel 2.1.1 unter "Vergänglichkeit" angesprochen.

- Kundenorientierung

Hierbei geht es um die klassische subjektive Beurteilung eines Produktes bzw. einer Leistung durch den Kunden. Besonders in diesem Fall ist die Palette der Bewertungen eines Resultates sehr breit, da seine individuellen Anforderungen, Wahrnehmungen und Gefühle in Verbindung mit dem Output einmalig sind und von jenen aller anderen Konsumenten deutlich abweichen werden.

Zu bedenken ist weiters, daß unter dem Begriff "Kunde" sowohl der externe Endverbraucher als auch alle internen Kunden subsummiert sind. Unter internen Kunden versteht man die diversen unternehmensinternen Prozeßschritte innerhalb der Leistungserstellung (vgl. Rabitsch, 1998, S. 16). Auch sie sind bezüglich der Qualitätsanforderungen zu beachten.

- Herstellerorientierung

Umgekehrt existiert auch jener Qualitätsbegriff, der die Rolle des Herstellers selbst betont. Expertisen und kleine "Spielereien", zum Beispiel in Form von Extra-Features spezieller Produkte oder deren besonderer Gestaltung, hängen damit zusammen. Wichtig ist dabei die Einhaltung produktionsseitig vorgegebener Spezifikationen.

- Wertorientierung

Für diese Betrachtungsweise relevant ist die kundenseitige Einschätzung des Preis-Leistungs-Verhältnisses. Dazu werden vom Gast als Beurteilungsbasis der Qualität Produkt und Service in Beziehung zu den Kosten gesetzt.

- Konkurrenzorientierung

Besonders bei der qualitativen Beurteilung einer Leistung ist es realistisch, die Mitbewerber als Maßstab einzusetzen (vgl. Scharnbacher, 1998, S. 28). Bestimmte Attributionen, wie zum Beispiel "hervorragend", benötigen eine Vergleichsbasis mit sachlich verwandten Angeboten. Dazu eignen sich die Konkurrenten am besten.

- Qualitätsbegriff nach ISO 9000ff

Die ISO-Norm definiert Dienstleistungsqualität als "Erfüllung von Anforderungen während aller Phasen der Dienstleistungserbringung" (zitiert nach FQS, 1995, S. 48). Dieser Begriff umfaßt also externe wie interne Kunden gleichermaßen, die Verantwortung liegt beim mittleren Management.

- Qualitätsbegriff des GAP-Modells

Dieses Modell postuliert Dienstleistungsqualität als "Diskrepanz zwischen Erwartung und Erfahrung" (zitiert nach FQS, 1995, S.48). Bei der Wahrnehmung von Qualität handelt es sich also um einen Soll-Ist-Vergleich, den der Kunde anstellt, indem er seine Anforderungen der tatsächlich gebotenen Leistung gegenüberstellt.

- Qualitätsbegriff nach TQM

Im Ansatz des Total Quality Management besteht der Qualitätsgedanke in der systematischen und kontinuierlichen Verbesserung, um Spitzenleistungen erbringen zu können sowie darin, dem Management Unterstützung bei der Umsetzung des TQM als Wettbewerbsfaktor zu bieten (vgl. Rabitsch, 1998, S. 45). Zuständig für Qualitätserbringung sind nach diesem Modell die höchsten Managementebenen.

Ein weiteres Ziel ist die unternehmensinterne Effizienzsteigerung (vgl. Rapp, 1995, S. 42) nach Neubauer & Luchs, 1994, S. 4). Im Mittelpunkt steht dabei die direkte Kosteneinsparung, die vom Kunden ausgeht. Damit vergleichbar sind die Ansätze des "Lean Management" (vgl. Rapp, 1995, S. 42 nach Womak et al., 1990, S. 13ff). Es kann jedoch vorkommen, daß dadurch der primäre Schwerpunkt der Erreichung von Kundenzufriedenheit in den Hintergrund gedrängt wird (vgl. Rapp, 1995, S. 42f). Problematisch wird es auch, wenn zugunsten der Einsparungen auf Marktforschungsaktivitäten verzichtet wird, da die kundenseitigen Anforderungen und Erwartungen nicht mehr als Orientierung dienen können.

- Qualitätsbegriff des Deutschen Instituts für Normung e. V. (DIN 55350), 1987

Qualität ist die "Beschaffenheit einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte oder vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen." (Meffert, 1997, S. 200 zit. nach Ganglmair, 1998, S. 13).

An die Qualität können verschiedene Maßstäbe angelegt werden (vgl. Ganglmair, 1998, S. 14). Relevant sind die Kundenerwartungen, also die subjektive Qualitätswahrnehmung, die Konkurrenzleistung, durch die ein gewisser Standard festgelegt wird sowie der Preis, welcher ein wertorientiertes Verständnis von Qualität induziert, da die Kunden das Preis-Leistungs-Verhältnis beurteilen.

Was nun die Qualität von Dienstleistungen betrifft, kann aufgrund der Komplexität des Themas keine allgemeingültige Definition gegeben werden (vgl. Bezold, 1996, S. 63). Einen Ansatzpunkt bieten die konstitutiven Charakteristika von Dienstleistungen (sh. Abschnitte 2.1.1 und 2.1.2), um an ihnen die erbrachten Leistungen zu messen.

Eine andere Annäherung ist die Unterteilung des Leistungserstellungsprozesses in vier Abschnitte: Potential-, Prozeß-, Ergebnis- und Nutzenphase. Auch damit erfolgt eine Reduktion der Vielschichtigkeit und unterstützt dadurch das Qualitätsmanagement im Dienstleistungsbereich.

Generell läßt sich die Dienstleistungsqualität in zwei Dimensionen teilen, die "Tech-" und die "Touch-Dimension" (vgl. Paulnsteiner, 1999, S. 65f). Erstere bezeichnet den Umfang des Leistungsprogrammes, also das "Was" der Leistungserstellung, letztere beinhaltet das "Wie" im Sinn der Erstellungsweise. Unter die Tech-Dimension fallen die Ausstattung des Umfeldes, die Infrastruktur, Ausbildung und Fertigkeiten des Personals sowie Funktionalität, Abläufe und Dauer der Leistungserbringung, während unter der Touch-Dimension das Auftreten der Mitarbeiter, Ambiente und Atmosphäre, Verhalten des Personals, Kommunikation und Beschwerdemanagement zusammengefaßt werden.

Für die Entstehung von Kundenzufriedenheit ist es wichtig, daß die Indikatoren beider Aspekte die Erwartungen der Kunden erfüllen. Das folgende Kapitel verdeutlicht diesen Konnex.

I.2.2.2 Zusammenhang von Dienstleistungsqualität und Kundenzufriedenheit

Optimale Dienstleistungsqualität besteht, wie im letzten Abschnitt beschrieben, in der Integration zweier Komponenten (vgl. Martin, 1992, S. 11). Der organisatorische Aspekt umfaßt die existierende Infrastruktur, ihre Systeme sowie die damit in Zusammenhang stehenden Service-Abläufe in einem Unternehmen. In Kontrast dazu steht die persönliche Seite, die von der Art und Weise des Agierens des Personals abhängig ist und autonom auf den Kunden wirkt. Dazu zählen unter anderem Körpersprache, Verhalten und verbale Umgangsformen.

Je nachdem, wie ausgeprägt die beiden Bereiche sind, lassen sich vier Konstellationen differenzieren, die jeweils charakteristische Merkmale aufweisen (vgl. Martin, 1992, S.12ff).

- "Das Kühlhaus"

Sowohl persönliches als auch organisatorisches Service spielen hier eine subalterne Rolle. Prozesse werden langsam abgewickelt, es kommt zu Schwankungen in der Güte, oft liegt eine insuffiziente Organisation vor, die mit einem Mangel an Planung einhergeht. Das Personal vermittelt Distanz und Gleichgültigkeit, in anderen Fällen sogar Desinteresse oder Insensibilität gegenüber der Klientel.

- "Die Fabrik"

In diesem Fall genügt die organisatorische Komponente den Ansprüchen. Pünktlichkeit, Systemeffizienz und Homogenität zeichnen hier angesiedelte Unternehmen aus. Dennoch liegt ein starkes Manko vor, da die persönliche ebenso wie bei Organisationen des Typs "Kühlhaus" beschrieben werden kann. Betont wird die Leistung, die allerdings in einem unpersönlichen Umfeld erstellt wird.

- "Der freundliche Zoo"

Umgekehrt verhält es sich in derartigen Unternehmen. Einer unstrukturierten Organisation (vgl. "Kühlhaus") steht ein ambitioniertes Service gegenüber, das durch Freundlichkeit, persönliches Interesse sowie Taktgefühl charakterisiert ist. Den Bemühungen gelingt es jedoch nicht, den chaotischen Arbeitsstil zu kaschieren.

- Optimale Kundenbetreuung

Jedes Unternehmen sollte danach streben, eine ausgewogene und starke Ausprägung des Services auf beiden Dimensionen zu gewährleisten. Diese Kombination transportiert die Botschaft, den Kunden wichtig zu nehmen und ihm gleichzeitig gute Leistungen zu erbringen.

Argumente für die Notwendigkeit hoher Dienstleistungsqualität sind unter anderem das rasante Wachstum des Dienstleistungssektors, die dadurch ausgelöste Wettbewerbszunahme und auch das immer besser werdende Verständnis der Kunden und ihrer Bedürfnisse. Nicht zuletzt ist auch von Bedeutung, daß bestmögliche Kundenbetreuung auch zur Steigerung des Geschäftsergebnisses führt, also auch seitens der Betriebswirtschaft zu forcieren ist.

Sobald die richtige Einstellung seitens des Unternehmens vorliegt und Kenntnisse der konkreten Gästebedürfnisse erlangt sind, ist deren Erfüllung der nächste Schritt. Doch hier darf noch kein Schlußstrich gezogen werden, denn es stellt sich die entscheidende Frage, ob die Kunden so zufrieden waren, daß sie auch wiederkommen.

Neben den unternehmensspezifisch variablen Bedürfnissen ist für Gäste die Erfüllung von vier generellen Grundbedürfnissen relevant (vgl. Martin, 1992, S.44): Der Kunde möchte verstanden werden, sich willkommen fühlen, wichtig genommen und nicht zuletzt mit Komfort versorgt werden. Dabei darf auch die psychische Komponente nicht vergessen werden. Sicherheit und Vertrauen müssen stets gewährleistet sein, damit sich der Gast wirklich wohlfühlen kann.

Nun liegt es an den Betrieben selbst, festzustellen, ob die Kunden zufrieden sind oder ob es zu behebende Mängel gibt. Deshalb sollte jedes kundenorientierte Unternehmen Feedback einholen, um entsprechende Maßnahmen zur Verbesserung bzw. Beibehaltung bereits angenommener Stärken treffen zu können (vgl. Martin, 1992, S.49f). Dazu stehen diverse Varianten zur Verfügung, aus denen jede Organisation die individuell konvenierendste Alternative wählen sollte. Von Feedback-Karten, Beschwerdestellen oder –telefonen über die Beteiligung der Mitarbeiter an diesem Prozeß bis hin zum regelmäßigen Kontakt des Geschäftsführers mit den Kunden ist alles denkbar, um Rückmeldungen zu erhalten.

Damit wird die Richtung aufgezeigt, in die sich das Unternehmen zukünftig entwickeln soll. Schwächen sind systematisch auszumerzen, Stärken auszubauen und Potentiale zu nutzen.

Ein wichtiger Punkt auf dem Weg zur bestmöglichen Dienstleistungsqualität ist auch die exakte Kenntnis der eigenen Serviceleistungen (vgl. Martin, 1992, S.52ff). Diese bestehen im Allgemeinen aus den Bereichen Information (sowohl das Einholen wie auch das Anbieten), Bearbeitung und Erfüllung von Kundenwünschen, Erkennen und Lösen von Problemen, Beobachten sowie Organisieren. Auf all diesen Ebenen sollte der Geschäftsführer mit dem eigenen Angebot vertraut sein. Es bedarf auch hinter der "Line of Visibility" der Existenz von Koordination und Kontrolle, um Abläufe zu optimieren.

Letztlich stellt sich für den Betrieb das Problem der Kundenbindung. Unter vielen Gründen für den Verlust von Kunden rangiert die Tatsache, daß Gäste das Gefühl haben, mit Gleichgültigkeit konfrontiert zu sein, mit 68% (!) klar an erster Stelle, gefolgt von Querulanz mit 10% und billigeren Konkurrenzanbietern mit 9% (vgl. Martin, 1992, S.67).

I.2.2.3 Probleme im Verständnis von Qualitätsmanagement bei Dienstleistern

Erfahrungen mit Zertifizierungsprozessen von Dienstleistungsunternehmen im Sinne der ISO 9001ff lassen sich in sechs Defizite in der Auffassung von Qualitätsmanagement unterteilen (vgl. FQS, 1995, S. 25ff).

- Verwechslung mit Perfektionierung der technischen Qualitätssicherung

Im Modell der ISO 9001ff ist Qualitätssicherung eine Aufgabe des Managements, also der oberen Unternehmensebene. Damit wird sie zum "mission statement", der Leitphilosophie der Organisation. Als solche muß sie aber auch verstanden werden, statistische Methoden im technischen Bereich genügen nicht, um Qualität zu sichern. Zu beachten sind die Prinzipien des Kundennutzens: Markt- und Kundenforschung, Strategiefindung, Schulung, Training und Kommunikation sowie Beurteilung, Messung und Feedback. An ihnen orientiert sich letztendlich die zu formulierende Philosophie.

- Probleme eher latent als bekannt

Einer großen Anzahl von Betrieben gelingt es nicht, festzustellen, ob ihre Qualitätsprobleme in den internen Prozessen oder beim Output liegen, geschweige denn, sie exakt zu lokalisieren. Außerdem erfolgt eine Verzerrung der Attribution auf unternehmensexterne Ursachen. Dazu kommt die Annahme zu hoher Kosten einer Beseitigung der Probleme. Solange allerdings das Schwergewicht auf internen betriebswirtschaftlichen Kennzahlen liegt, stehen die Ansprüche der Kunden im Hintergrund, was deren Zufriedenheit nicht förderlich ist. Der Markt darf nie aus den Augen gelassen werden.

- Reduktion der Qualität auf Prüfen

Das Kumulieren von Zahlen, Daten und Fakten genügt gerade bei Dienstleistern nicht für eine hinreichende Qualitätssicherung, da die Spezifika dieser Leistungen eine vollständige Messung und Erfassung unmöglich machen. Die retrospektive Kontrolle kann daher nur ein Teil eines umfassenden Qualitätsmanagementprogrammes sein.

- Keine Differenzierung zwischen standardisierbaren und interaktionalen Prozessen

Bei jeder Leistung stellt sich die Frage, ob ihre Dominanz auf dem materiellen oder immateriellen Sektor liegt. Im zweiten Fall ist sie nur stark beschränkt standardisierbar und abhängig von der betriebsinternen Kommunikation sowie der Kundenorientierung im Sinn der Unternehmensphilosophie. Deshalb sind diese Punkte in jedes Qualitätsmanagement einzubeziehen.

- Insuffizientes Statistikverständnis

Zumeist gehen angewandte Methoden nicht über eindimensionale Konzepte hinaus. Die Messung von Kundenzufriedenheit ist jedoch ein komplexer, mehrdimensionaler Forschungsgegenstand, dem viele Unternehmen nicht gewachsen sind. Aber selbst im vorliegenden Rahmen treten häufig Verständnismängel und Interpretationsfehler auf.

- Unzureichende Fokussierung auf Prozeßqualität

Zumal jede Dienstleistung selbst ein Prozeß ist, wird Prozeßorientierung innerhalb der Qualitätssicherung unerläßlich. In der Praxis ist sie allerdings schwach ausgeprägt. Einen Schritt in diese Richtung stellt das Prozeßmanagement dar, in Zuge dessen die Prozesse eines Betriebes überprüft und verbessert werden.

I.2.3 Beschwerdemanagement

I.2.3.1 Ablauf

Effizientes Beschwerdemanagement ist ein Prozeß, der sich aus mehreren Phasen zusammensetzt und nicht erst bei der Annahme beginnt, sondern bereits einen Schritt davor (vgl. Dreyer, 1998, S. 148). Generell ist zu differenzieren zwischen Beschwerden, die einen Überbegriff für sämtliche Unzufriedenheitsäußerungen von Kunden darstellen, und Reklamationen, die sich auf eine Forderung nach Gewährleistung beziehen (vgl. Pfeifer et al., 1999, S. 1). Der Ablauf eines gut strukturierten Beschwerdemanagements gliedert sich nun in folgende Schritte (vgl. Dreyer, 1998, S. 148ff):

- Beschwerdestimulierung

Da sich nach wie vor ein großer Teil der unzufriedenen Kunden nicht beschwert (sh. auch Abschnitt 3.1.4), liegt es am Unternehmen, diese Tatsache zu ändern, indem es jene Faktoren, aufgrund derer sich der Gast gegen eine Beschwerde entscheidet, aus dem Weg räumt. Damit lassen sich zahlreiche Varianten identifizieren, die zum Beispiel die Beschwerdekosten senken oder den subjektiven Nutzen daraus erhöhen. So wären etwa die Einrichtung von gebührenfreien Telefon-Hotlines, die sichtbare Auflage von Comment-Cards, eine zentrale "Beschwerde-Box", die Kommunikation von Beschwerdewegen unter Nennung von Kontaktpersonen, Kundenbefragungen sowie Nachbetreuung der Gäste attraktive Optionen für den Betrieb, Aufschluß über eventuelle Mängel zu erhalten.

- Beschwerdeannahme

Ein entscheidender Schlüsselfaktor für den Umgang mit Beschwerden ist diese Prozeßstufe. Der erste Beschwerdekontakt soll für den Kunden so angenehm wie möglich gestaltet werden. Besonders wichtig ist die Einstellung der Ansprechpersonen. Da die Annahme von Beschwerden Teil ihrer Arbeit ist, sollten Sachlichkeit und Verständnis im Vordergrund stehen. Es geht nicht nur darum, die faktische Komponente des Problems zu erfassen, sondern auch darum, dem Gast zu vermitteln, daß seine Schwierigkeiten auf Bedauern stoßen und die Mitarbeiter bemüht sind, Fehler wieder gutzumachen.

Das Gespräch sollte nicht vor anderen Kunden geführt werden und ruhig verlaufen. Wiederholte Entschuldigungen beeinflussen die Stimmung positiv. Sobald der Beschwerdeführer merkt, daß man sich in seine Situation versetzt, kann man auch versuchen, gemeinsam Lösungen zu erarbeiten. Als Abschluß des Gesprächs empfiehlt sich ein Dank für den Hinweis auf das Problem sowie die Zusicherung, den Fehler ehebaldigst zu beseitigen bzw. zu kompensieren.

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