Die Eignung des Z’’-Score Modells nach Altman als Instrument der Insolvenzprognose

Inhaltsverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Einführung in die Problematik
1.2 Problemstellung
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Die Unternehmenskrise
2.1 Der Begriff der Krise
2.2 Ursachen für Unternehmenskrisen
2.2.1 Externe Ursachen
2.2.2 Interne Ursachen
2.3 Verlauf von Unternehmenskrisen
2.3.1 Arten einer Krise
2.3.2 Phasen einer Krise
2.3.3 Gegenüberstellung der Arten und Phasen einer Krise
2.4 Management in der Krise
2.5 Wahrnehmung von Unternehmenskrisen
2.5.1 Die Bedeutung der Früherkennung
2.5.2 Die Krisendiagnose
2.5.3 Die Bedeutung der Reaktionsgeschwindigkeit

3 Insolvenzprognoseverfahren
3.1 Bedarf an Insolvenzprognoseverfahren
3.2 Klassifizierung der Insolvenzprognoseverfahren
3.3 Fokus: Die Diskriminanzanalyse

4 Das Z-Score Verfahren
4.1 Historischer Hintergrund
4.2 Funktionsweise
4.2.1 Die Datenbasis
4.2.2 Die Diskriminanzfunktion
4.2.3 Erklärungsgehalt und Trennschärfe
4.2.4 Das ZETA™-Modell
4.2.5 Der Z’’-Score
4.3 Eignung für die folgende empirische Anwendung

5 Die Eignung des Z’’-Score Modells nach Altman als Instrument der Insolvenzprognose
5.1 Datenbasis und Vorgehensweise
5.2 Die untersuchten Unternehmen
5.3 Gegenüberstellung der Unternehmen innerhalb einer Branche
5.4 Darstellung der Vergleichsgruppen
5.5 Die kategoriale Insolvenzprognose
5.6 Umrechnung der kategorialen Güte in die ordinale Güte

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

„Ich erkläre hiermit, dass ich die vorliegende Bachelorarbeit ohne fremde Hilfe selbständig verfasst und in der Bearbeitung und Abfassung keine anderen als die angegebenen Quellen oder Hilfsmittel benutzt sowie wörtliche und sinngemäße Zitate als solche gekennzeichnet habe. Die vorliegende Bachelorarbeit wurde noch nicht anderweitig für Prüfungszwecke vorgelegt.“

gez. Thomas Kinzel

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Entwicklung der Unternehmensinsolvenzen in Deutschland von 1994 bis 2008

Abbildung 2: Arten und Phasen einer Krise im zeitlichen Verlauf

Abbildung 3: Wahrnehmung-Chancenpotential-Matrix

Abbildung 4: Handlungsspielraum und -bedarf in den Phasen einer Krise

Abbildung 5: Mehrjährige Prognosetauglichkeit des Z-Scores

Abbildung 6: Z''-Score-Entwicklung airberlin PLC

Abbildung 7: Z''-Score-Entwicklung Arcandor AG

Abbildung 8: Z''-Score-Entwicklung Bien-Zenker AG

Abbildung 9: Z''-Score-Entwicklung Conergy AG

Abbildung 10: Z''-Score-Entwicklung Continental AG

Abbildung 11: Z''-Score-Entwicklung ElringKlinger AG

Abbildung 12: Z''-Score-Entwicklung emQtec AG

Abbildung 13: Z''-Score-Entwicklung ESCADA AG

Abbildung 14: Z''-Score-Entwicklung eybl AG

Abbildung 15: Z''-Score-Entwicklung Gerry Weber AG

Abbildung 16: Z''-Score-Entwicklung Kampa AG

Abbildung 17: Z''-Score-Entwicklung Magna International Inc.

Abbildung 18: Z''-Score-Entwicklung Metro Group AG

Abbildung 19: Z''-Score-Entwicklung Phoenix Solar AG

Abbildung 20: Z''-Score-Entwicklung Rosenthal AG

Abbildung 21: Z''-Score-Entwicklung Ryanair PLC

Abbildung 22: Z''-Score-Entwicklung SkyEurope AG

Abbildung 23: Z''-Score-Entwicklung Solarworld AG

Abbildung 24: Z''-Score-Entwicklung voestalpine AG

Abbildung 25: Z''-Score-Entwicklung Villeroy & Boch AG

Abbildung 26: Kontingenztabelle

1 Einführung

„Mehr als die Vergangenheit interessiert mich die Zukunft.“ Albert Einstein

Das in diesem Zitat beschriebene Interesse an der Zukunft, liegt im Naturell der Menschheit. Um diesem Interesse nachzukommen, bediente man sich über geschichtliche Epochen und Kulturkreise hinweg, verschiedenster Instrumente zur Vorhersagung der später eintretenden Realität. Nach Propheterie, Sternenkunde und Wahrsagung entwickelte die Wissenschaft der Moderne Methoden zur Prognose der zukünftigen Ereignisse, um zumindest mit relativer Wahrscheinlichkeit den Eintritt einer bestimmten Entwicklung vorhersagen zu können.

In verschiedensten Bereichen der Wissenschaft wird versucht diesem Interesse mit Hilfe geeigneter Instrumente nachzukommen. Der Bedarf und die Notwendigkeit derartiger Prognoseinstrumente im Bereich der Wirtschaftswissenschaft scheint besonders groß zu sein, was die folgende Abhandlung versucht unter Beweis zu stellen.

1.1 Einführung in die Problematik

Juli 2009 - Die Wirtschaftskrise scheint allgegenwärtig, Zeitungen titeln mit reißerischen Überschriften wie „2009: das Jahr der Megapleiten“^[1], „bekannt, traditionsreich, pleite“^[2] oder „ein Flächenbrand von Insolvenzen“^[3].

Erschreckenderweise stellen diese provokanten Titel nicht nur die gefühlte Wirtschaftslage dar, sondern auch die reale. Folgt man der jüngsten Veröffentlichung der Anzahl der Unternehmensinsolvenzen des 1. Halbjahres 2009 in Deutschland, so belegen diese mit einem Anstieg von 14% gegenüber dem Vorjahr, die Auswirkungen der Wirtschaftskrise und mit der Bedrohung einer Viertelmillion Arbeitsplätze, den akuten Stand der Dinge.^[4]

1.2 Problemstellung

Angesichts dieser Lage stellt sich die Frage, ob die der Insolvenzen vorangegangenen Unternehmenskrisen abwendbar gewesen wären, wenn sie rechtzeitig erkannt worden wären. Für eine rechtzeitige Erkennung einer nahenden Krise wäre die Anwendung eines Insolvenzprognoseinstruments nötig, welches in verlässlicher Weise die Wahrscheinlichkeit des Eintritts der Insolvenz prognostizieren kann. Um dieser Forderung nachzukommen, beschäftigt sich die vorliegende Arbeit mit der Vorhersehbarkeit von Insolvenzen durch die Untersuchung der Prognosetauglichkeit des Instruments des Z‘‘-Score-Verfahrens.

1.3 Aufbau der Arbeit

Um die Thematik umfassend zu behandeln und zum besseren Verständnis des Gesamtzusammenhangs wird einführend der Begriff der Krise und weitergehend die Entstehung, der Verlauf, das Management und die Wahrnehmung einer Unternehmenskrise erläutert. Hierauf folgen die Darstellung der Verfahren zur Insolvenzprognose und die Hinführung zum Verfahren der Diskriminanzanalyse. Als spezielles Verfahren der Diskriminanzanalyse wird die Entstehung, Fundierung und Anwendung des Z-Score Modells beschrieben, um die finanztechnische und mathematische Basis für den darauf folgenden empirischen Teil der Untersuchung zu schaffen.

In diesem empirischen Teil der Arbeit wird die Eignung des Z‘‘-Score Modells nach Altman auf seine Prognosetauglichkeit getestet werden.

Da nur eine begrenzte Datenbasis zur Verfügung steht und eine umfangreichere Untersuchung den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde, muss auf ein vollständig repräsentatives Forschungsdesign verzichtet werden. Um dennoch das Ziel eines aussagekräftigen und verwertbaren Ergebnisses zu erreichen, wird als Datenbasis eine systematische Stichprobe europäischer Unternehmen, unter Berücksichtigung bestimmter Vorinformationen, verwendet. Auf dieser Datenbasis werden die Z‘‘-Score-Werte über einen gewissen Zeitraum berechnet.

Die Stichprobe wurde branchenübergreifend und überregional nach dem Zufallsprinzip ausgesucht, um die universelle Anwendbarkeit des Modells zu unterstreichen, jedoch mit der Vorgabe mindestens zwei, in einer bestimmten Branche korrelierende, Unternehmen zu untersuchen, wobei ein Unternehmen kürzlich insolvent geworden ist oder akut insolvenzgefährdet ist und eins nicht insolvenzgefährdet ist.

Um einen Überblick zu verschaffen, werden zunächst alle Unternehmen in alphabetischer Reihenfolge mit einer kurzen Beschreibung der Aktivität vorgestellt und der Verlauf der dazugehörigen Z‘‘-Score-Werte über die jeweilig berechnete Periode graphisch dargestellt. Anschließend werden die Graphen der Unternehmen innerhalb der jeweiligen Branche dargestellt und auf Auffälligkeiten überprüft. Ergänzend werden die beiden Vergleichsgruppen gegenübergestellt und wiederum auf Auffälligkeiten überprüft. Hierbei wird erstmals der Versuch unternommen Erkenntnisse aus den dargestellten Daten zu ziehen.

Auf Basis der Entwicklung der Z‘‘-Score Werte über einen bestimmten Zeitraum wird eine kategoriale Insolvenzprognose durchgeführt, in welcher die Prognosegüte des Z‘‘-Score-Verfahrens hinsichtlich der vorliegenden Datenbasis festgestellt wird.

Ergänzend wird diese kategoriale Güte in eine ordinale Güte umgerechnet, um ein vergleichbares Schätzgütemaß zu erhalten und somit die Tauglichkeit dieses Instruments zumindest für die verwendete Datenbasis unter Beweis zu stellen.

Ein Fazit der Erkenntnisse aus den vorangegangenen Untersuchungen schließt die vorliegende Arbeit ab.

2 Die Unternehmenskrise

2.1 Der Begriff der Krise

Der Begriff „Krise“ findet seinen Ursprung in dem griechischen Begriff „krisis“ und umschreibt den Bruch einer bis dahin kontinuierlichen Entwicklung.^[5] Die Unternehmenskrise lässt sich durch folgende betriebswirtschaftliche Elemente differenzieren:^[6]

- ganzheitliche, ungeplante und nachhaltige Existenzgefährdung für das gesamte Unternehmen
- das Ergebnis der Krise ist völlig offen, ein totaler Untergang des Unternehmens ist ebenso möglich wie eine erfolgreiche Sanierung
- Gefährdung der grundlegenden Unternehmensziele, durch welche die Krise erst für das Unternehmen erkennbar wird
- Prozesscharakter der Krise, d.h. die Krise wird als zeitlich begrenzter Prozess wahrgenommen
- Begrenzte Steuerbarkeit der Krise, d.h. eine Beeinflussung des autonomen Ablaufs von Krisen ist zwar möglich, stellt aber gleichzeitig den hohen Anspruch an die in Krisen erforderliche Führungsqualität
- Zeit- und Handlungsdruck

2.2 Ursachen für Unternehmenskrisen

2.2.1 Externe Ursachen

Die fortschreitende Globalisierung setzt sämtliche Industrienationen unter erheblichen Anpassungsdruck. Unternehmen treten in Ihrem regionalen Marktumfeld zunehmend mit globalen Wettbewerbern in Konkurrenz, die Geschäftsmodelle werden komplexer, die Preise für Rohstoffe und Energie steigen. Hinzu kommen standortspezifische Wachstumshemmnisse wie z.B. in Deutschland eine hohe Regulierungsdichte, ein großes betriebliches Mitbestimmungsrecht und eine im internationalen Vergleich geringe Eigenkapitalquote. Nach aktuellstem Stand gilt ein knappes Drittel der kleinen und mittleren Unternehmen (31,5 Prozent) als unterkapitalisiert.^[7]

Die hohe Zahl von 29.800 Unternehmensinsolvenzen^[8] im Jahr 2008 in Deutschland bildet nur die Spitze des Eisbergs der in eine Krisensituation geratenen Unternehmen. Offensichtlich ist es für Unternehmen selbstverständlich, sich mit Krisen auseinanderzusetzen. Aus diesem Grund kann das betriebliche Turnaround Management, bzw. die betriebliche Restrukturierung als eine der unternehmerischen Kernaufgaben angesehen werden.^[9]

Die folgende Grafik stellt die Entwicklung der Unternehmensinsolvenzen in Deutschland seit dem Jahr 1994 dar. Bis zum Jahr 2003 stiegen die Insolvenzen konstant an und erreichten mit knapp 40.000 betroffenen Betrieben ihren Höhepunkt. Von da an ging es bis vorletztes Jahr wieder bergab. Das aktuelle Niveau von knapp 30.000 Unternehmensinsolvenzen ist ein erstmaliger Anstieg seit 2003 und liegt etwas unter dem Aufkommen aus dem Jahr 2001 (32.400 Insolvenzen), unmittelbar nach Platzen der New Economy Blase.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Entwicklung der Unternehmensinsolvenzen in Deutschland von 1994 bis 2008

(Datenquelle: Creditreform DE/2008)

Bei der Betrachtung der Unternehmensinsolvenzen darf die Entwicklung der Unternehmensgründungen nicht außer Acht gelassen werden. Diese nahmen seit 2003 jährlich ab und erreichten 2008 ein neues Rekordtief.^[10] Diese Gesamtwirtschaftliche Entwicklung verläuft also gegensätzlich und spitzt so die Situation noch deutlich zu.

2.2.2 Interne Ursachen

Häufigste interne Ursache für Unternehmenskrisen sind Management- und Führungsfehler. Da diese Fehler jedoch in unzähligen Bereichen gemacht werden können, oft nicht eindeutig identifizierbar sind und zudem meistens Multikausalität bezüglich der Ursachen einer Unternehmenskrise besteht, kommt Krystek zu dem Ergebnis, dass externe und interne Ursachen sich nicht trennen lassen und jeweils zu unterschiedlichen Anteilen die Ursachen der Krisensituation bilden.^[11]

2.3 Verlauf von Unternehmenskrisen

Nach aktuellstem Stand konnte sich die Theorie noch nicht über ein einheitliches Modell des Krisenverlaufs einig werden.^[12] Jedoch konnten sich zwei Prozessmodelle trotz ungenügender empirischer Untersuchung und trotz des Wissens über das Vorkommen von Überschneidungen und Grauzonen zwischen den Krisenphasen in der Realität durchsetzen. In ersterem (siehe 3.3.1) wird der Krisenverlauf in verschiedene Arten unterteilt, in letzterem (siehe 3.3.2) in verschiedene Phasen.

2.3.1 Arten einer Krise

Der erste Ansatz setzt an den Insolvenzursachen Überschuldung und Zahlungsunfähigkeit an. Überschuldung, also der Verzehr des Eigenkapitals, ist ein erfolgswirtschaftlicher Prozess, Illiquidität ist das Ergebnis eines finanzwirtschaftlichen Prozesses. Die Krisenbeschreibung nutzt systematisch das isolierte bzw. das kombinierte Auftreten der erfolgswirksamen und der finanz-wirksamen Belastungen.^[13] Ausgehend vom Zeitpunkt der Insolvenz entwickelt Müller chronologisch rücklaufend folgende Krisenarten:^[14]

- „Finanzkrise“ oder „Liquiditätskrise“: fast nur noch finanzwirtschaftliche Belastungen treten auf, Handlungsspielraum geht gegen Null, die Krise wird akut.
- „operative Krise“: erfolgs- und finanzwirtschaftliche Belastungen, vor allem zu niedrige Erträge und zu hohe Aufwendungen, Verschuldung bis zum totalen Verzehr des Eigenkapitals, liquide Mittel schrumpfen, Handlungsspielraum wird dramatisch eingeengt
- „strategische Krise“: erfolgswirksame Belastungen treten auf, unzureichende Gesamtkostendeckung, geringe Deckungsbeiträge im operativen Geschäft, Verschuldung steigt aber Zahlungsfähigkeit ist noch nicht gefährdet, Handlungsspielraum zum Abwehr der Krise ist je nach Risikohorizont, Reserven und Handlungsalternativen noch gegeben
- Die Insolvenz: Diese letzte Phase ist durch die Nichterreichung spezifischer Gläubigerziele gekennzeichnet und endet häufig existenzvernichtend.

Kritik an der Klassifizierung nach Müller: Dieses Modell stellt auf die Bedrohung der Ziele ab beruht auf der Voraussetzung, dass keine Gegensteuerung stattfindet. Der Grad der Wahrnehmbarkeit der Krise bleibt unberücksichtigt, während dieser Aspekt beim folgenden Phasenmodell nach Krystek im Vordergrund steht.

2.3.2 Phasen einer Krise

Das Problem der Wahrnehmung im Krisenverlauf wird auf Seite des Managements durch psychologische Defekte erklärt, auf Seite des externen Beobachters durch die freie Gestaltbarkeit von Informationen bis hin zur Manipulation erklärt. Unter Berücksichtigung des Wahrnehmungsproblems ergeben sich folgende Phasen einer Krise:^[15]

- der Insolvenz vorgelagert ist die „manifeste Krise“, sie ist auch außenstehenden, z.B. Banken, bewusst. Das Unternehmen ist zunehmend von den Verhaltensweisen der Geschäftspartner und der übrigen Stakeholdern abhängig. Die Umwelt wird in die Krise tangiert und involviert.

Nach Krystek wird diese manifeste Krise noch unterteilt in die akute beherrschbare Unternehmenskrise (Phase 3): Die Phase beginnt mit der unmittelbaren Wahrnehmung der durch die Krise ausgehenden, destruktiven Wirkungen. Ein zur Verfügung stehendes Krisenbewältigungspotenzial ist anzunehmen, so dass ein Ausweg aus der Krise noch möglich ist, und in die akute nicht beherrschbare Unternehmenskrise (Phase 4): Die Krise wird zur Katastrophe. Die Krisenbewältigungsanforderungen übersteigen das verfügbare Krisenbewältigungspotenzial.^[16]

- Der manifesten Krise ist die „latente Krise“ vorgelagert (Phase 2). Bewusst ist die Krisensituation den Entscheidungsträgern, höchstens den Mitarbeitern, aber eine Außenwahrnehmung findet nicht statt.
- Der latenten Krise ist die „potentielle Krise“ vorgelagert (Phase 1). Sie besteht aus einzelnen Krisenursachen die vielmehr als Fehlmanagement oder einzelne Defizite wahrgenommen werden, statt als Auslöser für einen krisenhaften Geschäftsverlauf identifiziert zu werden.

2.3.3 Gegenüberstellung der Arten und Phasen einer Krise

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Arten und Phasen einer Krise im zeitlichen Verlauf

(Quelle: eigene Darstellung )

Die graphische Darstellung zeigt die Kompatibilität der beiden Ansätze, die blau unterlegten Flächen stellen die Übereinstimmungen im zeitlichen Verlauf dar. Allerdings basiert die Typologisierung in Krisenarten nach Müller (Y-Achse) auf zeitlich aufeinanderfolgende Phasen, die Phaseneinteilung nach Krystek (X-Achse) auf eine logisch aufeinanderfolgende Kette von Ereigniskomplexen.^[17] Dieser grundlegende Unterschied impliziert nach Krystek die Möglichkeit eines unmittelbaren Kriseneintritts in Phase 2 oder 3, ohne die vorangehenden Phasen zeitlich relevant zu durchlaufen.

2.4 Management in der Krise

Nach Krystek ist das Krisenmanagement eine „besondere Form der Führung von höchster Priorität“, deren Aufgabe es ist, „all jene Prozesse der Unternehmung zu vermeiden oder zu bewältigen, die ansonsten in der Lage wären, den Fortbestand der Unternehmung substanziell zu gefährden oder sogar unmöglich zu machen.“^[18]

Diese theoretische Definition des Krisenmanagements, kann operativ in folgende Managementtätigkeiten in verschiedenen Krisenphasen und –arten, samt Ihren jeweiligen Maßnahme Paketen, untergliedert werden:

- Das Liquiditätsmanagement

Das Maßnahmenpaket des Liquiditätsmanagements beinhaltet alle Maßnahmen zur Optimierung der Liquidität als auch zur Deckung des Kapitalbedarfs. Unter der Liquidität versteht man die Fähigkeit eines Wirtschaftssubjekts, seinen Zahlungsverpflichtungen nachzukommen.^[19] Die Liquidität eines Unternehmens wird in Krisenzeitung als kritischster Faktor angesehen. Die verschiedenen Liquiditäts-grade ergeben sich aus den verschiedenen Formen und Fristigkeiten der Zahlungs-verbindlichkeiten. Die Deckung des Kapitalbedarfs erfolgt hingegen zumeist in Abhängigkeit von Kapitalgebern. In die verschiedenen Krisenphasen ist das Liquiditätsmanagement einzuordnen zwischen der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit vor der Krise, in Form eines umfassenden und optimierenden Finanzmanagements, bis hin zur Liquiditätskrise gemäß Abbildung 4.

- Das Sanierungsmanagement

Gegenstand von Sanierungen ist das Unternehmen in der Krise, somit stellt die Unternehmenskrise den Auslöser jeder Sanierung dar. Folgerichtig stellt die Notwendigkeit eines Krisenmanagements den Auslöser für den Bedarf eines Sanierungsmanagements dar. Einzuordnen ist der Sanierungsprozess in den späteren Phasen einer Krise, in der Liquiditätskrise, bis hin zur Insolvenz. Die im Folgenden erläuterten Prozesse des Turnarounds und der Restrukturierung sind hingegen im Bereich der strategischen Krise bzw. der Erfolgskrise einzuordnen.

Der Begriff „sanieren“ stammt aus dem Lateinischen und bedeutet „heilen“. Daraus ist aber nicht zu folgern, dass die Erstellung eines Sanierungskonzeptes erst erfolgt, wenn das Unternehmen von einer drohenden Zahlungsunfähigkeit bedroht wird, also als bereits erkrankt einzustufen ist. Als Instrument des Sanierungsmanagements sollte ein Sanierungskonzept bereits erste Störungen und somit die eigentlichen Krisenursachen, frühestmöglich kompensieren. Das Sanierungskonzept beinhaltet alle unternehmenspolitischen, führungstechnischen, organisatorischen, finanz- und leistungswirtschaftlichen Maßnahmen, die der Wiederherstellung eines existenz-fähigen Unternehmens dienen.^[20] Der Begriff des Sanierungsmanagement vereint somit alle betriebswirtschaftlichen, steuerlichen und rechtlichen Handlungsweisen zur Bewältigung der Probleme eines Unternehmens in der Krise

- Das Turnaroundmanagement

Das Turnaroundmanagement stellt ein radikales, konsequentes und zielgerichtetes Handeln dar, das es ermöglicht den Stein der Altlasten wegzurollen und sich so dem Damoklesschwert der existenzbedrohenden Krise zu entziehen.^[21] Befindet sich das Unternehmen in einer latenten Krise, bedarf es eines Turnarounds bevor die Krise akut wird. Voraussetzung für einen Turnaround ist es, dass noch genügend personelle und finanzielle Ressourcen vorhanden sind, um das Unternehmen wieder auf Kurs zu bringen. Für einen Turnaround gilt es, die kritische Lage schonungslos aufzudecken. Durch die Offenlegung werden Verantwortlichkeiten nachvollziehbar und einforderbar. Wichtig ist es zudem die Mitarbeiter zu mobilisieren und zu motivieren, eine intensive Kommunikation und Betreuung zu betreiben und ihnen einen Genesungsweg aufzuzeigen.^[22]

- Das Restrukturierungsmanagement

Je weiter eine Unternehmenskrise bereits fortgeschritten ist, desto schwieriger wird ihre Überwindung für das Unternehmen und desto drastischer fällt eine Kursänderung (Turnaround) aus, bzw. desto tiefer und weit reichender sind Änderungen zu vollziehen (Restrukturierung). Im Restrukturierungsmanagement wird daher eine weitgehende Veränderung und Verbesserung von Produkten, Strukturen, Prozessen und Systemen angestrebt.^[23]

- Das Insolvenzmanagement

Dem Bedarf eines Insolvenzmanagement gehen die rechtlichen Tatbestände einer Insolvenz voraus. Maßgeblich sind hierfür die §§ 17, 18 und 19 der Insolvenzordnung (InsO). Dort werden die Eröffnungsgründe eines Insolvenz Verfahrens rechtlich definiert. Unterschieden werden dabei die Zahlungsunfähigkeit, die drohende Zahlungsunfähigkeit und die Überschuldung. Bei Erfüllung eines das Insolvenzverfahren auslösenden Tatbestands besteht die Notwendigkeit eines Insolvenzmanagements, bei welchem nicht mehr die Sanierung, sondern der Interessenausgleich der Gläubiger im Vordergrund steht.^[24]

Auf weitergehende Erläuterungen bezüglich des Krisenmanagements wird in vorliegender Arbeit verzichtet. Ziel ist es schließlich eine drohende Krise durch ein Prognoseverfahren in frühester Phase zu verhindern und somit die Notwendigkeit tief greifender Maßnahmen, z.B. einer Restrukturierung oder gar der Insolvenz, erst gar nicht aufkommen zu lassen.

2.5 Wahrnehmung von Unternehmenskrisen

In einem wirtschaftlichen Umfeld, in dem der Erfolg eines Unternehmens in immer höherem Maße von dessen Flexibilität, Anpassungsfähigkeit und Innovationskraft bestimmt wird, empfiehlt es sich ein Worst Case Szenario zu entwerfen, welches das Überleben des Unternehmens zu jedem Zeitpunkt in Frage stellt. Negative Entwicklungen können auf diese Weise so früh wie möglich erkannt und Gegenmaßnahmen ergriffen werden. Sinnvoll ist die Installation von krisenspezifischen Analysesystemen als Frühwarnsysteme.^[25]

2.5.1 Die Bedeutung der Früherkennung

Die Krisenwahrnehmung der Entscheidungsträger spielt eine wesentliche Rolle in der Vorhersehbarkeit einer Krisensituation. Ob trotz Erkennung eines Problems dieses als potentielle Krisenursache definiert wird, hängt von Qualifikation, persönlicher Erfahrung, Risikofreudigkeit und den jeweiligen Umständen ab und ist deshalb kaum generell zu beschreiben. Zudem besteht eine Unternehmung, gleichgültig welcher Organisationsform, aus mehreren Personen, die von einem Problem tangiert werden, weshalb eine multiple und heterogene Krisenwahrnehmung stattfindet. Folglich kann durch die unterschiedliche Wahrnehmung die Tragweite des Problems auch völlig unterschiedlich eingeschätzt werden. Darüberhinaus ist festzustellen, dass sich durch steigende Intensität der Wahrnehmung und daraus resultierendem Handeln sogar die Möglichkeit ergibt, eine drohende Krise als Chance zu nutzen (siehe Abb.3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: eigene Darstellung)

Abbildung 3: Wahrnehmung-Chancenpotential-Matrix

Als vorrangiges Ziel einer Krisenfrüherkennung kann also die Wahrnehmung der Krisenursachen, deren Analyse und Auswertung festgelegt werden. Operativ müssen hierfür relevante Informationen generiert und interpretiert werden. Informationsquellen quantitativer Natur sind beispielsweise Jahresabschlüsse und Informationen aus dem Bereich Controlling. Zwar haben derartige Daten zumindest in der Phase einer potentiellen Krise noch keine offensichtliche Auswirkung auf den Unternehmenserfolg, jedoch gelang es Hauschildt nachzuweisen, dass sich Insolvenzen mit einem mehrjährigen Vorlauf in den Jahresabschlusszahlen ankündigen können und dass manche Krisentypen mir Hilfe einer differenzierenden Bilanzanalyse bestimmt werden können.^[26] Krisenursachen qualitativer Natur lassen sich durch strategische Frühaufklärung identifizieren. Dieser Ansatz wird definiert als jede systematische Aktion der Wahrnehmung, Sammlung, Auswertung und Weiterleitung von Informationen über latente Bedrohungen ferner latenter Chancen.

2.5.2 Die Krisendiagnose

In der Medizin versteht man unter einer Diagnose die genaue Zuordnung von Befunden zu einem bestimmten Krankheitsbild. Mit der Krisendiagnose bei Unternehmen sollte ermittelt werden, in welcher Krisenphase sich das Unternehmen gegenwärtig befindet bzw. in absehbarer Zeit befinden wird.

- Das Konzept der Krisendiagnose

Konzeptionell ist die Krisendiagnose integraler Bestandteil eines Frühwarnsystems und kann als dessen Ergebnis verstanden werden. Durch Frühwarninformationen sollen die Entscheidungsträger mögliche Gefährdungen mit zeitlichem Vorlauf signalisiert bekommen und damit in die Lage versetzt werden, rechtzeitig Maßnahmen zur Abwehr der signalisierten Gefährdung zu ergreifen. In Betracht für den Einsatz in der Krisendiagnose kommen indikator-, modell-, analyse-, informationsquellen- und netzwerkorientierte Ansätze, sowohl einzeln, nebeneinander oder interagierend.^[27]

- Die Strategische Krisendiagnose

Um eine möglichst lange Reaktionszeit auf sich anbahnende Krisen zu sichern, muss die Krisendiagnose bereits im Rahmen der strategischen Unternehmensführung einsetzen, wo zum Beispiel die Gap-Analyse Abweichungen zwischen der erwünschten und erwarteten Entwicklung aufzeigt, jedoch aufgrund der Eindimensionalität nur ein erstes Signal geben kann. Sie ist daher um weitere strategische Instrumente zu ergänzen, wie regelmäßige Potentialanalysen oder Portfolioanalysen. Besondere Schwierigkeiten bestehen bei der Identifizierung und Berücksichtigung von Risiken, die noch keinen offensichtlichen Einfluss auf die Unternehmenslage haben, jedoch bei strategischen Betrachtungen durchaus Relevanz erlangen können. Grundproblem bleibt die Identifizierung derartiger Signale, durch die erst Ereignisse als relevant bzw. als Chance oder Bedrohung identifiziert werden können.^[28]

- Die Operative Krisendiagnose

Instrumentelle Basis der kurzfristigen Krisendiagnose sind einerseits auf Betragsschätzungen abstellende Prognoseverfahren wie die Erfolgsprognose, wobei einerseits Schwellenwerte zu definieren sind, ab denen eine Krise anzunehmen ist, und andererseits Ereignisprognosen, bei welchen nur eine Aussage über einen möglichen Zukunftszustand in der Gestalt getroffen, ob eine Krise vorliegt oder nicht. Hierbei werden über eine Diskriminanzanalyse bestimmte Werte zur möglichst frühzeitigen Klassifikation einer Krise mathematisch oder iterativ bestimmt. Die Prognoseverfahren werden dabei als Erklärungsmodelle verstanden, die Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen Modellvariablen aufzeigen.^[29]

Es gibt Krisensituationen, wie aktuell in der Automobilindustrie, in welchen offensichtlich akuter Handlungsbedarf besteht. Dennoch können die Diagnose und die eng damit verbundene Ursachenanalyse zu unterschiedlichen Ergebnissen und unterschiedlichen Handlungsoptionen führen.

Nach Darstellung der GBI macht für die Sanierungschancen einen großen Unterschied aus,^[30]

- ob ein Unternehmen über viele Jahre heruntergewirt­schaftet wurde und nun völlig überschuldet ist,
- ob es in einer konjunkturell schwierigen Situation Markt­anteile eingebüßt hat und dadurch illiquide geworden ist,
- ob in einem strukturell schwierigen Marktgeschehen eine erforderliche Geschäftsfeldoptimierung versäumt wurde,
- ob aufgrund unterbliebener Rationalisierungen Kosten­probleme und damit schwerwiegende Wettbewerbsnach­teile entstanden sind, die aber grundsätzlich wieder ausgeglichen werden können,
- oder ob die Krisensituation durch einen hohen Forde­rungsausfall eingetreten ist.

Die Antworten auf diesen Fragenkatalog sollen zur Identifikation der Krisenursachen dienen, operative Fehlentscheidungen aufdecken und die Adressaten schonungslos mit dem Ist-Zustand der Krisensituation konfrontieren. Diese operative Fehlerdiagnose soll dann zur Wahl der richtigen, entgegenwirkenden Maßnahmen im Rahmen einer Sanierung dienen.

2.5.3 Die Bedeutung der Reaktionsgeschwindigkeit

Der Titel einer Studie der Roland Berger Strategy Consultants von 2003 „Restrukturierung in Deutschland - früher, schneller und härter, aber noch nicht gut genug“ beschreibt in wenigen prägnanten Worten den Stand der deutschen Unternehmen und Ihrer Manager bezüglich der Entwicklung Ihrer Reaktions-geschwindigkeit und Reaktionsqualität im Untersuchungszeitraum von 2001 bis 2003.^[31] Aus der Studie geht hervor, dass die Probanden schneller und früher auf Krisen reagieren. 32% der befragten Unternehmen geben an, bereits bei Erkennen einer strategischen Krise zu reagieren (2001: 20%), 68% reagieren erst bei Ergebnis- oder Liquiditätsproblemen (2001: 80%). Der Zeitraum zwischen Erkennen der Krise und dem Beginn der Restrukturierung konnte gegenüber 2001 halbiert werden (von 30 auf 14 Monate), große Unternehmen (durchschnittliche Reaktionszeit 5 Monate) reagieren deutlich schneller auf Krisen als kleine (durchschnittliche Reaktionszeit 15 Monate), der Personalaufwand wird in 99% aller Restrukturierungen reduziert und bildet die häufigste Maßnahme im Rahmen der Restrukturierung, die Senkung der Sachkosten und Overheadreduzierung werden bei 96% der Unternehmen umgesetzt. Der Betriebsrat ist speziell bei großen Unternehmen wichtig, 73% bezeichnen die Bedeutung des Betriebsrats in der Restrukturierung als hoch, eine enge Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat steigert den Gesamterfolg des Restrukturierungsprojekts. 96% der Unternehmen weisen Managementinformations-systemen eine hohe Bedeutung bei der Erkennung von Restrukturierungs-bedarf zu, aber nur 57% geben an, ein solches Instrument vollständig implementiert zu haben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Handlungsspielraum und -bedarf in den Phasen einer Krise

(Quelle: Roland Berger, Restrukturierungs-Survey 2003)

Das Fazit der Studie lautet: Unternehmen müssen in Zukunft früher reagieren - die Bedeutung von Früherkennungsinstrumenten ist hoch. Weiter heißt es: Eine frühere und konsequentere Reaktion ermöglicht eine erfolgreichere Umsetzung der Restrukturierung. Zu langes Zögern gefährdet das Überleben das Unternehmens.

Unternehmen mit implementierten Früherkennungsinstrumenten weisen eine deutlich kürzere Reaktionszeit bei Krisen auf, wobei die erfolgreiche Einführung von Frühwarnsystemen wichtig für die frühzeitige Erkennung von Krisen und Basis für eine schnelle Reaktion ist. Durch die rechtzeitige Einbindung des Betriebsrats lassen sich leichter Konsenslösungen mit den Mitarbeitern vereinbaren.^[32]

3 Insolvenzprognoseverfahren

Als Insolvenzprognoseverfahren werden Verfahren bezeichnet, welche die Wahrscheinlichkeiten bestimmen, mit denen Unternehmen, Privatpersonen, Staaten oder sonstige Institutionen innerhalb eines spezifizierten Zeithorizonts, typischerweise einem Jahr, insolvent werden.^[33] Die folgenden Ausführungen beziehen sich jedoch ausschließlich auf Verfahren für die Prognose von Unternehmensinsolvenzen.

3.1 Bedarf an Insolvenzprognoseverfahren

Der Fähigkeit zur Erstellung aussagekräftiger Prognosen und zur Ermittlung von Handlungsempfehlungen zur Vermeidung von Insolvenzen kommt sowohl aus individueller als auch aus volkswirtschaftlicher Sicht eine große Bedeutung zu.^[34]

Auf individueller Ebene sind neben den Eigentümern, Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten und sonstigen Geschäftspartnern eines Unternehmens vor allem Banken an präzisen Insolvenzprognosen interessiert, da sie bei Unternehmensinsolvenzen als Hauptrisikoträger die Schäden zu verzeichnen haben. Aus Bankensicht sind trennscharfe Insolvenzprognosen eine wesentliche Voraussetzung dafür, um eine risikogerechte Preissetzung und Ausgestaltung nicht-finanzieller Kreditkonditionen (Limits, geforderte Sicherheiten) umsetzen zu können, Kreditprozesse kostengünstig zu gestalten, die eigene Liquidität durch die Schaffung von Verbriefungs-möglichkeiten zu erhöhen und um den ökonomischen bzw.http://wapedia.mobi/de/Basel_II aufsichtsrechtlichen Eigenkapitalbedarf zu ermitteln und zu steuern.^[35]

Aus volkswirtschaftlicher Sicht werden trennscharfe Insolvenzprognoseverfahren als eine wichtige Voraussetzung für die Stabilität des Bankensystems gesehen. Ferner ist die Verfügbarkeit leistungsfähiger Insolvenzprognoseverfahren eine notwendige Voraussetzung, um mittels risikoadäquater Kreditkonditionen Kreditnehmer zu einem anreizkompatiblen, risikobewussten Verhalten zu motivieren.^[36]

3.2 Klassifizierung der Insolvenzprognoseverfahren

Nach aktuellem Stand der Wissenschaft in der Insolvenzprognoseforschung herrscht eine außerordentliche Methodenvielfalt. Ein Grund für diese Vielfalt dürfte darin liegen, dass derzeit kein allgemein akzeptiertes, umfassendes theoretisches Fundament zur Erklärung von Unternehmensinsolvenzen verfügbar ist.^[37] Zudem läßt sich kaum ein Verfahren im vorhinein als definitiv ungeeignet oder unterlegen verwerfen. Aber auch im Nachhinein, d.h. nach Durchführung vieler unabhängiger Validierungsstudien, lassen sich nur wenige Verfahren als ungeeignet verwerfen, da deren Prognosequalitäten kaum Unterschiede aufweisen. Ferner können je nach Verfügbarkeit bzw. den akzeptierten Kosten der Informationserhebung eine Vielzahl unterschiedlicher Datenquellen und Datenarten für die Zwecke der Insolvenzprognose herangezogen werden, deren Aggregation zum Teil unterschiedliche Verfahren bedingen. Für einen systematischen Überblick über die Vielzahl der in Wissenschaft und Praxis verwendeten Insolvenzprognoseverfahren siehe Anhang 1.

Insolvenzprognoseverfahren lassen sich in formelle und informelle Insolvenzprognoseverfahren untergliedern. Bei den informellen Verfahren treffen menschliche Kreditentscheider Insolvenzprognosen auf Basis ihrer Intuition und persönlichen Erfahrung. Dabei stehen ihnen Checklisten oder Leitfäden bzw. Verfahrensvorschriften zur Verfügung. Formelle Verfahren basieren hingegen auf explizit festgeschriebenen Verfahrensregeln. Bei den formellen Verfahren werden induktive, parametrische und nichtparametrische, empirisch-statische sowie strukturelle Verfahren unterschieden. Zu den induktiven Verfahren gehören beispielsweise Scoringmodelle und Expertensysteme. Bei den parametrischen empirisch-statistischen Verfahren sind die Multivariate Lineare Diskriminanz-analyse und die Logische Regressionsanalyse von Bedeutung. Bei den nicht-parametrischen empirisch-statistischen Insolvenzprognoseverfahren sind die Entscheidungsbaumverfahren und Künstliche Neuronale Netze zu nennen. Zu den strukturellen Insolvenzprognosemodellen gehören anleihespreadbasierte und Optionspreismodelle sowie deterministische und stochastische Simulations-verfahren.^[38] Das erste formelle, multivariate Insolvenzprognoseverfahren für Unternehmen war das Z-Faktor Modell von Altman, ein Diskriminanzanalysemodell.

3.3 Fokus: Die Diskriminanzanalyse

Auf der Bilanzanalyse, als Basis der Bonitätsprüfung, baut zur objektivierten Insolvenzprognose und der daraus resultierenden Entscheidung über die Kreditvergabe die Diskriminanzanalyse auf. Diese versucht einen Datenbestand, z.B. mehrere Bilanzen, in Gruppen zu trennen. Im Fall der Kreditwürdigkeitsprüfung unterscheidet man die Gruppen der solvent gebliebenen und der insolvent gewordenen Unternehmen. Ergebnis der Diskriminanzanalyse ist eine typischerweise lineare Diskriminanzfunktion gewisser Bilanzkennzahlen und ein kritischer Diskriminanzwert. Je nachdem, ob der Diskriminanzwert eines betrachteten Unternehmens über oder unter diesem kritischen Wert liegt, ordnet man das Unternehmen derjenigen Gruppe zu, für die man Solvenz bzw. Insolvenz prognostiziert.^[39]

Das populärste Modell stellt der Z‘‘-Score von Edward I. Altman dar. Dieses Modell wird in jüngster Zeit als Benchmark für die Güte von Ratingfunktionen verwendet, was seine hohe Qualität und Aktualität einmal mehr unter Beweis stellt. Der Fokus der vorliegenden Arbeit liegt nicht zuletzt deshalb auf eben diesem Modell und seinen Vorläufern Z-Score und Z‘-Score.

4 Das Z-Score Verfahren

Die sogenannten Credit-Scoring-Modelle sind ein populäres Instrument der individuellen Kreditwürdigkeitsprüfung für das Management von Kreditrisiken. Die Basel II-Eigenkapitalvereinbarungen verlangen von den Kreditgebern die Verwendung von Kredit-Ratings zur Risikobewertung, was für die Zukunft eine noch weitergehende Implementierung solcher Modelle erwarten lässt.^[40]

4.1 Historischer Hintergrund

Das Z-Score Verfahren geht auf seinen Erfinder Edward I. Altman zurück. Dieses ursprüngliche Modell war die Grundlage des ZETA™-Modells, welches für ein US-amerikanisches Investmenthaus entwickelt wurde, weshalb die Einzelheiten dieser Diskriminanzfunktion nicht veröffentlicht wurden. 1993 folgten weitere Modellversionen, das Z‘-Score und das Z‘‘-Score Modell.

4.2 Funktionsweise

Die folgende Erläuterung (5.2.1 bis 5.2.5) der Entstehung, Funktionsweise und Anwendung der Altman‘schen Z-Score Modelle ist dem Fachbuch „Praxishandbuch Risikomanagement und Rating“ des deutschen Experten für Z-Score und Diskriminanzanalyse Prof. Dr. Peter Reichling entnommen.^[41] Diese ausführliche Hinführung ist zum mathematischen und sachlichen Verständnis des empirischen Teils dieser Arbeit, der Anwendung des Z‘‘-Scores als Instrument der Insolvenzprognose, unabdingbar.

4.2.1 Die Datenbasis

Die Stichprobe zur Schätzung der 1968er-Diskriminanzfunktion setzte sich aus Jahresabschlüssen der Jahre 1946 bis 1965 von 66 amerikanischen Produktions-unternehmen zusammen. Altman entschied sich bei der Zusammenstellung der Stichprobe für die Paired-Sample-Methode mit 33 insolvent gewordenen Unternehmen, die eine Bilanzsumme zwischen 1 Mio. und 26 Mio. US-Dollar aufwiesen und denen jeweils ein solvent gebliebenes Unternehmen mit ähnlicher Bilanzsumme aus einer vergleichbaren Branche gegenübergestellt wurde. Ziel dieser Vorgehensweise war es, möglichst auszuschließen, nur die Branche und Unternehmensgröße als relevante Ausfallkriterien zu erhalten.

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^[1] Handelsblatt: 2009

^[2] Süddeutsche: 2009

^[3] Frankfurter Allgemeine: 2009

^[4] Creditreform: 2009

^[5] Vgl. Krystek, Ulrich: 1987, S.3

^[6] Vgl. Krystek, Ulrich: 1987, S.6

^[7] Vgl. Creditreform: 2009

^[8] Vgl. Creditreform: 2008

^[9] Vgl. Brunke, Bernd/Klein, Johannes: 2008, S.51

^[10] Vgl. Creditreform: 2008

^[11] Vgl. Krystek, Ulrich; Modenhauer, Ralf: 2007, S.52

^[12] Vgl. Hutzschenreuter, Thomas: 2006, S.22

^[13] Vgl. Hauschildt, Jürgen, 2006, S.22

^[14] Vgl. Müller, Rainer: 1982, S.27

^[15] Hauschildt, Jürgen: 2006, S.23

^[16] Vgl. Krystek, Ulrich: 1987

^[17] Vgl. Müller, Rainer: 1986, S.53ff.

^[18] Krystek, Ulrich: 1987, S.6

^[19] Vgl. Albers, Willi: 1983, S. 50

^[20] Vgl. Fechner/Kober: 2004, S.7

^[21] Vgl. Risak, Johann: 2003, S.134

^[22] Vgl. Risak, Johann: 2003, S.135

^[23] Vgl. Risak, Johann: 2003, S.135

^[24] Insolvenzordnung, 2009

^[25] Vgl. Grossnigg, Erhard: 1997, S.93

^[26] Hauschildt, Jürgen: 2000, S.120

^[27] Roselieb, Frank: 1998

^[28] Vgl. Müller, Stefan: 2009, S.1

^[29] Vgl. Müller, Stefan: 2009, S.2

^[30] Vgl. Gesellschaft für innovative Beschäftigungsförderung mbH: 2008, S.10

^[31] Vgl. Roland Berger, 2003, S.9 ff.

^[32] Vgl. Roland Berger, 2003, S.35

^[33] Vgl. Bemmann, Martin: 2005, S.6

^[34] Vgl. Bemmann, Martin: 2007, S.1

^[35] Vgl. Bemmann, Martin: 2005, S.1

^[36] Vgl. Bemmann, Martin: 2007, S.2

^[37] Vgl. Bemmann, Martin: 2007, S.5

^[38] Vgl. Bemmann, Martin: 2007, S.5

^[39] Vgl. Reichling, Peter: 2007, S.97

^[40] Vgl. Hommel, Ulrich: 2006, S.201

^[41] Reichling, Peter: 2007, S.98ff.