Grundfragen des Beschaffungsmanagements und Beschaffungsstrategie als Teil der Unternehmensstrategie

Inhalt

1 Einleitung

2 Gegenstand der Beschaffung
2.1 Beschaffungsmanagement

3 Methoden zur Differenzierung von Beschaffungsobjekten
3.1 ABC- und XYZ-Analyse

4 Informationsprobleme, Restriktionen und Kosten
4.1 Herausforderungen und Restriktionen
4.2 Mittelbare, unmittelbare und sonstige Kosten der Beschaffung

5 Beschaffung über den Markt oder durch Kooperation?
5.1 E-Procurement
5.2 Supply Chain Management
5.2.1 Die Supply Chain
5.2.2 Das Supply Chain Management
5.2.3 Markt oder Kooperation?

6 Strategische Relevanz: Wettbewerbsvorteile durch Beschaffung?
6.1 Elemente des „Strategischen“
6.2 Handlungsmöglichkeiten der Unternehmung

7 Ein typologischer Überblick über Sourcing-Strategien
7.1 Beschaffungsobjektstrategien
7.2 Lieferantenstrategie
7.3 Beschaffungsarealstrategie
7.4 Beschaffungszeitstrategie
7.5 Wertschöpfungsortstrategie
7.6 Beschaffungssubjektstrategie
7.7 Direkte und indirekte Beschaffung

8 Global Sourcing und System Sourcing: Gegenläufige Trends?
8.1 Global Sourcing
8.2 System Sourcing

9 Kalküle, Konsequenzen und Grenzen des Outsourcings
9.1 Gegenläufige Konsequenzen des Outsourcings

10 Fazit: (Be-) Schafft Beschaffung Kernkompetenzen?

Quellenverzeichnis

1 Einleitung

Beschaffung ist in jedem Unternehmen, unabhängig von der Größe, notwendig. Büromaterial, Maschinen, Werkzeuge und Rohstoffe bis hin zu Teilen und Modulen, die in ein Produkt eingehen, müssen gegebenenfalls beschafft werden. Je nach Art der Unternehmung können das Beschaffungsvolumen und die Beschaffungsobjekte stark variieren.

Eine vollständige Eigenfertigung aller im betrieblichen Wertschöpfungsprozess genutzten Objekte, von der Büroausstattung bis zur Produktionsmaschine, scheint unwahrscheinlich. Angenommen ein Unternehmen benötigt ein Bauteil nur in geringer Stückzahl: es ist leicht nachzuvollziehen, dass die Eigenfertigung, das heißt Anfertigung einer Maschine, Konstruktionspläne erstellen etc. viel aufwendiger und kostenintensiver ist, als ein bereits fertiges Bauteil von einer Unternehmung zu beschaffen, die aufgrund eines höheren Produktionsvolumens eben dieses Bauteils Skaleneffekte erzielen kann und aufgrund der Erfahrung und Spezialisierung eventuell sogar eine höhere Qualität bietet. Dass jedoch bei einigen zu beschaffenden Objekte die Frage besteht, ob eine Eigenfertigung sinnvoll ist, also die klassische Frage des „make or buy“, soll zunächst weniger berücksichtigt werden, da bei der Beschaffung die Entscheidung für den Fremdbezug vorausgesetzt wird. Die Fokussierung auf Kernkompetenzen und die damit einhergehende Überlegung der Auslagerung strategisch irrelevanter oder nicht Mehrwert generierender Aufgabenfelder wird jedoch in Kapitel 9 näher betrachtet.

Ziel dieser Ausarbeitung soll es sein die Grundlagen der Beschaffung zu vermitteln. Zunächst soll der Gegenstand der Beschaffung und das Beschaffungsmanagement mit seinen Herausforderungen erläutert werden. Übergehend in den zweiten Teil dieser Arbeit, der die strategische Relevanz der Beschaffung behandelt, wird das Konzept des Supply Chain Management, eine Kooperation in einem Hersteller-Lieferanten Netzwerk, der marktorientierten Organisation der Beschaffung gegenübergestellt. Wenn Beschaffung also nicht nur operativ, sondern auch strategisch gesehen werden kann und tatsächlich in der Lage ist dauerhafte Wettbewerbsvorteile zu generieren, ist dann der Markt oder die Kooperation eher geeignet um diese Vorteile zu verwirklichen?

Lange Zeit wurde die Beschaffung nur als Erfüllungsgehilfin im Betrieb angesehen, ihr also keine größere Bedeutung, geschweige denn strategische Potentiale, beigemessen. Ist dort nun ein Gedankenwandel vollzogen worden und welche Voraussetzungen müssen vorliegen, dass man überhaupt von einer strategischen Bedeutung der Beschaffung sprechen kann? Dass eine „funktionale[…] Notwendigkeit [besteht, also] [o]hne Beschaffung von Inputfaktoren […] die betrieblichen Aktivitäten nicht weiter aufrechterhalten werden“ (vgl. Arnold 1982, S. 24) können, steht außer Frage. Doch wir wollen Beschaffung über diese Funktion hinaus darstellen: „ nicht nur als Ansatzpunkt für Kosteneinsparungen, sondern auch als Quelle[…] von Mehrwert und Einzigartigkeit“ (Sydow/Möllering, 2004, S.151).

2 Gegenstand der Beschaffung

Bei der genauen Bezeichnung des Unternehmensprozesses Beschaffung gibt es viele verschiedene Meinungen. Begriffe wie Einkauf, Beschaffung, Logistik, Procurement oder Supply Management (vgl. Zentes et al., 2004, S.305ff. und Eichstädt, 2008, S.15f.) werden nur hinreichend differenziert, so dass Unklarheit bezüglich des Aufgabenbereichs der Beschaffung besteht.

Gemäß Eichstädt (Eichstädt, 2008, S.15f.) werden „in der betrieblichen Praxis […] die Begriffe Einkauf und Beschaffung synonym verwende[t]“. Die Beschaffung umfasst jedoch mehr als nur das operative, aber zweifelsfrei zentrale, Geschäft des Einkaufs. Auch die Logistik mit Lagerhaltung und Transport, sowie die vor- und nachgelagerten Entscheidungen und Prozesse des Einkaufs, können unter dem Begriff der Beschaffung subsumiert werden. Bogaschewsky (in Klaus/Krieger, 2004, S.48) fasst folglich „alle Tätigkeiten […], die der Versorgung einer Organisation mit Material, Dienstleistungen, Betriebs- und Arbeitsmitteln aus betriebsexternen Quellen (Güter- und Dienstleistungsmärkte) und teilweise auch mit Rechten und Informationen dienen“, zur Beschaffung (engl. Procurement) zusammen. Im Einzelnen umfassen diese Tätigkeiten des operativen Beschaffungsprozesses die Elemente folgender Grafik (vgl. Klaus/Krieger, 2004, S.49):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Eine gesonderte Rolle nehmen die Dienstleistungen ein. Zweifelsfrei müssen auch diese beschafft werden, sofern sie nicht durch Eigenleistung erbracht werden. Allerdings sind Dienstleistungen weniger messbar und bewertbar als materielle Güter und somit nicht uneingeschränkt mit den herkömmlichen Instrumenten und Strategien der Beschaffung zu handhaben.

Eine weitere Fragestellung ist, ob auch Informationen, Rechte, Personal, Kapital und Investitionen beschafft werden. Hierbei muss man zwei Gruppen unterscheiden: Während Informationen und Rechte weitläufig zu den Beschaffungsobjekten gezählt werden, sind Kapital und Personal zwar zu beschaffen, gehören aber nicht zu der Funktion der Beschaffung (vgl. Klaus/Krieger, 2004, S.48 und Sydow/Möllering, 2004, S.129). Dieser Ausschluss ist darauf zurückzuführen, dass Kapital und Personal aufgrund der Spezifität „der Personal- beziehungsweise Finanzwirtschaft zugerechnet werden, da die Unternehmung hier auf den Arbeits- beziehungsweise Kapitalmärkten akquiriert, die von Beschaffungsmärkten im engeren Sinne abzugrenzen sind“ (Sydow/Möllering, ebd.).

Der Begriff Supply Management hingegen umfasst mehr als die operative Beschaffung, nämlich das im folgenden Abschnitt erläuterte Beschaffungsmanagement.

2.1 Beschaffungsmanagement

Grundsätzlich stellt sich die Frage, warum die Beschaffung überhaupt eines Managements bedarf. Im Grunde lässt sich dies mit der Erfordernis des Wirtschaftens allgemein beantworten: Der Mensch lebt in einem permanenten Zustand der Knappheit. Gleiches gilt auch für die Organisation (vgl. Hardes/Uhly, 2007, S.16f.). Objekte die beschafft werden drücken ihre Knappheit durch den Indikator Preis aus. Diese Beschaffungskosten im engeren Sinn sollen möglichst gering gehalten werden, ohne dabei Faktoren wie Qualität, Reaktionsfähigkeit oder Risiko außer Acht zu lassen. Die bestmögliche Lösung ist zu finden und überteuerte Beschaffung zu schlechten Konditionen ist zu vermeiden.Das Management der Beschaffung ist also erforderlich, um die operativen Komponenten der Beschaffung überhaupt effizient durchführen zu können. Wenn die Beschaffung alle Aufgaben umfasst, die der Versorgung der Unternehmung dienen, dann ist das Beschaffungsmanagement die „wirtschaftlich orientierte Planung, Steuerung und Kontrolle dieser Aktivitäten, die auch Fragen der Organisation, der Strategieentwicklung und Umsetzung, der Menschenführung und der Gestaltung und des Einsatzes geeigneter Informations- und Kommunikationssysteme umfasst“ (Klaus/Krieger, 2004, S. 48).

Die zentrale Zielsetzung, die Versorgung der Unternehmung mit Gütern und Dienstleistungen, um einen Mehrwert zu schaffen und letztlich Umsatz und Gewinn zu verwirklichen, kann je nach Gliederung in vier, bzw. fünf zentrale Anforderungen an eine effiziente Beschaffung gestellt werden (vgl. Sydow/Möllering, 2004, S.130 und Kreuzpointner/Reißer, 2006, S.17):

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