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Zur Rolle und Nutzen von Key Performance Indicators (KPI)

Hausarbeit 2009 17 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 EINLEITUNG

2 BEGRIFFSDEFINITIONEN
2.1 Key Performance Indicator (KPI)
2.2 Key Success Factor (KEF)
2.3 Kennzahlen

3 INTEGRIERTE BETRACHTUNG DER KPIS
3.1 Strategieentwicklung und Umsetzung auf operativer Ebene
3.1.1 Erarbeitung der Leistungsindikatoren

4 KRITISCHE ERFOLGSFAKTOREN DES GENERIERUNGSPROZESSES
4.1 Strategische Ausrichtung
4.2 Prozesse vorab identifizieren und klar definieren
4.3 Entscheidung: relative oder absolute Messung
4.4 Adressaten klar definieren
4.5 Ableitung aus den kritischen Erfolgsfaktoren des Prozesses
4.6 Fundierter Aufbau eines Kennzahlensystems
4.7 Abgestimmte Lösung
4.8 Umgangmit Kennzahlen
4.9 Arten von Kennzahlen
4.10 Schwierigkeiten bei Kennzahlen

5 ROLLE DER KPI BEI COCKPITMANAGEMENTSYSTEMEN
5.1 Visualisierung von Kennzahlen
5.2 Das klassische Cockpitmanagementsystem

6 SCHLUSSBETRACHTUNG

7 LITERATURVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 3-1 ebenen der Strategieumsetzung

Abbildung 3-2 von der vision zum Prozess

Abbildung 3-3 Zuordnung der strategischen ziele zu der bsc in Anlehnung an [pem07 s. 370]

Abbildung 4-1Sieben Säulen der kpis [kwi04S. 12]

Abbildung 5-1 sap business information warehouse

Tabellenverzeichnis

tabelle 1 kpis aus Kundensicht

tabelle 2 kpis aus prozesssicht

tabelle 3 kpis aus finanzsicht

1 Einleitung

Key Performance Indicators (KPls) sind ein wichtiges Werkezeug um Leistungen in Unternehmen zu messen, bzw. Prozesse hinsichtlich ihrer Leistungsfähigkeit zu beurteilen. Ihre Anwendungen sind vielseitig und können von dem klassischen Prozessmanagement bis hin zur Verfolgung strategischer Ziele und deren Umsetzungsfortschritt Anwendung finden. Besonders bei dem Verfahren des Prozessreengineering sind Kennzahlen notwendig um optimierte Prozesse zu messen, um letzen Endes eine Aussage über den Erfolg und die Rentabilität für das Unternehmen treffen zu können.

Nach der Klärung der Begrifflichkeiten und Bedeutung von KPls im Unternehmen, der Branche und dem Markt beschäftigt sich ein Kapitel (siehe 3 Integrierte Betrachtung der KPI) mit der ganzheitlichen integrierten Sicht bezüglich strategischer Ziele und deren Umsetzung in Zusammenhang mit der Balanced Scorecard. Mittels dieser integrierten Betrachtung soll die Rolle und Bedeutung der KPls aufgezeigt werden. Ein Kapitel beschäftigt sich ausschließlich mit dem Thema von Cockpitmanagementsystemen im Zusammenhang mit Überwachung und Steuerung im Unternehmen.

„Man kann nicht managen, was man nicht messen kann - man kann nicht messen, was man nicht beschreiben kann"

(R. Kaplan/D. Norton)

2 Begriffsdefinitionen

2.1 Key Performance Indicator(KPI)

Der Begriff Key Performance Indicator steht im Zusammenhang mit der Qualifizierung und Quantifizierung von leistungskritischen Kennzahlen und kann sowohl finanzielle als auch nicht-finanziellen Daten beinhalten. Der KPI - zu Deutsch Leistungsindikator - muss eindeutig und messbar sein und kann z.B. folgende Dimensionen aufweisen:

- Zeit

Besonders bei Produktionsbetrieben (z.B. Autohersteller) sind Durchlaufzeiten von entscheidender Bedeutung. Können diese entscheidend verkürzt werden, bspw. bei dem Zusammenbau der Karosserie, reduzieren sich die Kosten für diesen Prozess und damit auch für diese Kostenstelle, was u.U. dazu führen kann, dass das produzierte Auto günstiger angeboten wird und somit einen potenziellen Wettbewerbsvorteil darstellt.

- Prozent

Ein Beispiel dafür: Unternehmen durchlaufen in Folge ihrer Auftragsakquise einen Opportunity-Prozess bei dem Interessenten als Kunden gewonnen werden. D.h. aus Interessentenanfragen können Aufträge generiert werden. Die Anzahl der erfolgreich abgeschlossenen Kaufverträge in Relation zu den insgesamt durchgeführten Opportunities spiegelt den Erfolg des Vertriebes eines Unternehmens wieder und kann in der Dimension eines prozentualen Anteils wiedergegeben werden.

- Auslastung

Maschinen in Produktionsbetrieben haben im laufenden Herstellungsprozess eine entsprechende Auslastung. Der entsprechende KPI könnte das Verhältnis der theoretisch möglichen Auslastung gegenüber der tatsächlichen Auslastung sein.

KPIs quantifizieren und verfolgen den Fortschritt eines Unternehmenszieles und somit die kritischen Erfolgsfaktoren eines Unternehmens und hängen von dem jeweiligen Unternehmensumfeld ab (Fertigungsunternehmen, IT-Dienstleister etc.). Die KPIs sind so zu wählen, dass sie die Unternehmensziele wiederspiegeln. D.h. hat sich ein Unternehmen für die Wettbewerbsstrategie eines Kostenführers nach Porter entschieden, können über die strategischen Ziele und damit verbundenen Prozesse Kennzahlen ermittelt werden, die die Strategie und ihre Umsetzung messbar machen (näheres wird in dem Kapitel 3 Integrierte Betrachtung der KPIs erläutert).

Leistungsindikatoren sind also „Kennzahlen die zur Beurteilung der Leistung des betrachteten Objektes dienen. Es kann sich bei den Leistungsindikatoren entsprechend der verfolgten Ziele um Zeit-, Mengen- oder Wertgrößen handeln. [,..]1

Das Ziel von KPIs ist es, die zu messenden kritischen Erfolgsfaktoren in ein Management­Informationssystems zu bringen, die die Grundlage eines Steuerungsinstrumentes und Benchmarking bilden.2 Bei der Verwendung von KPIs ist darauf zu achten, dass sie einen allgemein anerkannten Charakter haben, um später in einem Benchmarking-Verfahren anwenden zu können. Die große Schwierigkeit bei der Identifizierung von Leistungsindikatoren stellen die formulierten strategischen Ziele dar. Eine Zielsetzung wie „Das Unternehmen möchte das beliebteste Unternehmen im Bereich Elektronikartikel sein" kann nicht ohne weiteres auf Leistungsindikatoren zurückgeführt werden, da die Beliebtheit im Vergleich zu anderen Unternehmen nicht quantifizierbar ist.

Im Folgenden werden die wichtigsten KPIs aus Sicht der Kunden, Prozesse und Finanzen aufgezeigt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 KPIs aus Kundensicht 3

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2 KPIs aus Prozesssicht

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3 KPls aus Finanzsicht

2.2 Key Success Factor (KSF)

Zu Deutsch: kritischer Erfolgsfaktor stellt einen Bestandteil dar, der in der Unternehmens­umgebung für den Erfolg unerlässlich ist. Dieser kritische Erfolgsfaktor übt einen großen Einfluss auf die Zielerreichung des Unternehmens aus. Sie werden anhand von KPls gemessen und während der Umsetzung durch Dieselbigen überwacht. Erfolgsfaktoren können durch mehr als einen Leistungsindikator quantifiziert werden. Die kritischen Erfolgsfaktoren haben einen direkten Bezug auf das Nutzenversprechen des Unternehmens dem Kunden gegenüber [PEM07 S.105].

Sie sind den KPls übergeordnet und beschäftigen sich zunächst mit einer strategischen Zielsetzung, die die Vision des Unternehmens vorantreiben soll.

ln einem lT-Projekt könnten bspw. folgende KSF existieren:

- Projektmanagementmethoden verfolgen (V-Modell, Wasserfallmodell etc.)
- Transparente Kalkulation von Aufwand und Arbeitspaketen
- Testverfahren (Black-Box- White-Boxtest)
- Ausreichendes Know-How für Projektthema

2.3 Kennzahlen

Leistungsindikatoren bestehen aus Kennzahlen oder einer Ansammlung und Verknüpfung von Kennzahlen. Dabei ist die Semantik beider Begriffe ähnlich. Aus diesem Grund ist noch eine zusätzliche Definition aufgeführt:

Kennzahlen stehen als Synonym für Kenngrößen und Kennziffern und stellen eine verdichtete Maßgröße quantitativ erfassbarer Sachverhalte dar. Dabei können sie folgende Aufgabenstellungen erfüllen:

- Qualitätssituation darstellen
- Potenzialfelder aufdecken
- Entscheidungsgrundlage zur Einleitung von Qualitätsverbesserungsmaßnahmen bilden

[UMW01 S.1051-1056]

Ein Kennzahlensystem dient somit als Entscheidungs- und Monitoringinstrument der Unternehmenssteuerung und findet häufig im Themenbereich Controlling seine Anwendung, da sie einen lst-Soll-Vergleich ermöglichen. Im Gegensatz zu Kennzahlen, stehen Leistungsindikatoren in direktem Zusammenhang zur Unternehmensstrategie und werden zur operativen Steuerung von Organisationseinheiten und Prozessen genutzt.

3 Integrierte Betrachtung der KPls

ln diesem Kapitel wird der Zusammenhang zwischen der Unternehmensstrategie und den Leistungsindikatoren (KPl) aufgezeigt. Ein wichtiges Instrument, um von der Unternehmens­vision über abgeleitete Maßnahmen zu dem operativen „Auf-den-Boden-Bringen" zu gelangen, stellt die Balanced Scorecard4 dar.

Mit Hilfe dieser kann die Strategieerfüllung mit quantifizierten Maßnahmen überwacht werden. An dieser Stelle finden die Leistungsindikatoren ihre Anwendung. Somit soll mit diesem Kapitel eine ganzheitliche integrative Perspektive im Top-Down-Ansatz im Unternehmen aufzeigen, wie in der Abbildung 3-1 Ebenen der Strategieumsetzung zu sehen ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3-1 Ebenen der Strategieumsetzung

Die Abbildung beinhaltet zusätzlich eine zeitliche Angabe darüber, welcher Planungshorizont der jeweiligen Ebene zuzuordnen ist.

Unternehmensvision

Diese hat die Aufgabe, ein klares Bild zu vermitteln, in welche Richtung sich das Unternehmen zukünftig entwickeln soll und hat eine langfristige Auswirkung auf das Unternehmen. Steve Jobs, der Begründer von Apple, hatte bspw. die Vision „Der PC für jedermann" und prägte damit eine ganze Gesellschaft. [PEM07 S. 7]

Strategisches Ziel

Die Strategie dient dazu, die von der Unternehmenspolitik gesetzten Aufgaben unter bestmöglicher Verwendung der verfügbaren Ressourcen zu erreichen.5

Strategische Ziele können aus

- Ertragszielen (Umsatzrentabilität, Gesamtkapitalrendite)
- Wachstumszielen (Marktanteil, Umsatz)
- Innovationszielen (Know-how, Produkte/Dienstleistungen)

[...]


1 vgl. Controlling von Birgit Friedl (2003) S. 342

2 http://www.buw.de/de-neu/newsletter/NL-2005-10-A23/A08.php, 16.06.09

3 Krause und Arora, Controlling-Kennzahlen - Key Performance Indicators (2008)

4 Jürgen/Weber/Schäffer/Ahn, Balanced Scorecard und Controlling, GablerVerlag (2000) S. 128: Bildet im Unternehmen die Verknüpfung von der strategischen Ebene (Strategische Ziele) zu der operativen Ebene (Umsetzung und Messung der Prozesse im Bereich des Prozessmanagement); vgl. Dixon /Nanni / Vollmann (1990) S.45 u. 52 ff.: BSC wird als einer der populärsten Performance-Measurement-System-Ansätze eingestuft''

5 Bogaschewsky, 1998

Details

Seiten
17
Jahr
2009
ISBN (eBook)
9783640408948
ISBN (Buch)
9783640409457
Dateigröße
918 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v134014
Institution / Hochschule
Hochschule für Technik, Wirtschaft und Gestaltung Konstanz – Wirtschaftsingenieurwesen
Note
1,3
Schlagworte
Key Performance Indicators KPI Cockpit-Management-Systeme Kennzahlensysteme Kennzahlen

Autor

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