Personalentwicklung und der demografische Wandel

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Die betriebliche Personalentwicklung unter dem Aspekt des demografischen Wandels
2.1 Ressourcen älterer Mitarbeiter
2.2 Lernen im Alter – Lebenslanges Lernen
2.3 Betriebliche Qualifizierung älterer Mitarbeiter
2.3.1 Weiterbildungsbedarf und –beteiligung älterer Mitarbeiter
2.3.2 Alter(n)sgerechte Qualifizierungsmaßnahmen
2.4 Modelle zur Nutzung der Ressourcen älterer Mitarbeiter
2.4.1 Intergenerative Lernpartnerschaften
2.4.2 Age Diversity Management

3. Ältere Mitarbeiter – Integration oder Ausgrenzung?

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Die Altersstruktur der Bevölkerung in Deutschland verändert sich nachhaltig. „Es wird weniger und im Durchschnitt ältere Menschen geben“ (BAuA 2008, S. 4). Dieser demografische Wandel schlägt sich auch auf die deutschen Unternehmen nieder, die zukünftig einerseits mit einer zunehmend älteren Belegschaft und andererseits mit einem zunehmenden Erwerbspotenzial- und Fachkräftemangel rechnen müssen. Diese Trends erfordern Veränderungen bei der betrieblichen Personalentwicklung, gerade was die Haltung der Unternehmen zu ihren älteren Beschäftigten angeht, da sie zunehmend auf diese angewiesen sein werden (vgl. Moraal 2009, S. 36, Ulmer/Ulrich 2008, S. 8). Schlagzeilen wie „Wenn der Jungbrunnen versiegt“ (Welt, Mai 2009) und „Betriebe vernachlässigen ältere Mitarbeiter“ (impulse, Mai 2009) zeigen abgesehen von der aktuellen Brisanz dieses Themas, dass Unternehmen gerade dieser Gruppe trotz vorliegender wissenschaftlicher Erkenntnisse bisher kaum Aufmerksamkeit schenken (vgl. BAuA 2009, S. 9).

Diese Hausarbeit beschäftigt sich mit dem Thema der betrieblichen Personalentwicklung in Deutschland unter dem Aspekt des demografischen Wandels und geht der Frage nach, ob und wie deutsche Unternehmen angesichts des demografischen Wandels die Ressourcen und den betrieblichen Qualifizierungsbedarf ihrer älteren Mitarbeiter wahrnehmen und umsetzen. Da es sich hierbei um ein sehr umfangreiches Thema handelt, das den Rahmen dieser Hausarbeit sprengen würde, soll hier nur ein kurzer Einblick in die Thematik und ein Problembewusstsein dazu geschaffen werden. Beleuchtet werden hierfür zunächst die betriebliche Personalentwicklung unter dem Aspekt des demografischen Wandels (Kap. 2), die Ressourcen älterer Mitarbeiter (Kap. 2.1) und danach das Lernvermögen im hohen Alter, das zum Konzept des lebenslangen Lernens führt (Kap. 2.2). Anschließend werden die betriebliche Qualifizierung älterer Beschäftigter thematisiert (Kap. 2.3), ihr Qualifizierungsbedarf und ihre Beteiligung an Weiterbildungsmaßnahmen dargestellt (Kap. 2.3.1), sowie herausgearbeitet, was alter(n)sgerechte Qualifizierungsmaßnahmen ausmacht (Kap. 2.3.2). Schließlich werden einige Modelle zur Nutzung der Ressourcen und Kompetenzen älterer Mitarbeiter vorgestellt (Kap. 2.4), die intergenerativen Lernpartnerschaften zum Wissenserhalt und –transfer (Tandem-Modell, Mentorenmodell, Senior Expert Service, Nova.PE) (Kap. 2.4.1) und der Ansatz des Age Diversity Management zur Einbindung und Nutzung der Vielfalt an Ressourcen für das Unternehmen. Im letzten Kapitel (Kap. 3) erfolgt zunächst eine Zusammenfassung der einzelnen Kapitel bevor eine Antwort auf die dieser Hausarbeit zugrunde liegende Frage gegeben wird.

2. Die betriebliche Personalentwicklung unter dem Aspekt des demografischen Wandels

Der demografische Wandel in Deutschland bewirkt, dass sich die Altersstrukturen derart verändern, dass die Erwerbspersonen immer weniger und älter werden. „Deutschland ist eine der am schnellsten alternden Gesellschaften der Welt“ (Schiersmann 2008, S. 14). Diese Verschiebung der Bevölkerung hat eine Alterung der Belegschaft und einen zu erwartenden Erwerbspotenzial- und Fachkräftemangel zur Folge. Während im Jahr 2000 eine noch überwiegend „jüngere“ Altersstruktur in westdeutschen Unternehmen vorherrschte, liegt der derzeitige Schwerpunkte auf der „mittleren“ Altersgruppe der 45- bis 55-jährigen und wird sich bis 2015 weiter zur Altersgruppe der 55-jährigen und älter verschieben (vgl. Buck et al. 2005, S. 2). Der Übergang zu einer Wissensgesellschaft bedingt zusätzlich steigende Qualifikationsanforderungen für die Beschäftigten. Angesichts dieser Trends ist abzusehen, dass der betrieblichen Personalentwicklung eine wichtige Rolle zukommt und demografiesensible Veränderungen notwendig werden. Derzeitig reagieren die Unternehmen noch verhalten auf die sich abzeichnenden demografischen Entwicklungen. Dafür gibt es gleich mehrere Erklärungen, die ineinandergreifen: Bei dem Trend zur alternden Belegschaft handelt es sich um ein bisher noch unbekanntes und neuartiges Problem, auf das die Unternehmen noch nicht eingestellt sind (vgl. Friebe/Tröller 2008, S. 11f.). Unternehmen orientieren sich überwiegend am Tagesgeschäft und planen daher kurzfristig und operativ, so dass zukünftige Auswirkungen noch keine Berücksichtigung finden. Die Rahmenbedingungen von Unternehmen sind oftmals sehr restriktiv und unflexibel und lassen proaktives Handeln kaum zu (vgl. Berkowski/Dievernich 2008, S. 56ff.). Unternehmen agieren eher jugendzentriert, es herrscht ein überwiegend negatives Altersbild, das trotz gegenteiliger wissenschaftlicher Erkenntnisse überdauert und eine realistische Auseinandersetzung mit der Altersproblematik nicht zulässt (vgl. Heinze/Naegele 2008, S. 15, Friebe/Tröller 2008, S. 14).

Im folgenden Kapitel werden die Ressourcen älterer Mitarbeiter, ihr Nutzen für die Unternehmen und mögliche Maßnahmen zur Förderung dieser Ressourcen näher herausgestellt.

2.1 Ressourcen älterer Mitarbeiter

„Während die Gesellschaft immer älter wird (…), leisten es sich weite Teile der Wirtschaft noch immer, einen bizarren Jugendwahn zu praktizieren“ (Schrep 2008, S. 3). Durch die Vorruhestandsregelungen der letzten Jahre wurden viele ältere Mitarbeiter vorzeitig aus dem Dienst entlassen und auf ihre Kompetenzen und Erfahrungen freiwillig verzichtet. Inzwischen hat die Anhebung des Rentenzugangsalters bewirkt, dass ältere Mitarbeiter länger im Unternehmen verbleiben. Die derzeitigen Altersstrukturen in den Unternehmen zeigen, dass eine alternde Belegschaft dort derzeit die Realität widerspiegelt. Dennoch werden weiterhin vorwiegend jüngere Arbeitskräfte rekrutiert, auf ihre Ressourcen zurückgegriffen und durch betriebliche Personalentwicklungsmaßnahmen gefördert (vgl. Friebe/Tröller 2008, S. 29, Ber-kowski/Dievernich 2008, S. 68f.). Auch der absehbare Trend, dass den Unternehmen bald nicht mehr genügend jüngere Erwerbspersonen zur Verfügung stehen, die einen drohenden Fachkräftemangel ersetzen könnten, kann die vorherrschende Jugendzentrierung der Unternehmen nicht durchbrechen. Das weit verbreitete Vorurteil, dass mit zunehmendem Alter auch die Lern- und Leistungsfähigkeit des Menschen abnimmt, verhindert das Erkennen und Nutzen wertvoller Ressourcen innerhalb des Unternehmens, die der älteren Beschäftigten. Es liegt jedoch auf der Hand, dass sich Unternehmen diese Haltung zukünftig nicht mehr leisten können: „Unternehmen sind auf die älteren beschäftigten Arbeitskräfte und den Erhalt ihrer Beschäftigungsfähigkeit zunehmend angewiesen“ (Moraal 2009, S. 36). Tatsächlich verfügen ältere Mitarbeiter über sehr wichtiges und umfassendes Erfahrungswissen, aber auch über Fachwissen, organisationales und methodisches Wissen, sowie über „besonders ausgeprägte soziale Kompetenz“ (BAuA 2008, S. 11). Befragt man die Unternehmen, so befinden viele die Methoden-, Sozial- und personale Kompetenz bei älteren Mitarbeitern stärker ausgeprägt, wobei ihre Fachkompetenz als weniger ausgeprägt wahrgenommen wird (vgl. BIBB 2008, S. 24). Dennoch werden diese Stärken älterer Mitarbeiter kaum in die Unternehmen mit einbezogen. Um sich den demografischen Gegebenheiten und Entwicklungen anpassen zu können, müssen Unternehmen ihre derzeitige Jugendzentrierung überwinden und die Ressourcen und Kompetenzen älterer Beschäftigter erkennen und fördern, um wettbewerbsfähig bleiben zu können (vgl. Friebe 2006, S. 13). Außerdem erhöht eine Wertschätzung und Förderung vorhandener Ressourcen die Attraktivität eines Unternehmens, was wiederum die Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen begünstigt. Um Ressourcen der Mitarbeiter nutzen und fördern zu können, bedarf es verschiedener Maßnahmen: So sollten in Unternehmen Vorurteile gegenüber älteren Mitarbeitern abgebaut, ausgewogene Altersstrukturen angestrebt und altersgemischte Teams sowie ein kontinuierlicher Zugang zu betrieblichen Weiterbildungsmaßnahmen ermöglicht werden. Eine geistig abwechslungsreiche Arbeit, der Wechsel von Positionen und Tätigkeiten, Bereiche zur Mitgestaltung und die Berücksichtigung des Leistungsvermögens der Beschäftigten bei Arbeitszeiten und –bedingungen ermöglichen es älteren Mitarbeitern, ihre Ressourcen und Kompetenzen zu entfalten. Zu vermeiden sind vor allem hoch spezialisierte, monotone und anforderungsarme Tätigkeiten. Damit wertvolles Erfahrungswissen älterer Mitarbeiter bei deren Ausscheiden nicht verloren geht, sollte ein vorausschauender Wissenstransfer stattfinden (s. Kap. 2.4 bzw. 2.4.1). Laut der letzten CVTS3-Zusatzerhebung in 2008 wollen Unternehmen zukünftig häufiger eine generationsübergreifende Unternehmenskultur und eine alternsgerechte Personalpolitik einsetzen (vgl. BIBB 2008, S. 24).

Das nächste Kapitel klärt, inwieweit das Lernvermögen Älterer ein lebenslanges Lernen überhaupt zulässt und ob betriebliche Qualifizierungsmaßnahmen hier eigentlich sinnvoll sind.

2.2 Lernen im Alter – Lebenslanges Lernen

Wie schon zuvor angesprochen, haben es ältere Mitarbeiter vermehrt mit Vorurteilen und dadurch resultierend mit Benachteiligungen und Diskriminierungen im Berufsleben zu tun. So wird ihnen nachgesagt, dass sie weniger belastbar, lern- oder innovationsfähig seien und krankheitsanfälliger (vgl. BAuA 2009, S. 9, Friebe/Tröller 2008, S. 15). In Unternehmen herrscht demnach oft eine altersselektive Personaleinstellungspolitik, eine alterssegmentierte Aufgabenzuweisung, sehr geringe Fort- und Weiterbildungsangebote für ältere Mitarbeiter sowie eine Benachteiligung bei innerbetrieblichen Aufstiegsprozessen. Dabei können zahlreiche wissenschaftliche Untersuchungen zum Thema Lernen im Erwachsenenalter diese Vorurteile widerlegen und zeigen, dass „viele Fähigkeiten (…) vom Alternsprozess fast unberührt [bleiben]“ (BAuA 2008, S. 6), wie die Problemlöse- und Informationsfähigkeiten, faktisches und prozedurales Wissen oder soziale und kommunikative Kompetenzen. Fest steht, dass die Lernfähigkeit mit zunehmendem Alter nicht abnimmt, sondern sich nur verändert. So nimmt zum Beispiel die Lerngeschwindigkeit zwar ab, geht aber einher mit einer gesteigerten Lerngenauigkeit. Das größere Erfahrungswissen älterer Mitarbeiter kann sogar besser in bestehende Wissensbestände integriert werden (vgl. BAuA 2008, S. 6, Drees 2008, S. 167f., Friebe 2006, S. 12). Demnach verfügen ältere Mitarbeiter „wenn sie in geeigneter Form angesprochen oder aktiviert werden, über genügend Lernpotenzial, um neues Wissen über Dinge, Fakten und Zusammenhänge aufzunehmen und selbständig umzusetzen“ (BAuA 2009, S. 17), was auch für spezielle Qualifizierungsmaßnahmen für ältere Mitarbeiter spricht (s. Kap. 2.3.2). Dabei ist zum Erhalt einer hohen Lern- und Leistungsfähigkeit bis ins hohe Alter vor allem „Training“ notwendig, was zudem für eine kontinuierliche betriebliche Weiterbildung älterer Mitarbeiter spricht. „Ein lerngewohnter älterer Mensch kann einem jüngeren ungewohnten Lernenden überlegen sein“ (Friebe 2006, S. 12). Diese Ergebnisse zeigen, dass das Konzept des lebenslangen Lernens Sinn macht, relevant ist und Eingang in die Unternehmen in Form von kontinuierlichen betrieblichen Weiterbildungsmaßnahmen für jedes Alter finden sollte.

Nachdem herausgestellt wurde, dass die Lernleistungen älterer Mitarbeiter bei kontinuierlichem Training im Sinne des lebenslangen Lernens erhalten und gesteigert werden können, soll nun die betriebliche Qualifizierung älterer Mitarbeiter in Unternehmen beleuchtet werden.

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