Anforderungen an eine zeitgemäße Personalentwicklung - Wo liegen die Schwerpunkte heute, wo die Akzente in der Zukunft?

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung und Gegenstand der Arbeit

2 Personalentwicklung – Aufgaben und Ziele

3 Äußere Einwirkungen auf die Personalentwicklung
3.1 Die Unternehmensphilosophie und -kultur
3.2 Einbindung in die Unternehmensstrategie und –ziele

4 Aktuelle Schwerpunkte der Personalentwicklung
4.1 Akteure und Bedarfsermittlung
4.2 Instrumente der Personalentwicklung
4.2.1 Die Potenzialermittlung
4.2.2 Die Interessenlage
4.3 Methoden der Personalentwicklung
4.3.1 On the job
4.3.2 Off the job
4.4 Durchführung der Personalentwicklung
4.4.1 Interne und externe Maßnahmen
4.4.2 Evaluation der Personalentwicklung

5 Entwicklungsmöglichkeiten der Personalentwicklung in der Zukunft
5.1 Zukünftige Schwerpunkte
5.1.1 Coaching
5.1.2 E-Learning
5.2 Organisationsentwicklung

6 Abschließende Betrachtung

1 Einleitung und Gegenstand der Arbeit

Unternehmen sehen sich in den letzten Jahren verstärkt mit Veränderungen beispielsweise der Globalisierung oder der zunehmenden Dynamik technologischer Entwicklungen konfrontiert. Um den dadurch entstehenden Problemen auch in Zukunft begegnen zu können, wird der Faktor Human Ressources zunehmend zum Erfolgskriterium. Allein um den Nachwuchs- und Führungskräftemangel zu kompensieren, sind Qualifizierungsmaßnahmen nötig geworden, die nicht nur fachliche Aspekte berücksichtigen, sondern auch motivierend wirken. Der Personalentwicklung wird dadurch verstärkt die Rolle eines strategischen Erfolgsfaktors zugesprochen.

Ziel dieser Arbeit ist es aufzuzeigen, was eine Personalentwicklung leisten muss, um den Anforderungen der Zeit gerecht zu werden und welche Möglichkeiten ihr dazu zur Verfügung stehen. Der Schwerpunkt liegt dabei auf der gezielten Förderung und Entwicklung einzelner Mitarbeiter. Zunächst wird der Begriff der Personalentwicklung definiert und die Einbindung in Unternehmen dargestellt. Anschließend werden heutige Schwerpunkte der Personalentwicklung aufgezeigt und künftige Entwicklungen behandelt.

2 Personalentwicklung – Aufgaben und Ziele

Die einschlägige Literatur verweist oftmals auf die Wichtigkeit der Personalentwicklung für Unternehmen. Diese muss mehr sein als ein attraktives Seminarangebot, das den Mitarbeitern eines Unternehmens zur Verfügung steht^[1]. Dennoch existiert keine einheitliche Definition, der Begriff ist vielmehr von „großer Heterogenität und Unschärfe“^[2] gekennzeichnet.

Personal, lat. persona, bedeutet so viel wie Rolle und bezieht sich damit nicht primär auf die Interessen eines einzelnen Mitarbeiters, sondern auf dessen Rollenverhalten im Unternehmen, das im Sinne der Unternehmensziele weiterentwickelt werden soll^[3]. Entsprechend umfasst der Begriff der Personalentwicklung die Aktivitäten eines Unternehmens, die dazu beitragen, dass ein Mitarbeiter gegenwärtige und zukünftige Anforderungen zielgerecht erfüllen kann.

Ziel der Personalentwicklung ist folglich, Mitarbeiter mit den Zielen und Strategien

eines Unternehmens vertraut zu machen und ihnen die nötigen Qualifikationen und Werte zu vermitteln. Damit soll erreicht werden, das „erforderliche Potenzial an Fach- und Führungskräften zur rechten Zeit am richtigen Ort“^[4] bereitzustellen.

3 Äußere Einwirkungen auf die Personalentwicklung

3.1 Die Unternehmensphilosophie und -kultur

Die Entwicklungsmöglichkeit und –bereitschaft eines Mitarbeiters und des Unternehmens selbst wird von der Philosophie und der daraus ableitbaren Kultur eines Unternehmens beeinflusst. Unter der Philosophie eines Unternehmens versteht man Leitsätze und –bilder, die handlungsleitende Prinzipien vorgeben, aus denen Werte definiert werden können. Beispielhaft sei hier eine Leitlinie der Allianz Lebensversicherungs-AG wiedergegeben: „Wir wollen verantwortungsbewusst, mit Offenheit und gegenseitiger Achtung zusammenarbeiten“^[5].

„Offenheit und gegenseitige Achtung“ beispielsweise kann einem Mitarbeiter nicht vorgeschrieben werden. Sie sind vielmehr als Werte anzusehen, die sich durch ständige Förderung im Unternehmen entwickeln sollen. Für die Mitarbeiter ergeben sich daraus Orientierungshilfen für den täglichen Umgang miteinander. Es ist daher eine Aufgabe der Personalentwicklung, dass in den einzelnen Instrumenten und Aktivitäten die Unternehmenswerte berücksichtigt sind^[6].

Die Unternehmensphilosophie beschreibt einen Soll-Zustand. Die Kultur dagegen ist der von den Mitarbeitern gelebte Ist-Zustand^[7]. Für die Personalentwicklung folgt daraus, Differenzen zwischen Kultur und Philosophie zu beeinflussen und zu minimieren. Dies geschieht entweder durch eine Neugestaltung der Philosophie, um sie an die Realität anzupassen, was voraussetzt, dass Fähigkeiten zur Veränderung bereits vermittelt wurden, oder durch Maßnahmen mittels derer die Unternehmenskultur in Richtung der Philosophie gesteuert wird.

3.2 Einbindung in die Unternehmensstrategie und –ziele

Im Gegensatz zu Philosophie und Kultur eines Unternehmens, die qualitative Ziele darstellen, sind quantitative Unternehmensziele messbare Ergebnisse, die in der Zukunft erfüllt werden sollen. Diese gilt es zu operationalisieren, d.h. in Bereichsziele zu gliedern.

Die Unternehmensstrategie enthält Aussagen über langfristige Absichten. Aufgabe der Personalentwicklung ist es eigene Ziele aus dieser Strategie abzuleiten und in Zusammenhang mit den Unternehmenszielen zu bringen.

4 Aktuelle Schwerpunkte der Personalentwicklung

4.1 Akteure und Bedarfsermittlung

Um den Prozess der Personalentwicklung im Sinne des Unternehmens zu verwirklichen, sollten alle direkt oder indirekt Beteiligten bereits vor Beginn einer Maßnahme in den Ablauf eingebunden werden. Dadurch werden Kompetenzüberschneidungen vermieden und die nötige Unterstützung für die Personalentwicklung erreicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Beteiligte und Aufgaben im Personalentwicklungsprozess^[8]

Der Entwicklungsbedarf wird über die Differenz zwischen Soll (Anforderung) und Ist (Eignung) ermittelt. Hieraus sind Fördermaßnahmen abzuleiten, die die Interessen des Unternehmens und des Mitarbeiters berücksichtigen. Es kann zwischen Qualifizierung und Förderung unterschieden werden, wobei sich erstere auf einen Ausgleich zwischen aktueller Anforderung und Eignung bezieht, die Förderung dagegen den Mitarbeiter für künftige Aufgaben vorbereitet. Der Schwerpunkt liegt im Folgenden bei der Förderung einzelner Mitarbeiter. Um ein optimales Ergebnis zu erreichen, sind zunächst die Anforderungen seitens des Unternehmens zu identifizieren^[9]:

- Dem Mitarbeiter werden künftig neue Aufgaben übertragen. Grundlage für die Bedarfsermittlung ist damit der zukünftige Stellenbesetzungsplan. Bereits existierende Stellen simplifizieren die Ermittlung des Anforderungsprofils, werden die Stellen allerdings erst geschaffen, müssen zunächst Stellenbeschreibungen und Anforderungsmerkmale definiert werden.
- Technische und organisatorische Änderungen führen u.U. zu höheren Anforderungen an die Mitarbeiter. Oftmals werden diese Veränderungen schrittweise und nahezu unmerklich für die Beteiligten durchgeführt. Die Anforderungsprofile müssen bereits vor diesen Veränderungen angepasst werden, um die entsprechenden Maßnahmen einzuleiten.

Wie eingangs erwähnt, sind auch der subjektive Entwicklungsbedarf und die Neigungen der Mitarbeiter zu berücksichtigen. Der Erfolg einer Entwicklungsmaßnahme ist hauptsächlich von den Interessen eines Beschäftigten abhängig, denn: ohne Interesse kein Lernen^[10]. Den meisten Menschen fällt es jedoch schwer ihre Neigungen und Interessen zu artikulieren. Im folgenden Kapitel werden daher die Möglichkeiten der Personalentwicklung, Potenziale von Mitarbeitern aufzudecken und mit deren Interessen in Einklang zu bringen, behandelt.

4.2 Instrumente der Personalentwicklung

4.2.1 Die Potenzialermittlung

Schwierigkeiten bereitet oft die Beurteilung, ob ein Mitarbeiter über die nötigen Kenntnisse, Fertigkeiten, Begabungen und das Verhaltensrepertoire für neue Aufgaben verfügt und somit für eine bestimmte Fördermaßnahme in Frage kommt. Um diese Potenziale zu beurteilen stehen der Personalentwicklung eine Reihe von Möglichkeiten zur Verfügung, von denen die zwei wichtigsten vorgestellt werden:

- Das Assessment Center^[11]: potentiellen Mitarbeitern werden, meist in Gruppen, verschiedene Aufgaben (Rollenspiel, Diskussionen, Präsentationen) gestellt, bei deren Lösung sie von Führungskräften und Mitarbeitern der Personalabteilung beobachtet und anschließend beurteilt werden.
- Das Mitarbeiterportfolio^[12]: Die Einteilung der Mitarbeiter erfolgt in eine Matrix mit ähnlicher Feldeinteilung wie die gängige Portfolio-Analyse der BCG, also question

mark, star, cash cow und poor dogs. Diese konzentriert sich auf Leistung und Potenzial der Mitarbeiter. Hieraus lassen sich Strategien ableiten, für welche Mitarbeiter systematische Förderungen angebracht sind.

4.2.2 Die Interessenlage

Um die Neigungen und Interessen eines Mitarbeiters zu bestimmen und mit den Zielen des Unternehmens in Einklang zu bringen, eignen sich zwei Verfahren:

- Das Fördergespräch: Beteiligt sind der Vorgesetzte, der Mitarbeiter und ein Berater der Personalentwicklung. Die Gestaltung einer Fördermaßnahme hängt diesbezüglich zunächst von der Selbsteinschätzung des Mitarbeiters ab. Im Ge­spräch legt er mögliche Förderungen aus seiner Sicht dar und begründet diese. Um einen zielgerechten Verlauf des Gesprächs zu gewährleisten, sollten ihm bereits frühzeitig der Termin, Ziele und Verlauf des Gespräches mitgeteilt werden. Personalentwickler und Vorgesetzter stellen im Anschluss mögliche Fördermöglichkeiten des Unternehmens vor. In Kooperation mit dem Mitarbeiter werden so Förderziele abgestimmt und festgelegt.

[...]

^[1] Vgl. Weidemann, A./ Paschen, M. (2001), S. 10

^[2] Vgl. Becker, M. (1999), S. 2

^[3] Vgl. Rückle, H./ Mutafoff, A./ Riekhof, R. (1994), S. 19

^[4] Vgl. Wirth, H. (1992), S. 5

^[5] Vgl. Allianz Lebensversicherungs-AG, Geschäftsbericht 2000, S. 3

^[6] Vgl. Rückle, H./ Mutafoff, A./ Riekhof, R. (1994), S. 33

^[7] Vgl. Scholz, C. (1992), S. 169

^[8] Mit Änderungen entnommen aus: Bullinger, H-J. (1992), S. 15

^[9] Vgl. Bröckermann, R. (1997), S. 330

^[10] Vgl. Stasch, D. (1994), S. 236

^[11] Vgl. Anlage 1, S. 14

^[12] Vgl. Anlage 2, S. 14