Strategieumsetzung mit Hilfe der Balanced Scorecard am Beispiel einer Unternehmensberatung

Inhaltsübersicht

1. Einführung
1.1. Einleitung und Problemstellung
1.2. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2. Theoretische Grundlagen des Balanced Scorecard-Ansatzes und von Risikomanagementsystemen
2.1. Untersuchungsgegenstand: Dr. Göhring & Partner Unternehmensberatung AG
2.2. Balanced Scorecard-Ansatz
2.3. Risikomanagement nach dem KonTraG
2.4. Zusammenführung von Balanced Scorecard-Ansatz und Risikomanagementsystem

3. Balanced Scorecard bei der Dr. Göhring & Partner Unternehmensberatung AG
3.1. Statements der Unternehmensleitung
3.1.1. Mission
3.1.2. Vision
3.1.3. Werte
3.1.4. Strategie
3.2. Unternehmensziele
3.2.1. Finanzwirtschaftliche Perspektive
3.2.2. Kundenperspektive
3.2.3. Interne Prozessperspektive
3.2.4. Innovations- und Lernperspektive
3.3. Ursache-Wirkungsbeziehungen bei der Dr. Göhring & Partner Unternehmensberatung AG
3.3.1. Ursache-Wirkungsbeziehungen der Zielgrößen
3.3.2. Ursache-Wirkungsbeziehungen der „realen Objekte“

4. Risikomanagement bei der Dr. Göhring & Partner Unternehmensberatung AG
4.1. Theoretische Vorüberlegungen zum Aufbau eines Risikomanagementsystems
4.2. Konzeptioneller Bezugsrahmen für ein Überwachungs- und
Risikomanagementsystem
4.3. Aufbau eines Risikomanagementsystems bei der Dr. Göhring & Partner Unternehmensberatung AG
4.3.1. Organisatorische Eingliederung
4.3.2. Risikomanagementsystemkonzept
4.4. Risiken der Dr. Göhring & Partner Unternehmensberatung AG
4.4.1. Strategische Risiken
4.4.2. Finanzwirtschaftliche Risiken
4.4.3. Risiken im Kundenbereich
4.4.4. Interne Prozessrisiken
4.4.5. Risiken im Innovations- und Lernbereich
4.5. Risikohandhabung bei der Dr. Göhring & Partner Unternehmensberatung AG anhand des Praxisbeispiels „Liquiditätsrisiko“
4.6. Kritische Betrachtung der Risikomanagementsystemanforderungen und Umsetzung des Balanced Scorecard-Gedankens

5. Ausblick

6. Anlagen

7. Literaturverzeichnis

8. Gesetze, Richtlinien und Verordnungen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Die Balanced Scorecard

Abb. 2: Probleme bei der Strategieumsetzung

Abb. 3: Die Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen

Abb. 4: Projektverlauf der Balanced Scorecard-Implementierung bei Dr. Göhring & Partner

Abb. 5: Der Skandia Navigator

Abb. 6: Umsetzung der Strategien in Unternehmensziele

Abb. 7: Der Beratungsprozeß „Voyager“ der Dr. Göhring & Partner

Abb. 8: Erster strategischer Pfad: „Profitabilität durch exzellente Beratung“

Abb. 9: Zweiter strategischer Pfad: „Wachstum durch Beziehungsmanagement I“

Abb. 10: Dritter strategischer Pfad: „Wachstum durch Beziehungsmanagement II“

Abb. 11: Der Balanced Scorecard-Prototyp der Dr. Göhring & Partner

Abb. 12: Die Ergebniszahlen und Leistungstreiber des Balanced Scorecard-Prototyps von Dr. Göhring & Partner

Abb. 13: Reflektoren des Erfolges von gestern, heute und morgen

Abb. 14: Regelkreislauf des Risikomanagements

Abb. 15: Die Komponenten des COSO-Frameworks

Abb. 16: Das Risikomanagementdokumentationshandbuch bei Dr. Göhring & Partner

Abb. 17: Umsetzung der Vision in Unternehmensstrategien

Abb. 18: Prozeß des strategischen Lernens

Verzeichnis der Anlagen

Anlage 1: Intellectual Capital

Anlage 2: Auszug aus dem Jahresabschluß zum 31. Dezember 1998 der

Dr. Göhring & Partner Unternehmensberatung AG, Wiesbaden

Anlage 3: Ursache-Wirkungsbeziehungen der Zielgrößen der Balanced Scorecard

Anlage 4: Ursache-Wirkungsbeziehungen der „realen Objekte“

Anlage 5: Risikomanagementmaßnahmen

1. Einführung

1.1. Einleitung und Problemstellung

Mit dem Anbruch des Informationszeitalters während der letzten Jahre des zwanzigsten Jahrhunderts haben sich die Bedingungen und die Umstände der Wettbewerbssituation der Unternehmen grundlegend geändert.¹ Wettbewerbsvorsprünge müssen ständig aufs Neue gesichert werden, um den Erfolg eines Unternehmens langfristig zu generieren. Der wirtschaftliche Erfolg gründet dabei ursächlich auf Erfolgsfaktoren, die hinter den finanziellen Zielgrößen eines Unternehmens stehen. Dies lässt sich ebenfalls aus der steigenden Anzahl von Insolvenzen in den letzten Jahren schließen, da Finanzkennzahlen in den meisten Unternehmen zwar erhoben werden, sie jedoch nur das Spiegelbild dessen sind, was in der Vergangenheit in den Unternehmen geleistet wurde. Effiziente Unternehmenssteuerung bedarf demnach einer Unternehmensstrategie, die sowohl die finanziellen als auch die dahinter stehenden Einflussfaktoren berücksichtigt.

Besonders für Unternehmen des Dienstleistungssektors, die nur über wenig materielle Vermögenswerte verfügen, ist es ausschlaggebend, die kontinuierliche Weiterentwicklung ihres „Intellectual Capital“ voranzutreiben.² Ihr im Sinne des Shareholder Value-Ansatzes zu steigender Marktwert, der sich aus der Summe des Finanz-, Human-, Struktur- und Kundenkapitals zusammensetzt³, hängt im Wesentlichen vom sog. „Non-financial Capital“ ab.⁴ In der Bilanz, die gem. § 297 Abs. 2 HGB dem Außenstehenden ein „den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bilde der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage“ eines Unternehmens vermitteln sollte, findet dies nur unzureichend Ausdruck. Es ist jedoch nicht nur von Bedeutung, dem Aktionär dieses Bild realitätsgetreu darstellen zu können. Vielmehr ist es für jedes Unternehmen existenziell, über ihre kritischen Erfolgsfaktoren Bescheid zu wissen, um die Unternehmensressourcen effizient steuern und einsetzen zu können. Eine Nichtbeachtung dieses „Hidden Values“ bedeutet aus dieser Sicht eine Inkaufnahme eines von mehreren denkbaren bestandsgefährdenden Risiken.⁵

Aus diesen Überlegungen heraus ist der Balanced Scorecard-Ansatz entstanden. Er versucht die finanziellen Symptome mit den dahinter liegenden Ursachen zu verknüpfen. Die Balanced Scorecard ist dabei mehr als nur ein neues Kennzahlensystem, sie ist ein Managementsystem, das helfen soll, Unternehmensstrategien umzusetzen. Der Fokus auf den Grundstein jeden finanziellen Erfolgs, die Unternehmensentwicklungsperspektive, unterstützt die Unternehmen bei der Wahrnehmung ihrer kritischen Erfolgsfaktoren.

Seit der Verabschiedung des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) im Mai 1998 durch den Bundestag haben Kapitalgesellschaften die Pflicht, ein Risikomanagementsystem zu implementieren. Dieses soll dem Vorstand ermöglichen, Entwicklungen zu erkennen, die den Fortbestand des Unternehmens gefährden könnten. Da der Gesetzgeber bei der konkreten Ausgestaltung des Systems den Unternehmen völlige Freiheit zubilligt, sind diese in Zusammenarbeit mit ihren Abschlussprüfern individuell gefordert, ein solches zu erarbeiten. In diesem Sinne muss gerade im Dienstleistungssektor von Bedeutung sein, das oben genannte Risiko im Bereich der Sicherung des Unternehmenswertes durch gezieltes Management des Intellectual Capitals zu steuern.

1.2. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Die Zielsetzung der Arbeit ist es, die Umsetzung des Balanced Scorecard-Ansatzes und in diesem Zusammenhang die Erarbeitung eines konzeptionellen Rahmens für ein Risikomanagementsystem bei der Dr. Göhring & Partner Unternehmensberatung AG darzulegen. Risikomanagement wird in dieser Arbeit als Unternehmensstrategie verstanden, die es mit Hilfe des Balanced Scorecard-Gedankens umzusetzen gilt.

Zunächst werden in Kapitel 2 nach einer Darstellung der Dr. Göhring & Partner Unternehmensberatung AG die Teilthemenbereiche des Balanced Scorecard-Ansatzes und des Risikomanagementsystems aufgearbeitet und Konkretisierungen verschiedener Begriffe vorgenommen. Den Abschluss des Kapitels bildet die Herstellung des Zusammenhangs zwischen den vorher erwähnten Teilthemenbereichen.

In Kapitel 3 wird der aktuelle Arbeitsstand des Balanced Scorecard-Projekts der Dr. Göhring & Partner Unternehmensberatung AG erläutert. Nach einer Darstellung der Unternehmensstatements erfolgt eine Betrachtung des Unternehmens aus vier unterschiedlichen Blickwinkeln. Eine genaue Überprüfung der Ursache-Wirkungszusammenhänge der Ziele und des sog. „realen Geschäfts“ der Unternehmensberatung wird in Teilkapitel 3.4 vorgenommen.

Inhalt des Kapitels 4 ist die Erarbeitung eines Risikomanagementrahmenkonzeptes, das die konsequente Umsetzung und Fortführung des Balanced Scorecard-Gedankens in allen Unternehmensbereichen der Unternehmensberatung aufzeigt und den theoretischen Vorüberlegungen bezüglich den Anforderungen eines Risikomanagementsystems nach aktueller Rechtssprechung entspricht. In Teilkapitel 4.4 wird anhand des Liquiditätsrisikos beispielhaft dargelegt und kritisch betrachtet, wie bei der Dr. Göhring & Partner Unternehmensberatung AG Risiken gemanagt werden.

Kapitel 5 bildet den Abschluss der Arbeit. Die wichtigsten Gedanken der Arbeit werden nochmals zusammengefasst. Abschließend wird ein Ausblick zu allgemeinen Entwicklungstendenzen gegeben.

2. Theoretische Grundlagen des Balanced Scorecard-Ansatzes und von Risikomanagementsystemen

2.1. Untersuchungsgegenstand: Dr. Göhring & Partner Unternehmensberatung AG

Die Dr. Göhring & Partner Unternehmensberatung AG (nachfolgend Dr. Göhring & Partner) berät seit ihrer Gründung im Jahre 1992 Unternehmen bei der Gestaltung und zielgerichteten Umsetzung von Veränderungsprozessen. Veränderungsprozesse können zum Beispiel ausgelöst werden durch die Einführung der Balanced Scorecard-Systematik, die Einführung von Controlling- und Management-Informationssystemen, die Optimierung von Organisationsstrukturen und Geschäftsprozessen, der Ausrichtung des Informations-managements an den Prozessen der Unternehmen, der Erneuerung des Projektmanagements oder der Organisationsentwicklung. Dabei werden die Ursachen bekämpft anstatt Symptome zu behandeln. Die Beratung der Dr. Göhring und Partner verknüpft dabei das Ziel des langfristigen Erfolgs mit der Umsetzung kurzfristiger Rationalisierungsmaßnahmen, wodurch die Investition des Kunden in den Veränderungsprozess zu jeder Zeit abgesichert wird.

Schwerpunktmäßig berät Dr. Göhring und Partner Großkunden in den Branchen Kredit-und Versicherungswesen, Telekommunikation, Energieversorgung, Gesundheitswesen und

Life Science, Versandhandel, Transport und Verkehr, Industrie sowie Öffentliche Verwaltung. Dr. Göhring und Partner hat ihren Sitz in Wiesbaden und hat seit dem 1. Januar 1998 die Rechtsform einer Aktiengesellschaft. Bei ihr sind 76 Mitarbeiter⁶ in einem Backoffice, zwei administrativen Einheiten und drei operativen Einheiten beschäftigt.⁷ Der Jahresumsatz lag 1998 bei 18,5 Mio. DM. Mit diesen Umsatzerlösen wurde ein Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit von 3,035 Mio. DM erwirtschaftet.

2.2. Balanced Scorecard-Ansatz

Die Ursprünge des Balance Scorecard-Ansatzes gehen auf ein Forschungsprojekt von Robert S. Kaplan von der Harvard Business School und David P. Norton, dem Chief Executive Officer des Nolan Norton Institutes⁸, aus dem Jahr 1990 zurück. Zwölf US-amerikanische Fertigungs-, Dienstleistungs-, Schwerindustrie- und High-tech-Unternehmen⁹ vertraten die Ansicht, dass die damalig existierenden Performance-Measurement-Ansätze zunehmend ungeeignet und damit unbrauchbar geworden waren, um den langfristigen Erfolg eines Unternehmens abzusichern.¹⁰

Der Grund dafür lag in der zu starken Ausrichtung dieser Ansätze an finanziellen Zielgrößen. Besonders für Unternehmen mit besonders hohen immateriellen Vermögenswerten führt eine einseitige, an finanziellen Größen ausgerichtete Betrachtung der Unternehmensergebnisse zu nur eingeschränktem Informationsgehalt für eine Entscheidungsfindung.¹¹ Finanzielle Kennzahlen haben in der Regel den Nachteil, dass die ausschließlich vergangenheitsorientiert sind und erst mit einem time-lag informieren.¹² Zudem lassen sie nur eingeschränkte Aussagen über die Ursachen von Fehlentwicklungen des Unternehmens zu und sind durch die fehlende Kopplung an die strategischen Unternehmensziele kaum für eine zukunftsorientierte Steuerung geeignet.¹³ Außerdem erschwert eine zu starke Aggregation der Leistungsmessgrößen den Mitarbeitern in den operativen Bereichen, die Unternehmensstrategien zu verstehen und umsetzen zu können.¹⁴

Der Balanced Scorecard-Ansatz überwindet diese Schwächen, indem er das Unternehmen oder eine Unternehmenseinheit aus vier gleich gewichteten Perspektiven beleuchtet.¹⁵ Im allgemeinen werden in der Literatur und auch in der Praxis die vier Dimensionen

„Finanzen“, „Kunden“, „interne Geschäftsprozesse“ sowie „Lernen und Wachstum“ als ausreichende Perspektivenanzahl betrachtet, jedoch können auch weitere Dimensionen hinzugefügt oder vorhandene Dimensionen gegen andere ausgetauscht werden, sofern sie dem Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil bringen und somit erfolgskritisch sind.¹⁶

Die Balanced Scorecard ist ein strategiebasiertes Zielsystem (vgl. Abb. 1), das den Rahmen für ein strategisches Leistungsmessungs- und Managementsystem bildet.¹⁷ Monetäre Kennzahlen wie zum Beispiel der Operating Profit werden zwar als ultimative Zielgrößen beibehalten – d.h. die Maximierung des Shareholder Values bleibt weiterhin das primär angestrebte Ziel – jedoch werden die finanziellen Kennzahlen vergangener Leistungen um die treibende Faktoren zukünftiger Leistungen ergänzt.¹⁸

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Abb. 1: Die Balanced Scorecard

Die Finanzkennzahlen werden dabei über Ursache-Wirkungsketten mit den für die Ge-schäftsstrategie relevanten Aspekten von Kunden, Geschäftsprozessen und Mitarbeitern verknüpft.¹⁹ Die Ausgewogenheit der vier Dimensionen bezüglich Kurz- und Langzeitzielen, Mess- und Treibergrößen sowie Früh- und Spätindikatoren ist für die erfolgreiche Umsetzung einer Balanced Scorecard von großer Bedeutung.²⁰ Es ist stets darauf zu achten, dass, trotz Vielfalt dieser Ziel- und Messgrößen, immer eine Ausrichtung auf die integrierte Unternehmensstrategie erfolgt.²¹

Der grundsätzliche Aufbau der vier Perspektiven einer Balanced Scorecard gliedert sich jeweils in die vier Abschnitte Ziele, Messgrößen, Leistungsvorgaben und Initiativen. Um eine wertorientierte Unternehmensführung gewährleisten zu können, werden für jede Perspektive Ziele erarbeitet. Im zweiten Abschnitt sollen diese mit Hilfe von Kennzahlen messbar gemacht werden. Einen Abgleich mit den Ist-Werten des Unternehmens ermöglicht die Definition von Soll-Werten. Diese Zielgrößen stellen Leistungsvorgaben der Unternehmensführung dar, um die formulierte Unternehmensstrategie erreichen zu können. Für normalerweise regelmäßig vorkommende Abweichungen im Rahmen der Soll-Ist-Vergleiche werden im vierten Abschnitt Initiativen bzw. Maßnahmen aufgestellt, um den gemessenen Ist-Wert dem definierten Soll-Wert annähern zu können. Eine detaillierte Darstellung der einzelnen Perspektiven erfolgt anhand des Praxisbeispiels von Dr. Göhring & Partner in Kapitel 3.

Es ist festzuhalten, dass die Balanced Scorecard grundsätzlich nicht für die Erarbeitung von Unternehmensstrategien, sondern für deren präzise Ausformulierung gedacht ist.²² Der wesentliche Vorteil dieses Ansatzes liegt darin, dass strategische Zielsetzungen mit operativen Maßnahmen verknüpft werden können.²³ Dadurch können Strategie-umsetzungsprobleme die daraus resultieren, dass die tatsächliche operative Steuerung eines Unternehmens oft durch Budgets geleitet wird und damit der langfristig geplanten Ausrichtung des Unternehmens widerstreben (vgl. Abb. 2), beseitigt werden.²⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Probleme bei der Strategieumsetzung

Die Berücksichtigung der Ursachen und der Leistungstreiber des finanziellen Erfolgs oder Misserfolges eines Unternehmens durch die ausgewogenen Unternehmensperspektiven sowie deren gegenseitigen Abhängigkeitsbeziehungen ermöglicht es, die Konzentration des Managements auf die erfolgskritischen Führungsinformationen zu lenken.²⁵

Ein weiterer Vorteil des Ansatzes besteht darin, die Grundlage für mitarbeiterbezogene Anreiz- und Entgeltsysteme schaffen zu können.²⁶ Durch klar formulierte und kommunizierte Unternehmensstrategien steigt die Transparenz innerhalb des Unternehmens. Die Mitarbeiter können sich im operativen Tagesgeschäft an den Anweisungen, Zielen und Messgrößen der Balanced Scorecard orientieren und erkennen auch die Auswirkungen ihren Tuns. Besonders in der heutigen Zeit, in der auch im Tagesgeschäft komplexe Probleme zunehmend an Bedeutung gewinnen, ist es wichtig, Strategien im Interesse des Ganzen umsetzen zu können.²⁷

2.3. Risikomanagement nach dem KonTraG

Unternehmerisches Tätigwerden am Markt bedeutet Treffen von Entscheidungen unter Unsicherheit. In diesem Zusammenhang wird Risiko als Möglichkeit des Abweichens einer Zielgröße vom erwarteten Wert verstanden.²⁸ Im Sinne des KonTraG ist eine Risikosituation dadurch charakterisiert, dass die Zielerreichung eines Unternehmens negativ beeinflusst werden könnte.²⁹

Grundsätzlich unterliegt jede unternehmerische Betätigung Risiko. Beim Risiko-management kommt es darauf an, durch systematisches Vorgehen Unternehmens-entscheidungen möglichst weit aus dem Bereich der Unsicherheit und damit des Risikos heruaszuführen. Durch die Eliminierung unsicherer und Maximierung sicherer Erwartungskomponenten werden Risiken prognostizierbar, was folglich Unternehmens-entscheidungen objektiver und rational begründbarer werden läßt. Der Begriff des Risikomanagement als solches wird dabei neuerdings auf die Diagnose und Steuerung aller „reinen“³⁰ wie spekulativen Unternehmensrisiken bis hin zur risikobezogenen Unternehmenspolitik ausgedehnt.³¹

Mit dem Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) ist der Vorstand seit dem 1. Mai 1998 gesetzlich verpflichtet, „geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden“. Nach herrschender Meinung verpflichtet diese Gesetzgebung qua Sorgfalt eines ordentlichen Kaufmanns auch den Geschäftsführer anderer Rechtsformen, ein solches Risikomanagementsystem im Unternehmen zu implementieren.³² Die in der Definition des Begriffes Risiko enthaltene Chance einer positiven Unternehmensentwicklung findet hier keine Beachtung. Dies ist aus Sicht der erfolgskritischen Geschäftsprozesse eines Unternehmens kaum nachvollziehbar, da mit einer (eventuell) bestandsgefährdenden Risikoposition in der Regel auch immer auch eine Chance einhergehen kann.³³ Grundsätzlich ist davon auszugehen, dass jede unternehmerische Handlung mit dem Ziel der Wahrnehmung von Chancen durchgeführt wird und das damit einhergehende Risiko als unwillkommene Begleiterscheinung zu sehen ist. Eine ganzheitliche Sichtweise ist daher auch beim Risikomanagement eines Unternehmens empfehlenswert.³⁴

Durch den Gesetzgeber hat der Abschlussprüfer gemäß § 317 Abs. 4 HGB im Rahmen seiner Jahresabschlussprüfung von amtlich notierten Aktiengesellschaften nun zu überprüfen, ob der Vorstand die ihm nach § 91 Abs. 2 AktG auferlegten Maßnahmen getroffen hat und ob das vorhandene Überwachungssystem seine Aufgaben erfüllen kann.

Allerdings hat der Gesetzgeber in seiner Rechtsprechung bisher keinerlei Aussagen über das „Soll-Objekt“ Risikomanagementsystem getroffen. Dadurch könnte die erhoffte Risikoreduktion bei der Unternehmensführung durch das KonTraG gewissermaßen in eine „Mega-Erwartungslücke“³⁵ verkehrt werden, wenn die Risikomanagementsysteme der Unternehmen nicht einem für alle Unternehmen geltenden Mindeststandard – wie zum Beispiel die explizit geregelten Mindestanforderungen an das Betreiben von Handelsgeschäften der Kreditinstitute vom 23. Oktober 1995³⁶ dies vorschreiben – genügen.

2.4. Zusammenführung von Balanced Scorecard-Ansatz und Risikomanagement-system

Die Funktion des Controllings ist die strukturelle und laufende Koordination von und zwischen Teilsystemen des Unternehmens durch Planung, Kontrolle und Informations-versorgung.³⁷ Neben der Hauptfunktion des Controllings – der Koordinationsfunktion – besteh die Nebenfunktionen darin, die Reaktions-, Adaptions- und Anpassungsfähigkeit der Unternehmensführung abzusichern.³⁸ Die Entwicklungen der letzten Jahre zeigen einen immer stärkeren Trend hin zur Notwendigkeit einer ergebnis- und marktorientierten Unternehmenssteuerung, um diese Ziele erreichen zu können.³⁹ Wird die Marktorientierung auf der Produktebene vor allem über Target Costing und der Prozessebene zumeist über Prozessbenchmarking in Verbindung mit Prozessmanagement und -controlling verankert, so erfolgt dies auf Ebene der Geschäftssteuerung hauptsächlich über gesamtunter-nehmensbezogene Qualitätsbewertungssysteme wie den European Quality Award und den Shareholder Value.⁴⁰

Obwohl gerade der Shareholder Value-Ansatz in Deutschland teilweise ein schlechtes Image erhalten hat, kann sich ihm kein Unternehmen entziehen.⁴¹ Der Shareholder Value ist als der Wert eines Unternehmens aus Sicht der Aktionäre definiert.⁴² Um eine echte, nachhaltige und langfristige Wertsteigerung erreichen zu können, muss ein Unternehmen eine mindestens zufriedenstellende Rendite erzielen.⁴³ Voraussetzung dafür sind zufriedene Kunden, motivierte Mitarbeiter, optimierte Geschäftsprozesse und dauerhafte Wettbewerbsvorsprünge.

In der öffentlichen Diskussion Shareholder Value- versus Stakeholder Value-Ansatz wird häufig argumentiert, beim erst genannten sei die starke Orientierung an den Interessen der Aktionäre damit zu rechtfertigen, da diese das hauptsächliche Risiko tragen. Auch im Hinblick auf den langfristigen Erfolg eines Unternehmens und damit die Berücksichtigung aller Interessensgruppen wird neuerdings im Zuge einer ganzheitlichen Unternehmenssichtweise der sog. modifizierte Stakeholder Value-Ansatz als praktikabler und vor allem leichter kommunizierbar angesehen.⁴⁴

Der modifizierte Stakeholder Value-Ansatz ist die Zusammenführung des Shareholder Value- und des Stakeholder Value-Ansatzes. Er stellt grundsätzlich auf die Maximierung des Unternehmensgesamtwertes gemessen an den Discounted Operating Free Cash-Flows ab und berücksichtigt gleichzeitig auch die operationalisierten Nutzenerwartungen anderer Anspruchsgruppen.⁴⁵ Damit sind deutliche Parallelen zwischen dem modifizierten Stakeholder Value-Ansatz und dem Balanced Scorecard-Ansatz unverkennbar. Die Balanced Scorecard verfeinert und operationalisiert die ersten Ansätze des Stakeholder Value-Managements.⁴⁶ Sie schließt die Lücke, die die Konzeption des Shareholder Value-Modells hinterlässt und führt eine Unternehmen auf den Weg, ihre kritischen Management-prozesse meistern zu können.⁴⁷ Die Balanced Scorecard bildet den strategischen Handlungsrahmen für den Managementprozess eines Unternehmens und ist somit als strategisches Managementsystem zu verstehen.⁴⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Die Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen

Die Abb. 3 zeigt, inwiefern die Balanced Scorecard vier neue Managementprozesse – einzeln oder in Kombination – innerhalb des Unternehmens anstößt.⁴⁹ Der erste Prozess ist der der Formulierung und Umsetzung der Unternehmensstrategie. Er soll den Führungs-kräften dadurch behilflich bei der Konsensbildung im Strategiefindungs- und -formu-lierungsprozess sein, dass sie sich bewusst mit der Verwirklichung und Erreichung ihrer Vorgaben und Zielgrößen beschäftigen. Daraus müssen sich dann operativ umsetzbare Handlungsanweisungen ableiten lassen, die es den Mitarbeitern ermöglichen, die gewünschte Unternehmensstrategie zu realisieren.

Der zweite Managementprozess beschreibt die Notwendigkeit, die gesetzten Ziele und Strategien innerhalb des Unternehmens zu kommunizieren und die Verbindungen zwischen den Teilzielen und den Perspektiven der Balanced Scorecard aufzuzeigen. Dabei müssen individuelle Gegebenheiten von Geschäftsbereichen bzw. Personen integriert werden. Wird der Zusammenhang zwischen Leistung und Zielerreichung transparent gemacht, so können auch Anreizsysteme im Unternehmen implementiert werden, die auf den langfristigen Erfolg des Unternehmens ausgerichtet sind. Leider ist es in vielen Organisationen der Fall, dass sie langfristig Ziele ausgeben, die Anreizstrukturen aber auf den kurzfristigen finanziellen Erfolg der Geschäftseinheit oder des Mitarbeiters gebunden sind.⁵⁰

Der dritte neu angestoßene Prozess durch die Balanced Scorecard ist der Planungs-prozess. In ihm soll die konsequente Ausrichtung der Unternehmensplanung und der Ressourceneinsatzplanung an der Unternehmensstrategie erfolgen. Da verschiedene Geschäftsbereiche in der Regel voneinander abweichende Ziele und Vorgaben haben, wird heutzutage aufgrund einer sich ständig wandelnden Umwelt jede Führungskraft unterschiedlich handeln. Meistens existieren in den Teilbereichen eines Unternehmens eine Vielzahl von unterschiedlichen Richtlinien, Regeln, Meinungen und Berateranweisun-gen, die es beinahe unmöglich machen, eine gemeinsame Strategie umsetzen und alle Unternehmensentscheidungen und -tätigkeiten danach ausrichten zu können.

Der vierte Managementprozess, hier als Feedback- und Lernprozess bezeichnet, unterstreicht die große Bedeutung von Feedbackprozessen und strategischem Lernen.⁵¹

In der Praxis zeigte sich, dass einige Unternehmensführungsführungen das Balanced Scorecard-Konzept nicht nur zur Steuerung nach innen verwenden, sondern auch ihre regelmäßigen Berichte an der Balanced Scorecard-Struktur ausrichten. Dies bestätigt die theoretischen Überlegungen Küppers bezüglich den Funktionen von Kennzahlen- und Zielsystemen sowohl als Steuerungs- als auch als Informationsinstrument.⁵² Die Offenlegung dieser Zusammenhänge bedeutet vor allem für Aktienanalysten und Investoren eines Unternehmens einen wichtigen Zugewinn an Informationen. Auch bei Dr. Göhring & Partner wird der Balanced Scorecard-Gedanke konsequent in allen anderen Unternehmensbereichen angewendet. So wurde zum Beispiel der Lagebericht des Jahresabschlusses 1998 gemäß der Balanced Scorecard-Struktur in vier Perspektiven verfasst.⁵³

Eine zweite konzeptionelle Weiterentwicklung des Balanced Scorecard-Ansatzes besteht in der Erweiterung des strategieorientierten Reportings um Risikogesichtspunkte.⁵⁴ Risiken können bei der Umsetzung des Balanced Scorecard-Modells aus den Ursache-Wirkungs-zusammenhängen der Leistungstreiber mit den Zielen entstehen. Durch die gesetzlichen Anforderungen des KonTraG an die Unternehmen bezüglich eines Risikomanagement-systems erscheint es sinnvoll, den durch den Balanced Scorecard-Ansatz vorgegebenen Rahmen auf das Risikomanagement zu übernehmen. Bei Dr. Göhring & Partner existiert bis zum heutigen Zeitpunkt kein adäquates Risikomanagementsystem und es bietet sich daher an, dessen konzeptionelle Gestaltung aus der Sicht der vier gewählten Perspektiven des Balanced Scorecard-Projekts vorzunehmen.

3. Balanced Scorecard bei der Dr. Göhring & Partner Unternehmensberatung AG

Mit der Umsetzung des Balanced Scorecard-Ansatzes wurde bei Dr. Göhring & Partner im August 1998 (KW 32) begonnen.

In einer fünfwöchigen Vorbereitungsphase wurde zu allererst die Ausgangslage des Unternehmens und die damit verbundene Aufgabenstellung analysiert. Dr. Göhring & Partner verfügte zu dieser Zeit über ein sog. „Policy Manual“⁵⁵, in dem die Unternehmens-werte, die Mission, die Unternehmensphilosophie und -politik sowie das Dienstleistungs-angebot dokumentiert waren, jedoch war die Unternehmensstrategie nicht explizit und für alle Mitarbeiter verständlich formuliert und kommuniziert. Unternehmensziele waren mit der Unternehmensstrategie nur unzureichend verknüpft und in der Organisation nicht nachhaltig verankert. Die Aufgabenstellung bestand darin, eine Balanced Scorecard zur ganzheitlichen Steuerung des Unternehmens zu erarbeiten, mit der sich die Strategie des Unternehmens systematisch mit Hilfe von konkreten Zielen in der Organisation etablieren, kommunizieren und umsetzen lässt. Durch die kontinuierliche Anwendung des Balanced Scorecard-Ansatzes sollten Entscheidungshilfen bereitgestellt werden, um Projekte und Aktivitäten priorisieren zu können.⁵⁶ In einem „Kick-Off-Workshop“ wurde am 14. und 15. September 1998 ein Projektteam gegründet, Meilensteine für den Projektverlauf festgelegt sowie Zeitraster für die zu erledigenden Aufgaben erstellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Projektverlauf der Balanced Scorecard-Implementierung bei Dr. Göhring & Partner

In den darauffolgenden Arbeitsschritten wurde sukzessive die vollständige Balanced Scorecard für Dr. Göhring & Partner in Workshops des Balanced Scorecard-Projektteams bzw. der Teilprojektteams erarbeitet.

3.1. Statements der Unternehmensleitung

In Anlehnung an den Skandia Navigator⁵⁷ (vgl. Abb. 5) hat Dr. Göhring & Partner ihre

Unternehmensstandards formuliert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Der Skandia Navigator

Der Zusammenhang zischen Mission, Vision, Strategien und Werten soll im Weiteren genauer dargelegt werden.

3.1.1. Mission

Als Mission wird in der Fachliteratur ein Statement der Unternehmensführung verstanden, das eine Rechtfertigung der Unternehmensleitung beinhaltet, warum ein Unternehmen am Markt auftritt.⁵⁸ Dr. Göhring & Partner begründet ihre Existenz mit der Mission, andere Unternehmen und Institutionen dabei zu unterstützen, die Leistungsfähigkeit ihrer Organisation zu verbessern und so die Herausforderungen seitens der Märkte zu meistern.

Die Leitidee der Unternehmensberatung ist es, die Brücke zwischen ureigenem Geschäft des Kunden und dessen Informationsverarbeitung zu gestalten. Die Menschen der Organisation werden dabei als zentrales Element für das Gelingen von Veränderung gesehen. Um vorgeschlagene Veränderungen umsetzen zu können und dafür zu sorgen, dass der neue Zustand auch gelebt wird, berücksichtigt Dr. Göhring & Partner alle relevanten Facetten einer Organisation. Im Außenverhältnis, also im Verhältnis zu Kunden und anderen Marktteilnehmern, betrachtet Dr. Göhring & Partner ihre Unternehmens-berater als gleichberechtigte Partner.

3.1.2. Vision

Die Unternehmensvision unterscheidet sich von der Mission hauptsächlich darin, dass von der Unternehmensleitung eine Vorstellung geäußert wird, welche strategischen Unternehmensziele das Unternehmen langfristig anstrebt.⁵⁹ Die Vision von Dr. Göhring & Partner ist, ein unabhängiges und finanziell stabiles Unternehmen zu sein, das wert-orientiert und moderat wächst. Um dies erreichen zu können, sollen die Beratungs-gesellschaft bei ihren Kunden anerkannter, langfristiger Partner für das Initiieren und Umsetzen von Veränderungen durch qualitativ hochwertige Beratung mit nachweisbarem Nutzen sein.

Dr. Göhring & Partner unterscheidet sich dabei von seinen Wettbewerbern dadurch, dass es eine „leading-edge“-Beratung⁶⁰ getragen von einer „Lernenden Organisation“⁶¹ ist. Eine weitere Vision besteht darin, in national wie international führenden Wirtschaftsräumen alle bedeutenden Unternehmen beratend zu unterstützen. Gleichzeitig strebt es die Unter-nehmensberatung an, ein attraktiver und innovativer Arbeitgeber zu sein, was in einem hohem Identifikationsgrad der Mitarbeiter mit den Unternehmenswerten und einem hervorragendem Image des Unternehmens zum Ausdruck kommt.

3.1.3. Werte

Wertvorstellungen und Erwartungen eines Unternehmens spiegeln allgemeine Normen für das Handeln von Organisationsmitarbeitern wieder. Diese Grundeinstellungen, beispiels-weise bezüglich des Verhaltens gegenüber Kunden und Kollegen oder der Risikobereit-schaft der Planungsträger, sind in der Regel relativ allgemein formuliert. Sie beeinflussen alle Hierarchieebenen und damit jede unternehmerische Tätigkeit eines Unternehmens.⁶²

Bei der Umsetzung ihres Balanced Scorecard-Projekts hat es Dr. Göhring & Partner als wichtig erachtet, noch einmal explizit ihre bereits früher schon offengelegten Unternehmenswerte zu überarbeiten und erneut darzulegen. Als Ergebnis des Überarbeitungsprozesses bleibt festzuhalten, dass Dr. Göhring & Partner von ihrer Beratungstätigkeit eine große Lösungsbezogenheit und einen sichtbaren Nutzen für ihre Kunden erwartet. Die Kunden sollen durch die Unternehmensberatung dabei unterstützt werden, am Markt langfristig erfolgreich zu sein. Letztlich hängt davon auch der Erfolg von Dr. Göhring & Partner ab. Weitere Erfolgskomponenten liegen in der offenen und ehrlichen Kommunikation gegenüber Geschäftspartnern und Kollegen sowie den hohen Anforderungen an die Qualifikationen der Mitarbeiter hinsichtlich Fachkompetenz und sozialer Kompetenz. Beide Voraussetzungen an die persönliche Qualifikation der Unternehmensberater bestimmen die Beratungsqualität wesentlich. Von den Unternehmensberatern wird insbesondere Teamfähigkeit, Selbständigkeit, Verantwortungs-bewußtsein, Seriosität und Integrität erwartet. Die individuelle Entwicklung der Mitarbeiter wird von Dr. Göhring & Partner durch konsequente Aus- und Weiterbildung gefördert. Der Umgang zwischen Kollegen verschiedener Hierarchiestufen ist geprägt von partnerschaftlichen, vertrauensvollen und wertschätzenden Prinzipien.

Im Sinne einer „Lernenden Organisation“ ist Dr. Göhring & Partner in einem ständigen Lernprozess auf die Zukunft ausgerichtet und offen gegenüber Neuem. Fehler werden als Chance und Neuanstoß zum Lernen betrachtet. An veralteten Strukturen und Denkweisen wird nicht krankhaft festgehalten. Den Mitarbeitern der Beratungsgesellschaft wird damit die Bereitschaft zum permanenten Lernen und Wissensaufbau abverlangt. Das persönliche Know-how der Unternehmensberater und das Wissen der Organisation Unternehmens-beratung ist somit der eigentliche und wichtigste Produktionsfaktor.

[...]

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¹ Vgl. Kaplan / Norton [Strategieumsetzung] 2f.

² Vgl. Brooking [Intellectual Capital] 364f.

³ Vgl. Anlage 1.

⁴ Vgl. Roos et al. [Intellectual Capital] 28ff und Roos / Roos [Intellectual Performance] 414ff.

⁵ Vgl. Edvinsson [Skandia] 366f und Wiig [Knowledge Management] 399f.

⁶ Stand Februar 1999.

⁷ In den operativen Einheiten sind 65 Berater in den drei Geschäftseinheiten Süd, West und Telecom tätig. Der Geschäftsbereich Telecom umfasst dabei alle Unternehmen der Telekommunikationsbranche, des Life Science-Bereiches und des Gesundheitswesens. Die administrativen Einheiten befinden sich in Düsseldorf und Hamburg. Das Backoffice ist am Firmensitz in Wiesbaden angesiedelt.

⁸ Das Nolan Norton Institute ist ein Forschungsinstitut der KMPG mit Sitz in Massachusetts.

⁹ Die beteiligten Unternehmen waren Advanced Micro Devices, American Standard, Apple Computer, Bell South, CIGNA, Conner Periphals, Cray Research, DuPont, Electronic Data Systems, General Electric, Hewlett-Packard und Shell Canada.

¹⁰ Vgl. Kaufmann [Balanced Scorecard] 421f.

¹¹ Vgl. Bernhard [Kennzahlensystem] 14.

¹² Vgl. Clinton / Hsu [Management Control] 18f und Kaplan [Accounting Lag] 195ff.

¹³ Vgl. Michel [Wertsteigerung] 275.

¹⁴ Vgl. Kaufmann [Balanced Scorecard] 422.

¹⁵ Vgl. Kaplan / Norton [Performance] 72f.

¹⁶ Vgl. Kaplan / Norton [Balanced Scorecard] 34f.

¹⁷ Vgl. Epstein / Manzoni [Strategy] 30 und Kaplan / Norton [Putting To Work] 135f.

¹⁸ Vgl. Chow / Haddad / Williamson [Balanced Scorecard] 21.

¹⁹ Vgl. Horváth / Kaufmann [Balanced Scorecard] 42.

²⁰ Vgl. Kaplan / Norton [Strategieumsetzung] 318.

²¹ Vgl. Kaplan / Norton [The Score] 32f.

²² Vgl. Butler / Letza / Neale [Balanced Scorecard] 244.

²³ Vgl. Kaplan [Controller] 68.

²⁴ Vgl. kritisch dazu Rughase [Wettbewerbsvorteile] 26.

²⁵ Vgl. Horváth [Strategien] 22f.

²⁶ Vgl. Horstmann [Balanced Scorecard-Asnatz] 195.

²⁷ Zur Lösung der Problematik von komplexen Aufgabenstellungen schlagen Gomez und Probst den Ansatz des ganzheitlichen Problemlösens vor. Das Fundament dieses Ansatzes bildet der an der Hochschule St. Gallen entwickelte Systemansatz von Ulrich. Verantwortliche Unternehmensführung erfordert demnach nicht nur vernetztes Denken, sondern auch unternehmerisches Handeln und persönliches Überzeugen.

Vgl. dazu auch Gomez / Probst [Ganzheitliches Problemlösen] 26ff.

²⁸ Vgl. Perridon / Steiner [Finanzwirtschaft] 98f.

²⁹ Vgl. Kromschröder / Lück [Unternehmensüberwachung] 1573.

³⁰ Unter reinen Risiken sollen hier im Gegensatz zu potenziellen, spekulativen Risiken real existierende Risiken verstanden werden.

³¹ Vgl. Kromschröder / Lück [Unternehmensüberwachung] 1573.

³² Vgl. Scharpf [Sorgfaltspflichten] 737f und Klar [Gesetzesvorhaben] 685f.

³³ Vgl. Leciejewski [Risiken] 65ff.

³⁴ Vgl. Pollanz [Ganzheitliches Risikomanagement] 1277ff.

³⁵ Der Begriff der „Erwartungslücke“ wird in der Literatur dahingehend verstanden, dass eine Abweichung zwischen den Vorstellungen der Öffentlichkeit bezüglich des Umfangs und des Sinn und Zwecks der gesetzlichen Jahresabschlussprüfung einerseits und der Berufsausübung nach den gesetzlichen obliegenden Pflichten sowie den berufsständischen Grundsätzen ordnungsgemäßer Abschlussprüfung andererseits besteht. Da die Öffentlichkeit vermutet, dass durch die Verabschiedung des KonTraG diese Erwartungslücke geschlossen wird, dies aber von den Jahresabschlussprüfern nicht geleistet werden kann, droht dort die Lücke zu einer „Mega-Erwartungslücke“ zu werden. Vgl. dazu Böcking / Orth [Erwartungslücke] 352f und Pollanz [Risikomanagementsystem] 393ff.

³⁶ Vgl. Bundesaussichtsamt für das Kreditwesen [Mindestanforderungen] und Hübner / Sattig [Risiko-controlling] 989ff.

³⁷ Vgl. Küpper [Controlling] 7ff.

³⁸ Vgl. Horváth [Controlling] 139.

³⁹ Vgl. Frank / Seidenschwarz [Marktorientiertes Controlling] 50f.

⁴⁰ Vgl. Seidenschwarz [Unternehmenssteuerung] 50f.

⁴¹ Vgl. Müller [Shareholder Value] 137f.

⁴² Vgl. Eberhardt [Unternehmensführung] 115f.

⁴³ Vgl. Michel [Wertsteigerung] 274.

⁴⁴ Vgl. Gomez [Stakeholder Value] 62f und Gomez [Wertmanagement] 62.

⁴⁵ Zu weiterführenden Erläuterungen vgl. Eberhardt [Unternehmensführung] 185ff.

⁴⁶ Vgl. Gomez [Stakeholder Value] 63.

⁴⁷ Vgl. Michel [Wertsteigerung] 286.

⁴⁸ Vgl. Kaplan / Norton [Strategic Management System] 75f.

⁴⁹ Vgl. Rughase [Wettbewerbsvorteile] 23f.

⁵⁰ Vgl. Kaplan / Norton [Strategic Management System] 76.

⁵¹ Vgl. Kaplan / Norton [Balanced Scorecard] 250ff.

⁵² Vgl. Küpper [Controlling] 320ff.

⁵³ Vgl. Anlage 2.

⁵⁴ Vgl. Horstmann [Balanced Scorecard-Ansatz] 199.

⁵⁵ Im sog. „Policy Manual“ von Dr. Göhring & Partner wurden Aussagen der Geschäftsleitung zu Mission, Vision sowie der Strategie des Unternehmens hinterlegt.

⁵⁶ So sollte zum Beispiel damalig vermuteter Handlungsbedarf im Bereich des Knowledge Managements durch dieses Instrument besser bewertbar werden.

⁵⁷ Skandia ist ein schwedisches Versicherungs- und Finanzdienstleistungsunternehmen, das bereits seit 1994 mit dem Jahresbericht eine Beilage mit dem Titel „Business Navigator“ herausgibt. Diese Beilage soll den Aktionären die Unternehmensstrategie und die strategischen Kennzahlen des Unternehmens erläutern. Das System „Skandia Navigator“ beschreibt darin das Human-, Struktur- und Kundenkapital des Unternehmens und soll dabei helfen, die Richtung für die Zukunft zu finden und die Erneuerung und Entwicklung anzuregen.

⁵⁸ Vgl. Edvinssion / Malone [Intellectual Capital] 67.

⁵⁹ Vgl. Macharzina [Unternehmensführung] 176ff.

⁶⁰ Der Begriff „leading-edge“ bedeutet in diesem Zusammenhang, dass sich Dr. Göhring & Partner im Konjunkturverlauf gegenüber anderen Unternehmensberatungen dadurch unterscheidet, dass sie mit ihrer Beratungsleistung und ihren Produkten permanent auf dem aktuellsten Stand ist. Sie tritt damit als innovatives Unternehmen in dem Sinne auf, dass sie – nicht als Trendsetter agierend, sondern als sog. „early follower“ – sich an der Front des Wissenstandes befindet und dieses ihren Kunden zur Verfügung stellt.

⁶¹ Fiol / Lyles definieren organisatorische Lernen als „The development of insights, knowledge and associates between past actions, the effectiveness of those actions, and future actions”, vgl. Fiol / Lyles [Organizational Learning] 811. Eine Lernende Organisation ist demnach eine Organisation, die organisatorisches Lernen vollzieht, d.h. Wissen schöpft, erwirbt und weitergibt sowie ihr Verhalten aufgrund neuer Kenntnisse und Einsichten teilweise revidiert, vgl. Garvin [Lernendes Unternehmen] 76.

⁶² Vgl. Küpper [Controlling] 273f.