Der Einsatz kommunikationspolitischer Instrumente zur Verbesserung des CRM (Customer Relationship Managements)

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangssituation und Problemstellung
1.2 Ziel der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Das Konzept des CRM
2.1 Definition
2.2 Begriffsabgrenzung
2.3 Zielsetzungen des CRM
2.4 Die Wirkungskette des CRM
2.5 Der Kundenwert
2.6 Handlungsfelder des CRM
2.6.1 Operatives CRM
2.6.1.1 Marketing Automation
2.6.1.2 Sales Automation
2.6.1.3 Service Automation
2.6.2 Analytisches CRM
2.6.2.1 Data Warehouse
2.6.2.2 Data Mining
2.7 Aufgabenbereiche des CRM
2.7.1 Interessentenmanagement
2.7.1.1 Konzeption des Interessentenmanagements
2.7.1.2 Kontrollansatz des Interessentenmanagements
2.7.2 Neukundenmanagement
2.7.2.1 Konzeption des Neukundenmanagements
2.7.2.2 Kontrollansätze des Neukundenmanagements
2.7.3 Zufriedenheits- und Kundenbindungsmanagement
2.7.3.1 Konzeption der Kundenbindung
2.7.3.2 Kontrollansätze des Kundenbindungsmanagements
2.7.4 Beschwerdemanagement
2.7.4.1 Prozess des Beschwerdemanagements
2.7.4.2 Kontrollansatz des Beschwerdemanagements
2.7.5 Kündigungspräventionsmanagement
2.7.5.1 Bausteine der Kündigungsprävention
2.7.5.2 Kontrollansatz des Kündigungspräventionsmanagements
2.7.6 Rückgewinnungsmanagement
2.7.6.1 Prozess der Kundenrückgewinnung
2.7.6.2 Kontrollansatz der Kundenrückgewinnung

3 Grundlagen der Kommunikationspolitik
3.1 Die Bedeutsamkeit der Kommunikationspolitik
3.1.1 Bedeutung der Kommunikation im Marketing-Mix
3.1.2 Die Entwicklung des Kommunikationsmarktes in Deutschland
3.2 Theoretisches Prinzip der kommunikationspolitischen Instrumente
3.2.1 Definition kommunikationspolitische Instrumente
3.2.2 Klassifizierung kommunikationspolitischer Instrumente
3.3 Zukunftsperspektiven der Kommunikationspolitik

4 Formen und Verwendung kommunikationspolitischer Instrumente im CRM
4.1 Darstellung kommunikationspolitischer Instrumente
4.1.1 Mediawerbung
4.1.2 Verkaufsförderung
4.1.3 Direct Marketing
4.1.4 Public Relations
4.1.5 Sponsoring
4.1.6 Persönliche Kommunikation
4.1.7 Messen und Ausstellungen
4.1.8 Event Marketing
4.1.9 Multimediakommunikation
4.2 Schlussfolgerungen für die Nutzung von kommunikationspolitischen Instrumenten

5. Der Einsatz kommunikationspolitischer Instrumente des CRM in der Praxis
5.1 Methodik der Befragung
5.2 Vorgehensweise zur Expertenbefragung
5.2.1 Entwicklung des Leitfadens
5.2.2 Auswahl der Experten
5.2.3 Auswertungsverfahren
5.3 Analyse der Einzelinterviews
5.3.1 Experteninterview 1: MORE GmbH & Co. KG
5.3.2 Experteninterview 2: TAKKO Holding GmbH
5.3.3 Experteninterview 3: Leopold KOSTAL GmbH & Co. KG
5.3.4 Experteninterview 4: SIBA GmbH
5.3.5 Experteninterview 5: Sparkasse Dortmund
5.4 Branchenübergreifende Analyse der Ergebnisse

6 Fazit und Ausblick

Literatur- und Quellenverzeichnis

Anhang 1: Leitfaden Experteninterview

Anhang 2: Experteninterview 1

Anhang 3: Experteninterview 2

Anhang 4: Experteninterview 3

Anhang 5: Experteninterview 4

Anhang 6: Experteninterview 5

Anhang 7: Auswertung Experteninterview 1

Anhang 8: Auswertung Experteninterview 2

Anhang 9: Auswertung Experteninterview 3

Anhang 10: Auswertung Experteninterview 4

Anhang 11: Auswertung Experteninterview 5

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Das Kapitel 1.1 beinhaltet die wirtschaftliche Ausgangssituation in Deutschland und die daraus resultierende Problemstellung der Diplomarbeit. Das Ziel der Arbeit wird in Kapitel 1.2 definiert. In Kapitel 1.3 erfolgt abschließend der Aufbau der Arbeit.

1.1 Ausgangssituation und Problemstellung

Gewinnspiele, Fernsehspots, Online-Newsletter, Kundenkarten, Gratisproben, Ausstellungen, Internetportale, Trikot-Sponsoring, Kundenclubs, Handzettel, Events, Coupons, Kontaktgespräche, etc. – das ist nur eine kleine Auswahl von Maßnahmen, die heutzutage von Unternehmen eingesetzt werden, um sich gegen die Konkurrenz profilieren zu können.

Noch vor 50 Jahren waren die Unternehmen nach dem Zweiten Weltkrieg sehr produktorientiert.^[1] Die reine Massenproduktion reichte aus, um eine weitgehende Befriedigung der Nachfrage zu erreichen.

Doch die wirtschaftlichen Veränderungen der letzten Jahrzehnte führten zu einer zunehmenden Austauschbarkeit von Produkten und Dienstleistungen.^[2] Eine Differenzierung der Angebote über den Produktnutzen ist kaum noch möglich. Aber nicht nur die Austauschbarkeit der Produkte erhöht den Wettbewerbsdruck, sondern auch die Sättigung der Märkte. Grund dafür ist die seit den 80er Jahren bestehende Phase der Niedrig-Lohn-Anbieter aus dem asiatischen und europäischen Raum.^[3]

Die Brisanz der Wettbewerbssituation verstärkt sich noch durch die wachsende Markt- und Angebotstransparenz. Die zunehmende Nutzung von neuen Medien ermöglicht den Kunden den direkten Vergleich von Produkten und Dienstleistungen. Das führt schlussendlich zu einer erhöhten Preis- und Servicesensibilität der Verbraucher.

Die Kundenbeziehung nimmt seitdem einen immer höheren Stellenwert in den Unternehmen ein.^[4] Die Kunden erwarten eine zunehmende individuelle Behandlung, was bedeutet, dass die Unternehmen immer mehr und verschiedene kommunikationspolitische Instrumente einsetzen müssen, um die Aufmerksamkeit der Kunden zu erreichen.

„Kenne deine Kunden und du weißt, was sie kaufen.“^[5] Diese Managementphilosophie umschreibt die zwingend notwendige Kundenorientierung, die im heutigen Verdrängungswettbewerb erforderlich ist.

Die Sicherung vieler Unternehmensexistenzen hängt heutzutage von den eingesetzten Kommunikationsinstrumenten ab. Die Problematik besteht bei Unternehmen zumeist darin, die Maßnahmen im Sinne eines ganzheitlichen Kundenbeziehungsmanagements zu nutzen. D.h., dass im Idealfall Maßnahmen für eine angestrebte Zielgruppe entwickelt werden. Dabei ist es notwendig, dass mögliche Instrumente zur Kundengewinnung oder Kundenbindung auf die jeweilige Zielgruppe ausgerichtet sind.

Viele Unternehmen nutzen mögliche Maßnahmen zur Unterstützung der Kundenbeziehung überhaupt nicht oder ignorieren die Berücksichtigung der Zielgruppe. Fehler dieser Art mindern letztendlich den Unternehmenserfolg.

Eine Darstellung von kommunikationspolitischen Instrumenten im Zusammenhang zum Customer Relationship Management erscheint daher als unabdingbar. Diese Arbeit soll die theoretisch möglichen Kommunikationsansätze eines Unternehmens aufzeigen, die zur Verbesserung des Kundenbeziehungsmanagements beitragen.

Dabei werden externe Faktoren, wie z.B. rechtliche Restriktionen im Geschäftsgebiet, die wirtschaftliche Situation in der Branche und politische Veränderungen, die auch positiven oder negativen Einfluss auf das CRM haben, zum größten Teil nicht berücksichtigt. Auch die technischen Voraussetzungen des CRM, die in einem Unternehmen gegeben sein müssen, werden aufgrund der Länge der Arbeit vernachlässigt. Da bereits das Thema vorgibt, dass die kommunikationspolitischen Aktivitäten untersucht werden, bleiben Einflüsse aus der Produkt-, Preis- und Distributionspolitik in dieser Arbeit unberücksichtigt.

Die Problemstellung beinhaltet die Frage, inwiefern kommunikationspolitische Instrumente positiv auf die Kundenbeziehung einwirken. Diese These wird auch praktisch anhand von fünf Experteninterviews aus verschiedenen Branchen empirisch analysiert. Dies ermöglicht eine zusätzliche Aussage darüber, ob der Einsatz und die Intensität des Einsatzes kommunikationspolitischer Instrumente von der Branche abhängig sind.

1.2 Ziel der Arbeit

Auf Basis der dargestellten Ausgangssituation ist das Ziel dieser Arbeit, das Konzept des CRM sowie die theoretisch anwendbaren kommunikationspolitischen Instrumente darzustellen. Die anschließende empirische Analyse soll veranschaulichen, welche kommunikationspolitischen Instrumente in der Praxis zur Verbesserung des CRM eingesetzt werden und inwiefern dies mit der Theorie übereinstimmt. Bei der Auswahl der Experten wurden bewusst Personen aus verschiedenen Branchen befragt, um mögliche Signifikanzen zwischen den verschiedenen Sektoren festzustellen.

1.3 Aufbau der Arbeit

Die Arbeit ist insgesamt in sechs Kapitel aufgeteilt. Nach einer Einleitung in Kapitel eins wird das Konzept des CRM in Kapitel zwei genau dargestellt. Neben einer Definition und Begriffsabgrenzung zu wortverwandten Termini, werden die Zielsetzungen und die Wirkungskette des CRM vorgestellt. Des Weiteren werden der Kundenwert und die Handlungsfelder des CRM skizziert. Daran schließt eine genaue Erläuterung der Aufgabenbereiche des CRM an. Dies beinhaltet die unterschiedlichen Zielgruppen, die ein Unternehmen beim CRM zu berücksichtigen hat.

Kapitel drei befasst sich inhaltlich mit den Grundlagen der Kommunikationspolitik. Als Einführung in das Thema werden zuerst die Bedeutung und die Entwicklung der Kommunikation in Deutschland geschildert. Anschließend wird definiert, was unter dem Begriff kommunikationspolitische Instrumente zu verstehen ist und die verschiedenen Formen werden kurz dargestellt. Zum Schluss werden Zukunftsperspektiven der Kommunikationspolitik illustriert.

Die Formen und die Verwendung kommunikationspolitischer Instrumente im CRM werden in Kapitel vier beschrieben. Diese werden kurz definiert und inhaltlich beschrieben. Zusätzlich erfolgt eine Darstellung der Wirkungsweise im Kundenbeziehungsmanagement. Dies ermöglicht eine Einordnung der jeweiligen kommunikationspolitischen Instrumente in einen bzw. mehrere Teilbereiche des CRM.

Im Kapitel fünf wird die empirische Analyse auf Basis der theoretischen Grundlagen vorgenommen. Mit Hilfe von Experteninterviews wird der Einsatz kommunikationspolitischer Instrumente in der Praxis untersucht. Dementsprechend wird die Methodik, die Entwicklung des Leitfadens, die Auswahl der Experten sowie das Auswertungsverfahren erläutert. Anschließend werden die Ergebnisse der Interviews präsentiert. Auf Grundlage der Theorie werden individuelle Handlungsempfehlungen entwickelt. Zusätzlich werden die Interviews branchenübergreifend verglichen.

Das Fazit und der Ausblick enthalten abschließend sowohl eine Zusammenfassung der Erkenntnisse als auch einen Blick in die Zukunft der kommunikationspolitischen Instrumente im CRM.

2 Das Konzept des CRM

„Viele Aktivitäten eines Unternehmens zielen darauf ab, die Absatzmärkte durch genaue Kenntnisse der Kundenpotenziale, Vertriebskanäle und Kaufmotive zu steuern und aus vielfältigen Merkmalen und Motiven die individuellen Erwartungen und Bedürfnisse des Kunden abzuleiten.“^[6] Dies ist jedoch nur mit einem ganzheitlichen Ansatz möglich – dem Customer Relationship Management.

In diesem Kapitel wird der Begriff CRM zuerst inhaltlich bestimmt und von wortverwandten Begriffen abgegrenzt. Danach werden die Zielsetzungen des CRM und die Wirkungskette in vier Phasen skizziert. Der Kundenwert zur Einschätzung des einzelnen Kundenpotenzials wird in Kapitel 2.5 aufgeführt.

Anschließend werden die Handlungsfelder des CRM benannt und näher erläutert. Im letzten Abschnitt, dem Kapitel 2.7, werden die unterschiedlichen Aufgabenbereiche vom Interessentenmanagement bis zum Kundenrückgewinnungsmanagement vorgestellt.

2.1 Definition

Das Customer Relationship Management legt nach Angaben von Jung und Schauffner den Fokus auf die Betriebswirtschaft: Die Identifikation neuer Kunden, die Bindung vorhandener Kunden an das Unternehmen, den Ausbau des Geschäftspotenzials und die Reduktion der Kundenabwanderung stehen hauptsächlich im Vordergrund.^[7]

CRM wird aber auch häufig nur auf die technologische Komponente reduziert, bei der CRM die Aufgabe hat, kundenbezogene Prozesse zu automatisieren und Kundendaten zu sammeln.^[8] Diese IT-Systeme können jedoch nur auf Basis von entsprechenden Rahmenbedingungen entwickelt werden, die sich aus dem betriebswirtschaftlichen CRM ergeben.

Aus Sicht von Hippner ist es dementsprechend notwendig, die betriebswirtschaftliche und auch die technologische Ebene bei der Formulierung einer Definition für das CRM zu beachten.^[9] Vor diesem Hintergrund definieren Hippner und Wilde Customer Relationship Management als „eine Unternehmensstrategie, die mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien versucht, auf lange Sicht profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und individuelle Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte aufzubauen und zu festigen.“^[10]

CRM sind daher sämtliche Unternehmensaktivitäten, die auf die Bedürfnisse und Wünsche der Kunden ausgerichtet sind.^[11] Zusätzlich erfordert CRM aber auch den Einsatz von integrierten Informationssystemen, die eine Verarbeitung von Daten und eine ganzheitliche Kundenansprache ermöglichen.^[12]

2.2 Begriffsabgrenzung

Neben dem Begriff Customer Relationship Management (Kundenbeziehungsmanagement) werden in der Literatur häufig auch Begriffe wie Relationship Marketing (Beziehungsmarketing), Relationship Management (Beziehungsmanagement) und auch Customer Retention Marketing (Kundenbindungsmanagement) verwendet. Selten werden diese Begriffe inhaltlich genau abgegrenzt, so dass inhaltliche Missverständnisse entstehen können.

Relationship Marketing ist ein im Marketing häufig benutzter Begriff, den Bruhn als einen Oberbegriff von „sämtlichen Maßnahmen der Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle, die der Initiierung, der Stabilisierung, Intensivierung und Wiederaufnahme von Geschäftsbeziehungen zu den Anspruchsgruppen – insbesondere zu den Kunden – des Unternehmens mit dem Ziel des gegenseitigen Nutzens dienen“^[13] bezeichnet. Diese Definition zeigt auf, dass hier zwar genau wie beim CRM die Kunden im Vordergrund stehen, jedoch umfasst Relationship Marketing auch die Beziehungen zu vorgelagerten Märkten und Lieferanten.^[14] CRM ist somit ein Teilbereich der Relationship Marketings.

Eine große Ähnlichkeit besteht auch zwischen CRM und Relationship Management, weil sich das CRM – das auch als Kundenbeziehungsmanagement bezeichnet wird – aus dem Relationship Management entwickelt hat.^[15] „Im Gegensatz zum Beziehungsmarketing beschränkt sich das Kundenbeziehungsmanagement auf die Gestaltung der Beziehung zum Kunden […].“^[16]

Der auch häufig verwendete Begriff Kundenbindungsmanagement kann inhaltlich deutlich vom CRM abgegrenzt werden.^[17] Homburg und Bruhn verstehen unter Kundenbindungsmanagement „[…] die systematische Analyse, Planung, Durchführung, sowie Kontrolle sämtlicher auf den aktuellen Kundenstamm gerichteten Maßnahmen mit dem Ziel, dass diese Kunden auch in Zukunft die Geschäftsbeziehung aufrechterhalten oder intensiver pflegen.“^[18] D.h., dass sich das Kundenbindungsmanagement nur auf bestehende Kunden bezieht. Kundenbindungsmanagement ist daher nur ein Teilbereich des CRM. Die Gewinnung von Neukunden und die Rückgewinnung von Kunden, die auch Bestandteile des CRM sind, werden beim Kundenbindungsmanagement nicht berücksichtigt.

Die nachfolgende Abbildung stellt noch einmal die Abgrenzung des CRM von verwandten Begriffen grafisch dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Die Abgrenzung des CRM von verwandten Begriffen^[19]

2.3 Zielsetzungen des CRM

Zu den Zielsetzungen des Customer Relationship Managements finden sich verschiedene Ansätze in der Literatur. Jung geht davon aus, dass Unternehmen die Outpacing Strategie^[20] anstreben, um dadurch besser, schneller, kosteneffizienter und kundenorientierter zu werden.^[21] Aus dieser Erkenntnis heraus lassen sich die Ziele des CRM in fünf Bereich aufgliedern:^[22]

- Effizienzsteigerung durch eine bessere Organisation der Kundenschnittstellen,
- Verbesserung der Wissensbasis über den Kunden und den Markt,
- Ausbau der Kundenbindung durch besseres und schnelleres Erkennen und effizientes Bedienen der aktuellen Kundenbedürfnisse,
- Verbesserung der Neukundengewinnung durch bessere Identifikation, Ansprache und effizientes Bedienen von potenziellen Zielkunden,
- Imageverbesserung durch Kundenzufriedenheit.

Aus diesen fünf Bereichszielen lassen sich weiterhin zwei Hauptziele ermitteln: Kostensenkung und Umsatzsteigerung.^[23]

Im Gegensatz zu den Bereichszielen nach Jung sehen Hippner^[24] und Elssenwenger^[25] den Unternehmenserfolg als vorrangiges Ziel. „Das CRM-Konzept basiert somit grundsätzlich auf einem rein ökonomischen Verständnis“^[26]. Dies entspricht inhaltlich auch den Bereichszielen von Jung. Um das Ziel des Unternehmenserfolgs zu erreichen, ist die Erhöhung des Kundenwerts^[27] eine strategische Notwendigkeit.^[28] „Der Customer Lifetime Value gewinnt immer stärker an Bedeutung, da der Ertrag nicht statisch für ein Jahr, wie etwa der Gewinn, sondern dynamisch über die durchschnittliche Lebensdauer eines Kunden betrachtet wird.“^[29] Um den Kundenwert jedoch ermitteln zu können, ist es erforderlich, eine Wirkungskette zu skizzieren.

2.4 Die Wirkungskette des CRM

Das CRM lässt sich nach Hippner zeitlich in vier Phasen darstellen, die zusammen eine Wirkungskette bilden. Diese Wirkungskette soll wiederum zum mittel- bis langfristigen Unternehmenserfolg führen.^[30] Auch Bruhn skizziert zur Erzielung des ökonomischen Erfolgs eine Wirkungskette, jedoch gibt er diese in fünf Phasen an.^[31] Die Wirkungskette nach Bruhn bezieht sich allerdings ausschließlich auf die Kundenbindung, die nur einen Teilbereich des CRM ausmacht und daher an dieser Stelle nicht dargestellt wird.

In der ersten Phase ist es wesentlich, eine Kundenbeziehungsstrategie zu konzipieren, nach der strategisch vorgegangen wird. Dazu zählen die Formulierung von Basisstrategien, kundenorientiertes Management und Multi Channel Management.

Darauf folgt die kundenorientierte Reorganisation, in dem Geschäftsprozesse optimiert werden und Change Management betrieben wird. Natürlich haben externe^[32] und interne Faktoren, wie z.B. die Mitarbeiterakzeptanz oder das Investitionsvolumen, Einfluss auf den CRM-Prozess.^[33]

Die dritte Phase der Wirkungskette ist von Veränderungen der Kundeneinstellungen und des Kundenverhaltens geprägt. Kundenzufriedenheit soll letztlich zur Kundenbindung führen. Externe Faktoren wie die Kundenerwartungen und das Preisempfinden können diese Ziele positiv oder auch negativ beeinflussen. Zu unternehmensinternen Einflüssen zählen an dieser Stelle vor allem die Qualität der Produkte und Dienstleistungen sowie die Mitarbeitermotivation.

Hat ein Unternehmen die vierte Phase erreicht, setzt nach Hippner auch der ökonomische Erfolg des Unternehmens ein.^[34] Der Unternehmenserfolg ist an der Quantität, Qualität und auch an der Dauer der Kundenbeziehungen messbar. Auch in der letzten Phase gibt es spezifische interne und externe Faktoren, wie. z.B. die Kundenfluktuation und der Aufbau von Wechselbarrieren, die auf die Kundenbeziehungen Einfluss nehmen.^[35]

Nachfolgend ist die Wirkungskette des CRM noch einmal grafisch abgebildet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Wirkungskette des CRM^[36]

2.5 Der Kundenwert

Zur Feststellung des Kaufkraft-Potenzials eines Kunden ist die Ermittlung des Kundenwerts^[37] unabdingbar. Je höher der individuelle Kundenwert ausfällt, desto wertvoller ist dieser entsprechende Kunde für das Unternehmen und desto stärker sollte in die Beziehungspflege zu diesem Kunden investiert werden.^[38] Punktbewertungsverfahren, Kundenportfolios und Kaufverhaltenmodelle sind nur einige Bewertungsverfahren, um die gegenwärtige und auch die zukünftige Bedarfslage des Kunden einzuschätzen.^[39] „Die wichtigsten Einflussfaktoren auf den Customer Lifetime Value sind Rentabilität und Dauer der Kundenbeziehung.“^[40] Nach Ansicht von Homburg und Bruhn liefert die ABC-Analyse zur Berechnung des Kundenwerts einen bedeutenden Beitrag, mit deren Hilfe das gegenwärtige sowie zukünftige Potential geschätzt werden kann.^[41] Bei der ABC-Analyse wird eine Rangreihung aller Kunden nach Maßgabe ihres relativen Erfolgsbeitrags, wie z.B. dem Umsatz, gebildet. Danach erfolgt eine Einteilung in drei Segmente A bis C. Die A-Kunden stellen die wichtigste Kundengruppe für ein Unternehmen dar.

Die Betrachtung des Kundenwerts kann auf zwei Ebenen erfolgen: Aus nachfragerorientierter Sicht und aus Unternehmenssicht:^[42]

Der Kundenwert aus Unternehmenssicht dient zur Erreichung der Unternehmensziele. „Grundsätzlich lässt sich hierbei anmerken, dass der ökonomische Beitrag eines Kunden für das Unternehmen nicht auf dessen bereits getätigte oder zukünftige Umsätze reduziert werden darf.“^[43] Es gibt auch Beiträge des Kunden, die indirekt zum Unternehmenserfolg führen, dazu zählt z.B. die positive Mund-zu-Mund-Propaganda.^[44]

Bei der Betrachtung der Kundenbeziehungen aus Kundensicht geht es um die Analyse der Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden an das Unternehmen. „Dementsprechend müssen die angebotenen Leistungen sowie die gewählte Ansprache kundenspezifisch ausgestaltet werden.“^[45] Denn der Kunde entscheidet die Dauer und Intensität der Geschäftsbeziehung über den Nettonutzen, der sich aus der Differenz des wahrgenommenen Nutzens und den Kosten einer Beziehung ergibt.^[46]

Eine genaue Spezifizierung zum Kundenwert wird nicht vorgenommen, weil sie für die weitere Darstellung des CRM in Zusammenhang zu kommunikationspolitischen Instrumenten in dieser Arbeit keine besondere Relevanz hat.

2.6 Handlungsfelder des CRM

Das CRM ist keine einzelne ganzheitliche Lösung, sondern es sind vielmehr Systeme von CRM, die auf eine Zusammenführung von einzelnen Insellösungen abzielen.^[47] D.h., dass die Anwendungen, die im Bereich Marketing, Vertrieb, Service und auch aus dem Bereich Internet genutzt werden, zu einer koordinierten Systemlandschaft vereint werden.^[48]

Die CRM-Systeme lassen sich nach ihren Aufgaben in zwei oder mehr Teilbereiche gliedern.^[49] In der Literatur sind unterschiedliche Ansätze zum CRM-Aufbau zu finden. Schnauffer und Jung sehen im CRM eine Dreiteilung: Operatives, analytisches und kollaboratives CRM. Hippner und Wilde sehen statt des kollaborativen Bereichs noch den kommunikativen Bereich. Im aktuellsten Buch aus dem Jahr 2006 werden von Hippner und Wilde nur noch die analytischen und operativen Aufgabenbereiche betrachtet. In den folgenden Kapiteln 2.6.1 und 2.6.2 wird ausschließlich auf die wesentlichen Komponenten operatives und analytisches CRM eingegangen. Auf das kommunikative und kollaborative CRM kann im folgenden Verlauf verzichtet werden, weil es nur eine untergeordnete Bedeutung hat.

2.6.1 Operatives CRM

„Das operative CRM umfasst alle Anwendungen, die im direkten Kontakt mit dem Kunden stehen (Front Office).“^[50] Dabei gibt es in der Praxis drei Schnittstellen für operatives CRM: Marketing Automation, Sales Automation und Service Automation.^[51]

2.6.1.1 Marketing Automation

„Eine Aufgabe von CRM im Marketing ist die Konzeption, Ausgestaltung und Durchführung der kundenbezogenen Kommunikation des Unternehmens […].“^[52] Kernaufgabe dabei ist das Kampagnenmanagement, das zum Ziel hat, den richtigen Kunden, das richtige Leistungsangebot im richtigen Kommunikationsstil über den richtigen Kommunikationskanal zum richtigen Zeitpunkt zu vermitteln.^[53] „Im Wesentlichen besteht das Kampagnenmanagement dabei aus den Phasen Kampagnenplanung, Kampagnensteuerung sowie der abschließenden Kampagnenauswertung.“^[54]

Im Rahmen der Kampagnenplanung muss zuerst eine genaue Zieldefinition erfolgen, wie z.B. Kundenrückgewinnung in einem bestimmten Unternehmensbereich. Auch die Zielgruppe muss selektiert werden, damit eine zielgruppenspezifische Ansprache möglich ist. Danach wird bei der Kampagnenplanung die Wahl des Kommunikationskanals unter Berücksichtigung der Kosten-Nutzen-Relation und der Präferenzen der Kunden festgelegt.^[55] Zuletzt erfolgt eine Prozessdefinition, bei der über die Steuerung und die Komplexität der Kampagne entschieden wird.

Die Kampagnensteuerung dient dazu, Kundenverhalten einzuspeisen und zu katalogisieren. Mit Hilfe von Kommunikationsregeln ist die Unternehmensreaktion bereits vorgegeben.

Die letzte Stufe des Kampagnenmanagements ist die Kampagnenauswertung. „Die Aufgabe der Wirkungsanalyse ist es nun, diese aktualisierten Daten auszuwerten und daraus handlungsrelevante Informationen für den weiteren Verlauf der Kampagne bzw. für weitere Kampagnen zu gewinnen.“^[56]

2.6.1.2 Sales Automation

Neben dem operativen CRM im Marketing gibt es auch den Bereich Vertrieb mit den dazugehörigen Aufgaben. „Der Vertrieb stellt die Schnittstelle zwischen Kunden und Unternehmen dar, welche die intensivste Beziehung zum Kunden aufbauen kann.“^[57] Aufgrund des häufig persönlichen Kontakts zwischen Verkäufer und Käufer ist im Vertrieb noch am ehesten eine Individualisierung der Kommunikation möglich.

Zu den Aufgabenbereichen des Vertriebs zählen administrative Leistungen wie die Kundendatenverwaltung, analytische Aufgaben wie die Sales Cycle Analyse^[58] und kontaktunterstützende Aufgaben.^[59] „Hierbei kommen Interactive Selling Systeme (ISS) zum Tragen, welche […] speziell für die Unterstützung des Verkaufsgesprächs entwickelt werden.“^[60] ISS sind z.B. elektronische Produktkataloge oder Produktkonfigurationen, die nicht nur im Vertriebsaußendienst, sondern auch im Internet genutzt werden.^[61]

2.6.1.3 Service Automation

„Der Servicebereich eines Unternehmens lässt sich in einen Innen- und Außendienst aufteilen.“^[62] Der Serviceinnendienst hat vorwiegend die Aufgabe, die von den Kunden initiierten Kontakte anzunehmen und zu bearbeiten. Dazu gehören die Bearbeitung von Reklamationen und Beschwerden, die im CRM auch durch das Beschwerdemanagement unterstützt werden.^[63] Das Arbeitsfeld des Serviceaußendienstes deckt sich größten Teils mit dem Arbeitsfeld des Vertriebsaußendienstes. Die Administrationsaufgaben werden durch Funktionalitäten wie die Routenplanung, Spesenabrechnung, Angebotserstellung etc. unterstützt. Das analytische Tätigkeitsfeld des Services beinhaltet z.B. aus den anfallenden Informationen weiterführende Erkenntnisse abzuleiten, um Prognosen zu erstellen.^[64]

2.6.2 Analytisches CRM

„Während das operative CRM auf die unmittelbare Unterstützung kundenbezogener Geschäftsprozesse […] zugeschnitten ist, werden im analytischen CRM Kundenkontakte und Kundenreaktionen systematisch aufgezeichnet […] und zur kontinuierlichen Optimierung der kundenbezogenen Geschäftsprozesse ausgewertet […].“^[65] Analytisches CRM kann somit in zwei Teilbereiche aufgegliedert werden: Die Zusammenführung aller kundenbezogenen Informationen wird in diesem Zusammenhang als Customer Data Warehouse bezeichnet. Data Mining befasst sich hingegen mit der Auswertung der Daten zur Optimierung der Prozesse.^[66]

2.6.2.1 Data Warehouse

Das Data Warehouse bildet die Grundlage für Anwendungssysteme zur Informationsgewinnung und Entscheidungsvorbereitung, weil es die Kundendaten aufbereitet. Mit Hilfe eines speziellen Werkzeugs namens OLAP^[67] ist es möglich, Kundendaten nach relevanten Maßgrößen wie z.B. Absatz und Kosten in Form eines multidimensionalen Datenwürfels zu kategorisieren.^[68] „So kann ein Anwender mit OLAP beispielsweise analysieren, in welcher Region welches Produkt in welcher Preisklasse von welchem Kundentyp wie oft gekauft wurde.“^[69] Die mehrdimensionale Sicht ermöglicht die Erkenntnis von Zusammenhängen. Eine weitere Darstellung von OLAP wird nicht vorgenommen, weil es in dieser Arbeit keine Auswirkungen auf die weitere Ausarbeitung im Zusammenhang mit CRM hat.

2.6.2.2 Data Mining

Der Begriff Data Mining nimmt inhaltlich Bezug auf den Bergbau. In diesem Industriezweig wurde hoher technischer Aufwand betrieben, um Edelmetalle zu fördern. Ähnlich diesem Aufwand werden beim Data Mining riesige Datenvolumina mit anspruchsvollen, automatisierten Methoden nach neuen und handlungsrelevanten Geschäftserfahrungen durchsucht.^[70] Dieser Prozess besteht insgesamt aus sieben Stufen:^[71]

(1) Aufgabendefinition: Zuerst ist es wesentlich, analytische Ziele festzulegen, die sich aus der betriebswirtschaftlichen Problemstellung ergeben.
(2) Datenauswahl: Es erfolgt eine Katalogisierung, qualitative Bewertung und Auswahl der relevanten Datenbestände.
(3) Datenaufbereitung: Die Daten werden in ein geeignetes Format umgewandelt.
(4) Methodenauswahl: An dieser Stelle wird das geeignete Werkzeug ausgewählt.
(5) Methodeneinsatz: Der Datenbestand wird analysiert.
(6) Interpretation und Evaluation: Die Ergebnisse aus der Datenanalyse werden noch einmal betriebswirtschaftlich bewertet und auch der gesamte Data Mining-Prozess wird bewertet.
(7) Anwendung der Ergebnisse: Die Ergebnisse des Data Mining dienen als Grundlage für das operative CRM, um Entscheidungen über bspw. Zielgruppen treffen zu können.

Data Mining umfasst eine Vielzahl von unterschiedlichen Analyseverfahren, die in drei Verfahrensarten unterteilt werden: Verfahren zur Klassifikation, Segmentierung und Abhängigkeitsentdeckung. Die Verfahrensarten werden in dieser Arbeit aber nur benannt und nicht näher beschrieben, weil sie für das CRM hinsichtlich der kommunikationspolitischen Instrumente keine besondere Wichtigkeit aufweisen.

2.7 Aufgabenbereiche des CRM

So unterschiedlich wie die Bedürfnisse der Kunden sind, sind auch die Aufgaben des CRM vielfältig. Aus diesem Grund ist eine Unterteilung der Aufgabenbereiche des CRM in Abhängigkeit vom Kundentyp sinnvoll.^[72] In der Literatur ist häufig eine grobe Drei-Teilung des CRM in die Bereiche Interessentenmanagement, Kundenbindungsmanagement und Rückgewinnungsmanagement zu finden, was in der Abbildung 3 zu erkennen ist.^[73] Nur selten hingegen wird das Kundenbindungsmanagement auch in seine Teilphasen aufgegliedert, was ebenfalls in der Abbildung 3 abgebildet wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3 Beziehungsstatus des Kunden und Aufgaben des Kundenbeziehungsmanagements^[74]

In den folgenden Kapiteln 2.7.1 bis 2.7.6 werden die einzelnen Teilphasen Interessentenmanagement, Neukundenmanagement, Zufriedenheits- und Kundenbindungsmanagement, Beschwerdemanagement, Kündigungspräventionsmanagement und Rückgewinnungsmanagement dargestellt, um im Kapitel vier eine möglichst genaue Zuordnung der kommunikationspolitischen Instrumente zu den Phasen des CRM herstellen zu können.

2.7.1 Interessentenmanagement

Als Interessenten können alle Wirtschaftssubjekte definiert werden, die einen spezifischen Bedarf haben, der sich durch die eigenen Produkte und Dienstleistungen decken lässt, und die bisher noch keine Kunden waren.^[75] „Konzeptionell kann man das Interessentenmanagement dem Kundenmanagement zuordnen, welches nicht nur die Gestaltung und Erhaltung von Geschäftsbeziehungen zu Kunden umfasst, sondern auch all diejenigen Aktivitäten, die nötig sind, um Geschäftsbeziehungen zu initiieren.“^[76] Ziel des Interessenmanagements ist es einerseits durch die Gewinnung neuer Kunden die Marktposition abzusichern und andererseits festgesetzte Marketingziele, wie z.B. Ertragssteigerung, zu erreichen.^[77] Diese Zielsetzungen sind nur durch Verkaufsabschlüsse umsetzbar. Aufgrund dessen besteht zwischen dem Lead Management^[78] und der Vertriebspolitik ein enger Zusammenhang.^[79]

2.7.1.1 Konzeption des Interessentenmanagements

„Um potenzielle Käufer gezielt identifizieren, bearbeiten und zu einem Erstkauf bewegen zu können, sind interessentenindividuelle Informationen nötig, die für einen erfolgreichen Einsatz des Marketinginstrumentariums zur Neukundengewinnung relevant sein können.“^[80] Das bedeutet, dass Daten ermittelt werden müssen, die darüber Auskunft geben, welche Personen, wann und wie angesprochen werden sollten.

Das Interessentenmanagement lässt sich in drei Entwicklungsstufen einteilen, die aufeinander aufbauen:^[81]

(1) Identifizierung und Qualifizierung potenzieller Interessenten
(2) Priorisierung der Interessenten
(3) Konversion der Interessenten in Neukunden

Den Ausgangspunkt bildet die für die Identifizierung der potenziellen Interessenten im Unternehmen festgelegte Zielgruppe. Diese ist jedoch nicht mit den potenziellen Interessenten deckungsgleich, weil es zum einen auch Zielkunden gibt, deren Bedarf z.Zt. gedeckt ist. „Zum anderen kann es potenzielle Interessenten geben, die aufgrund der strategischen Vorgaben nicht zur Gruppe der Zielkunden gehören.“^[82] Die zuletzt genannte Personengruppe wird aus strategischen Gründen vernachlässigt – auch wenn dadurch Wachstumschancen verloren gehen.^[83]

Nach der Identifizierung der potenziellen Interessenten ist es notwendig, eine Beziehung herzustellen. Dabei ist es gleichgültig, ob der Kontakt zuerst vom Unternehmen oder von der Person ausgeht. Eine Kontaktaufnahme durch das Unternehmen erfolgt zumeist telefonisch oder persönlich. Hat der Interessierte hingegen die Firma kontaktiert, so sind diesem Schritt häufig Marketingmaßnahmen wie z.B. Direct Mail-Packages oder Coupon-Anzeigen vorangegangen.^[84] „Insgesamt besteht das Ziel dieser Phase folglich darin, die potenziellen Käufer dazu zu bringen, den Kontakt mit dem potenziellen Lieferanten zu suchen oder zumindest zuzulassen […].“^[85]

Danach ist eine Priorisierung der potentiellen Interessierten erforderlich, weil die hohe Zahl der potentiellen Interessierten eine Beratung durch das Verkaufspersonal unmöglich macht. Mit Hilfe einer Prüfung des tatsächlichen Bedarfs einer Person wird eine Filterung der potentiellen Interessenten vorgenommen. „Liegt Bedarf vor, lässt sich der potenzielle Interessent als Interessent einstufen.“^[86]

In der dritten Phase des Interessentenmanagements steht die Konversion von Interessenten zu Neukunden im Vordergrund.^[87] Durch vorhergehende Prüfungen ist der Bedarf der Interessenten geklärt, so dass ein Nicht-Kauf durch den Kunden nur auf zwei Gründen basieren kann: Der Kaufwiderstand ist zu hoch oder der Kaufantrieb ist zu gering. Ein zu hoher Kaufwiderstand entsteht bspw. durch ein Produktrisiko oder ein Lieferantenrisiko. Diese Widerstände lassen sich jedoch durch Beratung oder durch direkte Kontaktgestaltung beheben. Wird der Kaufabschluss durch einen zu geringen Kaufantrieb verhindert, so ist es notwendig, Kaufanreize mit Hilfe einer Marketing-Mix-Konzeption zu schaffen. Die Ursachen für einen Nicht-Kauf sollten trotzdem im Zusammenhang betrachtet werden, denn die Senkung eines Kaufwiderstandes bedeutet nicht zugleich, dass ein Kaufabschluss getätigt wird. Letztendlich ist der Kaufanreiz des Interessenten entscheidend. „Insofern geht es bei der Interessentenbearbeitung zunächst grundsätzlich darum, die Kaufabsicht zu steigern.“^[88]

Ist ein Kaufabschluss vollzogen worden und der Interessent zum Neukunden geworden, endet der Arbeitsbereich des Interessentenmanagements.

2.7.1.2 Kontrollansatz des Interessentenmanagements

Der Erfolg der Maßnahmen im Rahmen des Interessentenmanagements ist durch geeignete Kennzahlen möglich. So kann aufgrund von Kontaktkosten oder Responsekosten und –quoten ein Ausgangspunkt für weitere Steuerungsimpulse ermittelt werden.^[89] Grundsätzlich sollten die Maßnahmen wirtschaftlich sein, d.h., dass bei der Erhebung der Kriterien der Segmentierungsnutzen die dafür anfallenden Kosten überkompensieren sollte.^[90]

2.7.2 Neukundenmanagement

In der Literatur ist häufig die generelle Unterscheidung in Kundenakquisition und Kundenbindung wiederzufinden.^[91] Jedoch wird dem Bereich der Neukunden vielfach noch nicht genug Aufmerksamkeit geschenkt. „Dies ist verwunderlich, da die Neukundenphase einen äußerst kritischen Abschnitt im Lebenszyklus einer Kundenbeziehung darstellt […].“^[92] Zu diesem Zeitpunkt entstehen dem Unternehmen Startkosten, die durch die Erlöse des Neukunden nicht gedeckt werden können. Übergeordnetes Ziel des Neukundenmanagements ist es somit, das Fundament für den Aufbau einer stabilen Geschäftsbeziehung zu legen.^[93]

2.7.2.1 Konzeption des Neukundenmanagements

Nach Angaben von Gouthier gibt es in der Literatur noch keinen Ansatz des Neukundenmanagements. Zumeist wird nur das Kundenbindungsmanagement betrachtet. Dabei ist gerade der Erstkauf eines Kunden so entscheidend, weil die Gefahr der Unzufriedenheit besonders groß ist.^[94] Eine Unzufriedenheit beim Kunden ergibt sich immer dann, wenn die Ist-Leistung des Produktes oder der Dienstleistungen unter der Soll-Leistung liegt.^[95] Daraus ergibt sich eine negative Diskonfirmation und der Kunde ist unzufrieden. Besonders gravierend ist das Unsicherheitsgefühl von Neukunden, weil noch keine Erfahrungseigenschaften vorliegen.^[96] „Ziele eines Neukundenmanagements liegen dementsprechend darin, Nachkaufdissonanzen zu reduzieren, Transaktions- und Beziehungszufriedenheit zu erzeugen sowie Vertrauen beim Neukunden aufzubauen.“^[97] Auch sollen Verhaltensziele wie die Wiederkaufabsicht und auch ökonomische Ziele wie die Steigerung des Neukundendeckungsbeitrages und des CLV erreicht werden.^[98] Nur so kann ein Fundament zum Aufbau einer stabilen Kundenbindung gelegt werden, das inhaltlich auch als spezielle Teilfunktion des Kundenbindungsmanagements eingeordnet wird.^[99]

Um die verschiedenen Ziele des Neukundenmanagements zu erreichen, ist ein Bündel von Maßnahmen notwendig, die z.T. speziell entwickelt werden, wie z.B. Begrüßungspakete, oder die phasenübergreifend wirken, wie z.B. Instrumente der Produktpolitik und des Qualitätsmanagements.^[100] Services oder positive Imageeffekte des Unternehmens, die dem Qualitätsmanagement zugerechnet werden können, erhöhen den Produktnutzen. Diese Managementmaßnahmen können dadurch maßgebend dazu beitragen, die Erwartungen des Kunden zu erfüllen. Auch eine Senkung der Kosten monetärer oder nicht-monetärer Art, wie z.B. durch Zeitersparnis oder verminderten Energieaufwand, können im Rahmen der Produktpolitik zur Kundenzufriedenheit beitragen.

Ein weiterer breit gefächerter Teilbereich zur Schaffung von Zufriedenheit sind Signaling-Maßnahmen. Diese Maßnahmen „beinhalten die Übermittlung glaubwürdiger Informationen, die sich von reinen Informationen durch die Qualität und Vertrauenswürdigkeit der Aussagen unterscheiden.“^[101] Zu diesen Signalen zählen die neukundenbezogene Kommunikation, Selbstbindung und Reputation.

Kommunikationspolitische Maßnahmen erscheinen nach Angaben von Bouncken besonders geeignet, um Dissonanzen abzubauen.^[102] Grundsätzlich wird für diesen Bereich die Nachkauf-Werbung eingesetzt, um die Vorteile des gekauften Produkts hervorzuheben und den Kauf zu bestätigen. Dabei kommen häufig Testimonials^[103] zum Einsatz, um Vertrauen zu erwecken und kognitive Dissonanzen der Neukunden zu reduzieren. Ein Beispiel dafür ist „der Einsatz von Manfred Krug als Testimonial zum Börsengang der Deutschen Telekom. Ohne den Einsatz des Prominenten hätte der Börsengang wohl nicht soviel Beachtung bekommen.“^[104] Je nach Branche werden weitere kommunikationspolitische Maßnahmen angeboten: Beim Kauf technischer Geräte ist bspw. häufig eine Registrierung beim Unternehmen möglich, um die Informationsversorgung aufrecht zu erhalten.^[105] Weitere Maßnahmen im Bereich des Neukundenmanagements, die der Kommunikationspolitik zugeordnet werden können, sind die Kundenzeitschriften und Informationsbroschüren. Letzteres hat eine wichtige produktbegleitende Funktion und es kann auf die hervorragende Qualität des Produkts hingewiesen werden.^[106]

„Neben diesen einseitig orientierten Maßnahmen sollten zweiseitig interaktive Maßnahmen der Kommunikation eingesetzt werden.“^[107] Dazu zählen Instrumente wie die Dienste der Kunden-Hotline, Einführungsveranstaltungen- oder Seminare. Beispielsweise bietet das Auktionshaus Ebay seinen neuen Kunden spezifische Seminare für Einsteiger an.^[108] Auch im universitären Bereich wird die Kommunikationspolitik genutzt: Die Semesteranfangsparty dient dem Vertrauensaufbau der neuen Studenten.

Im multimedialen Gebiet kann als kommunikationspolitisches Instrument beispielsweise die ‚Guided Tour’ benannt werden. Dieses Instrument erläutert Neukunden im Internetportal grundsätzliche Funktionalitäten der Website.^[109]

Weitere Signaling-Maßnahmen sind die Mittel der Selbstbindung und die Reputation.^[110] Zu dem Bereich der Selbstbindung zählen vor allem Garantien und kulantes Verhalten des Unternehmens. Garantien reduzieren das Risiko der Neukunden.^[111] „Vertrauen lässt sich neben den bereits genannten Maßnahmen auch durch eine positive Reputation aufbauen.“^[112] Nur durch eine anhaltende Kongruenz von Ankündigungen und Handlungen in der Vergangenheit und den wahrnehmbaren Werthaltungen ist eine Schaffung von Glaubwürdigkeit und damit auch der Aufbau von Reputation möglich.

Die Maßnahmen des Neukundenmanagements sind vielfältig und in ihren Einsatzmöglichkeiten unterschiedlich, zielen jedoch alle auf den Vertrauensaufbau ab.

2.7.2.2 Kontrollansätze des Neukundenmanagements

Eine mögliche Kontrolle kann durch die tatsächlich erreichten Ziele erfolgen. Bei einer Kontrolle geht es darum, einen Vergleich zwischen einer Soll- und einer Ist-Größe vorzunehmen.^[113] Soll-Größe sind vorher festgelegte Ziele des Neukundenmanagements, wie z.B. Vertrauensaufbau, Förderung der Wiederkaufabsicht beim Kunden, Steigerung des Neukundendeckungsbeitrags und des CLV etc.

Psychologische Ziele wie der Vertrauensaufbau können mit Hilfe von Befragungen der Neukunden überprüft werden. Und auch die Wiederkaufabsicht kann auf dieser Basis ermittelt werden. Die Berechnung des Neukundendeckungsbeitrages und des CLV bedürfen keiner speziellen Erhebung. Vielmehr sind die im unternehmensinternen System gespeicherten Kundendaten ausreichend, um diese Werte auswerten zu können.

Bei der Kontrolle des Neukundenmanagements ist es nach Gouthier vor allem wesentlich, dass nicht nur der Abweichungsgrad von Soll- und Ist-Größe ermittelt wird, sondern auch die Ursachen für diese Abweichung analytisch bestimmt wird, um Verbesserungsansätze zu finden.^[114] Nur auf diese Weise kann in der frühen Phase der Geschäftsbeziehung die optimale Kundenbetreuung stattfinden.

2.7.3 Zufriedenheits- und Kundenbindungsmanagement

Das Zufriedenheits- und Kundenbindungsmanagement ist „die gezielte Aktivität des Anbieters, den Kunden an das Unternehmen zu binden […].“^[115] Dazu ist eine „systematische Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle sämtlicher auf den aktuellen Kundenstamm gerichteter Maßnahmen […]“^[116] notwendig, um die Kundenerwartungen zu erfüllen und damit die Geschäftsbeziehung aufrecht zu erhalten. Dies bringt dem Unternehmen auch innerhalb des Wettbewerbs Vorteile: Durch die Bindung an ein Unternehmen sind Kunden gegen Abwerbungsversuche der Wettbewerber eher immunisiert.^[117]

Eine Kundenbindung erfolgt jedoch erst nach der Kundenzufriedenheit, denn das Zufriedenheitsmanagement ist notwendige, aber nicht hinreichende Voraussetzung für den ökonomischen Erfolg des Unternehmens.^[118] Weitere Aufgaben des Kundenbindungsmanagements sind die beziehungserhaltenden Maßnahmen und Maßnahmen zur Beziehungsintensivierung. Dazu zählen u.a. Cross-Selling-Aktivitäten, produktpolitische und kommunikationspolitische Handlungen, die realisiert werden müssen.^[119]

2.7.3.1 Konzeption der Kundenbindung

„Ein systematisches Kundenbindungsmanagement erfordert ein strategisches Vorgehen.“^[120]

Zur Erarbeitung einer Kundenbindungsstrategie wird daher von sechs zentralen Dimensionen ausgegangen:^[121]

(1) Das Bezugsobjekt der Kundenbindung,
(2) die Zielgruppe der Kundenbindung,
(3) die Arten der Kundenbindung,
(4) die Festlegung der Kundenbindungsinstrumente,
(5) die Intensität und das Timing der Kundenbindungsstrategie,
(6) mögliche Kooperationsstrategien der Kundenbindung,

Die Kundenbindungsstrategie mit den dazu gehörigen sechs Dimensionen ist als langfristiger Verhaltensplan für das Unternehmen zur Erreichung der Kundenbindungsziele anzusehen.^[122] Daher muss im ersten Schritt festgelegt werden, um welches Objekt es sich handelt, an das Kunden gebunden werden sollen. So ist es möglich, die Strategie auf ein bestimmtes Produkt oder auf eine gesamte Dachmarke zu beziehen.

Im Anschluss daran ist die Definition der Zielgruppen notwendig, damit eine individuelle Ansprache möglich ist. Häufig werden an dieser Stelle Analysen wie die ABC-Analyse zur Ermittlung der Kernzielgruppe genutzt.^[123]

Bei der Bestimmung der Kundenbindungsarten wird festgelegt, ob vertragliche^[124], psychologische^[125] oder andere Bindungsarten sinnvoll erscheinen.

„Als weitere Strategiedimension folgt die Festlegung der Kundenbindungsinstrumente […].“^[126] Es werden verschiedene Maßnahmen aus den Bereichen der Produkt-, Preis-, Distributions- und Kommunikationspolitik zur Umsetzung der Kundenbindungsstrategie entwickelt.

Im fünften Schritt werden die Intensität und das Timing der Kundenbindung konkretisiert, so dass klar ist, wie häufig die einzelnen Instrumente eingesetzt werden.

Abschließend – im Rahmen der sechsten Dimension – werden mögliche Kooperationspartner ermittelt, die die Erfolgschancen der Kundenbindungsstrategie erhöhen. „Zu denken ist hier insbesondere an eine Kooperation zwischen Hersteller und Handel, um Synergien optimal auszunutzen […].“^[127]

2.7.3.2 Kontrollansätze des Kundenbindungsmanagements

Im Rahmen von verschiedenen Ansätzen zur Messung der Kundenbindung können Kundenbindungsstrategien auf ihren Erfolgsgehalt überprüft werden.^[128] Dabei lassen sich die Messansätze in zwei Bereiche unterteilen: Faktisches Verhalten und Verhaltensabsicht.^[129]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Konzeptualisierung des Konstrukts Kundenbindung^[130]

Wie in der Abbildung ersichtlich wird, zählen zum faktischen Verhalten die Kategorien Wiederkauf, Cross-Buying, Weiterempfehlung und Preiserhöhungsakzeptanz. Hierbei handelt es sich um tatsächliches Verhalten der Kunden. Diese ex-post-Betrachtungen werden durch die Wiederkaufrate, Kaufintensität, Verbundkäufe etc. gemessen.

Diesen Ergebnissen werden Messungen der Verhaltensabsicht gegenüber gestellt, um Folgeentscheidungen von Kunden einschätzen zu können. Zur Verhaltensabsicht zählen u.a. die Wiederkaufabsicht und die Cross-Buying-Absicht, die durch Befragungen im Rahmen der Marktforschung ermittelt werden können.^[131]

2.7.4 Beschwerdemanagement

„Auch wenn im Kundenmanagement der Grundsatz ‚Do it right the first time’ einen hohen Stellenwert genießt, kann eine vollkommene Befriedigung sämtlicher Kundenwünsche nicht immer sichergestellt […] werden.“^[132] Ein ganzheitliches Beschwerdemanagement ist daher die „Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle aller Maßnahmen, die ein Anbieter im Zusammenhang mit Kundenunzufriedenheiten ergreift.“^[133]

Im Fokus des Beschwerdemanagements steht somit der Abbau der Kundenunzufriedenheit, damit nach dem Einsatz von Beschwerdemanagementmaßnahmen die Kundenzufriedenheit wiederhergestellt ist.^[134] Dies wird auch als Reparaturfunktion bezeichnet.^[135] Weiterhin gibt es in diesem Bereich für das Unternehmen noch zwei weitere Ziele: Die Lernfunktion und die Anreizfunktion. So kann das Unternehmen aufgrund von Beschwerden Verbesserungspotenziale ermitteln und Kennzahlen für das Controlling oder die Servicesteuerung festlegen.^[136]

2.7.4.1 Prozess des Beschwerdemanagements

Der Prozess des Beschwerdemanagements besteht aus dem direkten Beschwerdemanagement, wozu Beschwerdestimulierung, -annahme, -bearbeitung und -reaktion zählen, und aus dem indirekten Beschwerdemanagement, das sich aus Beschwerdeauswertung, -Managementcontrolling, -reporting und –informationsnutzung zusammensetzt.^[137] Im Gegensatz zum direkten ist beim indirekten Beschwerdemanagement der Kunde nicht unmittelbar beteiligt. Die indirekten Phasen des Beschwerdemanagementprozesses werden hier nicht genauer dargestellt, weil sie aufgrund des fehlenden unmittelbaren Kundenkontakts für die Themenbearbeitung in dieser Arbeit keine besondere Bedeutung aufweisen.

Das direkte Beschwerdemanagement wird in der Literatur in drei^[138] oder in vier^[139] Stufen eingeteilt, unterscheidet sich inhaltlich nur kaum. Der einzige Unterschied liegt darin, dass Bruhn die Beschwerdebearbeitung und die Beschwerdereaktion als einen Prozessschritt betrachtet. Im folgenden Verlauf wird der vierstufige Prozess nach Stauss/Seidel und Töpfer dargestellt:

Aufgabe im Teilbereich der Beschwerdestimulierung ist es, leicht zugängliche Beschwerdekanäle für die Kunden zu schaffen und dies auch aktiv zu kommunizieren.^[140] Zusätzlich müssen auch mögliche Beschwerdebarrieren abgebaut werden.

„Die zweite Phase des Beschwerdemanagementprozesses beschäftigt sich mit der Beschwerdeannahme.“^[141] Hierzu zählen die Organisation des Beschwerdeeingangs, die Erfassung der Informationen und die Kategorisierung.^[142]

Die Beschwerdebearbeitung – dritte Phase – legt Grundsätze über die qualitative und zeitliche Bearbeitung der Beschwerden fest. Schlussendlich erfolgt in Phase vier eine Beschwerdereaktion, die – im Gegensatz zur Beschwerdebearbeitung – einen externen Charakter aufweist. Die Problemlösung steht hier im Vordergrund.^[143]

2.7.4.2 Kontrollansatz des Beschwerdemanagements

„Im Rahmen der Wirtschaftlichkeitskontrolle ist der Frage nachzugehen, ob sich Investitionen in ein Beschwerdemanagement lohnen.“^[144] Dies lässt sich mit Hilfe einer Kosten-Nutzen-Analyse, wobei die unternehmensbezogenen und die kundenbezogenen Nutzen den Kosten gegenübergestellt und verglichen werden, berechnen.^[145] Sollten die ermittelten Kosten den Nutzen des Beschwerdemanagements übersteigen, so ist es sinnvoll, Aktivitäten mit einer unterproportionalen Nutzensteigerung zu streichen. In der Regel jedoch überwiegt der Nutzen, womit sich ein aktives Beschwerdemanagement lohnenswert macht.^[146]

2.7.5 Kündigungspräventionsmanagement

„Kundenbeziehungen können auch gefährdet sein, ohne dass dies in Beschwerden zum Ausdruck kommt.“^[147] Dies ist der Fall, wenn Kunden ihre Unzufriedenheit nicht äußern oder einfach die Verbundenheit zum Unternehmen im Laufe der Geschäftsbeziehung verloren geht. Das Kündigungspräventionsmanagement versucht dann, diese Kundenbeziehungen zu identifizieren und die drohende Kündigung zu verhindern.^[148] Es bildet somit eine Schnittstelle zwischen der Kundenbindung und der Kundenrückgewinnung.

2.7.5.1 Bausteine der Kündigungsprävention

Das Kündigungspräventionsmanagement lässt sich nach Michalski in die drei Bausteine Abwanderungsgründe und -prozesse, proaktives Monitoring (Prognosen) und Kündigungspräventionsmaßnahmen einteilen.^[149]

Die Analyse der Kündigungsgründe steht zu Beginn der Analyse der Kundenabwanderung. Grundsätzlich lassen sich die Gründe für eine Kündigung in unternehmensbezogene, wettbewerbsbezogene und kundenbezogene Ursachen einteilen.^[150] Fehler im Leistungsangebot zählen bspw. zu den unternehmensbezogenen Kündigungsgründen. Wettbewerbsbezogene Gründe zur Kündigung ergeben sich durch die Maßnahmen der Wettbewerber im Markt, die evtl. Ersatzprodukte günstiger anbieten. Die Rückgewinnungswahrscheinlichkeit ist in diesem Fall geringer als bei unternehmensbezogenen Kündigungsgründen. Zum dritten Bereich der Abwanderungsursachen zählen die kundenbezogenen Gründe. Das schließt private oder berufliche Gründe des Kunden, wie z.B. der Umzug in eine andere Stadt, ein.

Nach der Analyse der Kündigungsgründe und der damit zusammenhängenden Rückgewinnungswahrscheinlichkeit ist der Aufbau eines Frühwarnsystems des Kunden notwendig, „[…] mit dem ein proaktives Monitoring erfolgen kann.“^[151] Der Begriff proaktives Monitoring umschreibt die Ermittlung von möglichen Frühwarnindikatoren, die Berechnung der Abwanderungswahrscheinlichkeiten und Methoden zu Verhinderung der Abwanderung. Auch eine Kundensegmentierung ist notwendig, um das Kundenpotential ermitteln zu können, denn nicht alle gefährdeten Kunden werden im Präventionsmanagement bearbeitet.

Im letzten Baustein, den Kündigungspräventionsmaßnahmen, wird festgelegt, ob, in welcher Form und wann die abwanderungsgefährdeten Kunden angesprochen werden. Dabei gibt es die Möglichkeiten die Kunden per Direct Mail, Telefon oder persönlich anzusprechen.

Grundsätzlich ist zu berücksichtigen, dass die Erfolgswahrscheinlichkeit der Kündigungsprävention umso größer ist, je genauer das Unternehmen die Hintergründe des sich im Abwanderungsprozess befindlichen Kunden kennt.^[152]

2.7.5.2 Kontrollansatz des Kündigungspräventionsmanagements

Mit Hilfe einer einfachen Formel kann der Erfolg des Kündigungspräventionsmanagements berechnet werden.^[153] Die Kennzahl des Kündigungspräventionserfolgs ergibt sich aus der Anzahl der Kunden, die als abwanderungsgefährdet eingestuft wurden und noch immer Kunde sind dividiert durch die gesamten abwanderungsgefährdeten Kunden. Der maximal zu erreichende Wert ist 1. Die Kennzahl bedeutet, dass alle potentiell gefährdeten Kunden noch immer Kunden sind. Das wäre der Optimalfall.

Nachteilig an der Kennzahlberechnung ist jedoch, dass der Kündigungspräventionserfolg für einen bestimmten Zeitpunkt und nicht für einen bestimmten Zeitraum ermittelt wird und daher nur bedingt hilfreich ist.

2.7.6 Rückgewinnungsmanagement

Die vorangegangen Prozesse zielen alle auf eine Erhöhung der Kundenzufriedenheit und somit auf eine Stärkung der Kundenbindung ab. „Trotz dieser Wirkung verlieren jedoch Unternehmen immer wieder Kunden.“^[154] Daher ist die Kundenrückgewinnung ein weiterer zentraler Bestandteil des CRM, denn die Wahrscheinlichkeit einer Kaufentscheidung bei ehemaligen Kunden liegt immer noch bei 20% bis 40%.^[155]

2.7.6.1 Prozess der Kundenrückgewinnung

Die Rückgewinnung von Kunden gestaltet sich als ein komplexer Prozess […] und benötigt daher ein eigenständiges Managementkonzept.^[156] Dabei gliedert sich der Prozess in vier Phasen:^[157]

(1) Identifikation der Kunden,
(2) kundenindividuelle Rückgewinnungsanalyse,
(3) kundenindividuelle Rückgewinnungsmaßnahmen,
(4) Eingliederung der zurück gewonnenen Kunden.

„Die Identifizierung der Rückgewinnungskandidaten stellt die erste originäre Aufgabe der Kundenrückgewinnung dar.“^[158] Je nach Art der Abwanderung kann die Zielgruppe in ehemalige Kunden, Schläfer, Kündiger und Reduzierer unterschieden werden.^[159] Zu den ehemaligen Kunden zählen Personen, die die Geschäftsbeziehung bereits aufgelöst haben. Als Schläfer hingegen können Kunden betrachtet werden, die vormals aktiv waren und mittlerweile die Umsätze ausbleiben. Kunden, die das Geschäftsverhältnis ausdrücklich auflösen, sind Kündiger. Zu der letzten Zielgruppe, den Reduzierern, zählen Kunden, die signifikante Teilbereiche ihrer Geschäftsbereiche kündigen.^[160] Reduzierer sind vor allem in der Branche Banken und Versicherungen wiederzufinden.

„Sind die verlorenen Kunden identifiziert, so schließt sich die Rückgewinnungsanalyse an […].“^[161] Diese kann in drei Aufgabenbereiche unterteilt werden: Die wertorientierte Analyse, die Kündigungsgrundanalyse und die bedürfnisorientierte Analyse.

Ziel der wertorientierten Analyse ist es, den Kundenwert der verlorenen Kunden – auch zukunftsorientiert – zu ermitteln, um dadurch den Beitrag des Kunden zum Unternehmenserfolg zu festzustellen. Dies geschieht meist aufgrund von Berechnungen zum CLV.

Im Rahmen der Kündigungsgrundanalyse steht dann die Ermittlung der Abwanderungsursachen im Vordergrund. „Die Gründe für eine Kündigung können vielfältig sein.“^[162] Inhaltlich lassen sich die Abwanderungsgründe in drei Gruppen einteilen, die bereits im Zusammenhang des Kündigungspräventionsmanagements erläutert worden sind.^[163]

Die bedürfnisorientierte Analyse ist der letzte Teilschritt der Rückgewinnungsanalyse und hat die Aufgabe, die Bedürfnisse der ehemaligen Kunden zu erkennen und individuelle, auf den Kunden zugeschnittene, Rückgewinnungsangebote abzustimmen.

Für alle Analyseschritte muss idealerweise auf das bestehende Datenmaterial zurückgegriffen werden können, um möglichst viele Informationen zu erhalten.^[164]

Nach der Identifikation und Analyse der ehemaligen Kunden, erfolgen kundenindividuelle Rückgewinnungsmaßnahmen.^[165] Dabei sollte sich der Kontaktkanal an dem vom Kunden bekannten Vertriebsweg orientieren.^[166] D.h., wenn der ehemalige Kunde früher per Telefon kontaktiert wurde, so sollte dieser Vertriebsweg auch für das Rückgewinnungsmanagement genutzt werden. Grundsätzlich eignen sich Telefon und das persönliche Gespräch besonders, weil eine schnelle Reaktion auf die Wünsche des ehemaligen Kunden erfolgen kann. Bei der Unterbreitung eines Angebots können finanzielle sowie materielle Reize angeboten werden, die den Kunden zum Verbleib in der Geschäftsbeziehung bekräftigen sollen.^[167] Zu den finanziellen Anreizen zählen Preisnachlässe oder zusätzliche Serviceleistungen und zu den immateriellen Anreizen gehören u.a. Vertragsumstellungen und zusätzliche Informationen.

In der letzten Phase des Rückgewinnungsmanagements – der Eingliederung der zurück gewonnen Kunden – ist es wichtig, die gegebenen Versprechen auch einzulösen, da ansonsten die Glaubwürdigkeit des gesamten Prozesses in Frage gestellt werden würde.^[168] „Neben weiteren Kundenbindungsmaßnahmen zur positiven Verstärkung der Wiederwahl des Unternehmens bietet es sich an, den Kunden nach einer gewissen Zeit […] nach seiner ‚Eingliederungszufriedenheit’ zu befragen.“^[169] Dadurch können Informationen gewonnen werden und der Kunde erhält emotionale Bestätigung in seiner Entscheidung.^[170]

2.7.6.2 Kontrollansatz der Kundenrückgewinnung

Die im Rückgewinnungsmanagement verwendeten Ressourcen sind nur sinnvoll eingesetzt, wenn das Unternehmen durch den Einsatz einen höheren Profit als bei alternativer Mittelverwendung erzielt.^[171] Daher muss die Effektivität und die Rentabilität der Maßnahmen überprüft werden, das mit Hilfe des Aufgaben- und Kosten-Nutzen-Controllings erfolgt.

Beim Aufgabencontrolling werden sowohl die Qualität der Rückgewinnungsmaßnahmen aus Kundensicht und auch die Bearbeitungsquoten sowie die Rückgewinnungsquoten ermittelt.^[172]

„Im Rahmen des Kosten-Nutzen-Controllings steht die Ermittlung der Rentabilität bzw. der Effizient des Kundenrückgewinnungsmanagements im Vordergrund.“^[173]

3 Grundlagen der Kommunikationspolitik

„Die Kommunikation ist heute nicht mehr nur unterstützendes Verkaufsinstrument und damit lediglich eine Begleiterscheinung der Produktpolitik, sondern ein eigenständiges und professionell einzusetzendes Instrument moderner Unternehmensführung.“^[174] Dieses Kapitel gibt daher eine Einführung in die Kommunikationspolitik und skizziert die zunehmende Bedeutung dieses Bereichs. Auch der damit zusammenhängende Begriff kommunikationspolitische Instrumente wird definiert und eine Einteilung der Maßnahmen erfolgt.

3.1 Die Bedeutsamkeit der Kommunikationspolitik

Im Kapitel 3.1.1 wird der Begriff der Kommunikationspolitik sowie die Einordnung in den Marketing-Mix verdeutlicht und im Kapitel 3.1.2 erfolgt die Darstellung des Kommunikationsmarktes in Deutschland von 1950 bis heute, um den Kommunikationsmarkt näher kennen zu lernen.

3.1.1 Bedeutung der Kommunikation im Marketing-Mix

Der Marketing-Mix eines Unternehmens ist nach Bruhn „der kombinierte und koordinierte Einsatz der Marketinginstrumente mit dem Ziel, durch eine harmonische Abstimmung der Instrumenteausprägungen die Unternehmens- und Marketingziele möglichst effizient zu erreichen.“^[175] D.h., dass verschiedene Instrumente gemeinschaftlich eingesetzt werden, um verschiedene, festgelegte Ziele zu erreichen. Dabei wird das Instrumentarium des Marketing-Mix in der Fachliteratur durchgängig in vier große Teilbereiche gegliedert^[176]: Produktpolitik, Preispolitik, Distributionspolitik und Kommunikationspolitik.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5 Der Marketing-Mix^[177]

„Als Bestandteil des Marketing-Mix einer Unternehmung umfasst die Kommunikationspolitik die bewusste Gestaltung der auf den Markt gerichteten Informationen eines Unternehmens zum Zweck der Beeinflussung von Meinungen, Einstellungen, Erwartungen und Verhaltensweisen gemäß spezifischer Zielsetzungen des Unternehmens.“^[178]

Die Kommunikationspolitik ist somit ein Baustein des Marketings, der einen Ausgangspunkt für alle kommunikationsrelevanten Entscheidungen in einem Unternehmen darstellt. „Der Bedeutungszuwachs der Kommunikationspolitik innerhalb des Marketingmix hat in den vergangenen Jahren weiterhin zugenommen.“^[179] Dies wird im nächsten Kapitel noch einmal spezifiziert.

3.1.2 Die Entwicklung des Kommunikationsmarktes in Deutschland

Der Kommunikationsmarkt, wie er heute existiert, hat sich über Jahrzehnte hinweg entwickelt. Bruhn teilt die Marktentwicklung im Bereich der Kommunikation zeitlich in fünf Phasen:^[180] Zu Beginn der Bundesrepublik Deutschland – in den 50er Jahren – gab es noch keine systematische Kommunikation.^[181] Das Land war durch einen Verkäufermarkt^[182] geprägt. Die Unternehmen waren aufgrund dessen stärker auf die Produktion der Güter fixiert als auf den Aufbau von Marken. Durch einfache werbliche Mittel gelang es den Unternehmen, alte Marken aus der Zeit vor dem Zweiten Weltkrieg in das Gedächtnis der Konsumenten zurückzurufen.

„In den sechziger Jahren dominierte aus Sicht der Unternehmensführung die Verkaufsorientierung.“^[183] Die Aufgabe der Unternehmen bestand darin, sich gegenüber den Wettbewerbern durchzusetzen und mit Hilfe der Kommunikation den Absatz zu steigern. In dieser Phase wurden von den Unternehmen vornehmlich kommunikationspolitische Instrumente ausgearbeitet.

[...]

---

^[1] vgl. Bruhn, 2001, S. 1

^[2] vgl. Bruhn, 2005, S. V

^[3] vgl. Homburg/Bruhn, 2005, S. 5

^[4] vgl. Meffert, 2000, S. 3

^[5] Raab/Werner, 2005, S. 13

^[6] Raab/Werner, 2005, S. 15

^[7] vgl. Schnauffer/Jung, 2004, S. 4

^[8] vgl. Hippner, 2006, S. 17

^[9] vgl. Hippner, 2006, S. 17 ff.

^[10] Hippner/Wilde, 2002, S. 6 ff.

^[11] vgl. Bruhn, 2003, S. 6; vgl. Hippner, 2006, S. 18

^[12] vgl. Hippner, 2006, S. 18

^[13] Bruhn, 2001, S. 9

^[14] vgl. Hippner, 2006, S. 19

^[15] vgl. Hippner, 2006, S. 19

^[16] Hippner, 2006, S. 19

^[17] vgl. Hippner, 2006, S. 19

^[18] Homburg/Bruhn, 2005, S. 8

^[19] Hippner, 2006, S. 20

^[20] umschreibt eine Wettbewerbsstrategie, die sowohl die Kosten- als auch die Nutzenstrategie nach Porter einsetzt

^[21] vgl. Jung/Schnauffer, 2004, S. 7

^[22] vgl. Jung/Schnauffer, 2004, S. 7

^[23] vgl. Jung/Schnauffer, 2004, S. 7

^[24] vgl. Hippner, 2006, S. 21

^[25] vgl. Elssenwenger, 2004, S. 26

^[26] Hippner, 2006, S. 21

^[27] wird auch als Customer Lifetime Value bezeichnet

^[28] vgl. Elssenwenger, 2004, S. 26

^[29] Elssenwenger, 2004, S. 26

^[30] Hippner, 2006, S. 22

^[31] vgl. Bruhn, 1998, S. 7

^[32] Externe Faktoren sind z.B. Marktdynamik oder Konjunkturschwankung

^[33] Engelbrecht et al., 2005, S. 11

^[34] vgl. Hippner, 2006, S. 22

^[35] vgl. Hippner, 2006, S. 22

^[36] Hippner, 2006, S. 22

^[37] auch Customer Lifetime Value genannt

^[38] vgl. Homburg/Schnurr, 1998, S. 171

^[39] Hippner/Wilde, 2003, S. 8

^[40] Elssenwenger, 2004, S. 26

^[41] vgl. Homburg/Bruhn, 2005, S. 26

^[42] vgl. Hippner/Wilde, 2003, S. 9, Hippner, 2006, S. 23

^[43] Hippner, 2006, S. 23

^[44] vgl. Hippner, 2006, S. 23

^[45] Hippner/Wilde, 2003, S. 9

^[46] vgl. Eggert, 2001, S. 98 ff.

^[47] vgl. Hippner et al., 2006, S. 47

^[48] vgl. Hippner et al., 2006, S. 47

^[49] vgl. Schnauffer/Jung, 2004, S. 16, vgl. Hippner et al.,2006, S. 54 ff., vgl. Hippner/Wilde, 2003, S. 12 ff.

^[50] Hippner/Wilde, 2003, S. 14

^[51] vgl. Jung/Schnauffer, 2004, S. 18

^[52] Jung/Schnauffer, 2004, S. 18

^[53] vgl. Hippner/Wilde, 2003, S. 20, Jung/Schnauffer, 2004, S. 18

^[54] Hippner et al., 2006, S. 55

^[55] Hippner et al., 2006, S. 55

^[56] Hippner et al., 2006, S. 57

^[57] Hippner/Wilde, 2003, S. 25

^[58] Dient der Ermittlung von Wiederbeschaffungszeitpunkten durch den Kunden à zeitlich günstige Ansprache für Ersatzkäufe

^[59] vgl. Hippner et al., 2006, S. 59 ff.

^[60] Trix, 1999, S. 34

^[61] vgl. Hippner/Wilde, 2003, S. 26

^[62] Jung/Schnauffer, 2004, S. 20

^[63] vgl. Jung/Schnauffer, 2004, S. 20

^[64] Hippner/Wilde, 2003, S. 28

^[65] Hippner et al., 2006, S. 49

^[66] vgl. Jung/Schnauffer, 2004, S. 22, Hippner et al., 2006, S. 49 ff.

^[67] On-Line Analytical Processing – entwickelt von Herrn Dr. Edgar Codd

^[68] vgl. Hippner et al., 2006, S. 49 ff.

^[69] vgl. Hippner/Wilde, 2003, S. 17

^[70] vgl. Berry/Linoff, 1997, S. 5

^[71] vgl. Hippner et al., 2004, S. 247

^[72] vgl. Stauss/Seidel, 2002, S. 28 ff.

^[73] vgl. Bruhn, 2001, S. 48, Stauss, 2002, S. 30 ff., vgl. Kirchner, 2003, S. 272

^[74] Stauss/Seidel, 2002, S. 31

^[75] vgl. Haas, 2006, S. 446

^[76] Diller et al., 2005, S. 124

^[77] vgl. Haas, 2006, S. 445

^[78] Dies ist der englische Begriff für Interessentenmanagement.

^[79] vgl. Haas, 2006, S. 446 ff.

^[80] vgl. Haas, 2006, S. 449

^[81] vgl. Haas, 2006, S. 448 ff.

^[82] Haas, 2006, S. 451

^[83] vgl. Haas, 2006, S. 451

^[84] vgl. Haas, 2006, S. 452

^[85] Haas, 2006, S. 452

^[86] Haas, 2006, S. 452

^[87] vgl. Haas, 2006, S. 459

^[88] Haas, 2006, S. 462

^[89] vgl. Homburg/Sieben, 2005, S. 439

^[90] vgl. Homburg/Sieben, 2005, S. 440

^[91] vgl. Götz et al., 2006, S. 414, Bruhn, 2003, S. 103 ff.

^[92] Gouthier, 2006, S. 475

^[93] vgl. Gouthier, 2006, S. 475

^[94] vgl. Gouthier, 2006, S. 483

^[95] vgl. Homburg/Stock-Homburg, 2006. S. 20 ff.

^[96] vgl. Gouthier, 2006, S. 483

^[97] Gouthier, 2006, S. 486

^[98] vgl. Gouthier, 2006, S. 487

^[99] vgl. Gouthier, 2006, S. 476

^[100] vgl. Gouthier, 2006, S. 488 ff.

^[101] Meffert/Bruhn, 2006, S. 82

^[102] vgl. Bouncken, 2000, S. 9

^[103] Werbung mit prominenten Persönlichkeiten

^[104] Hesse, 2006, S. 28

^[105] vgl. Gouthier, 2006, S. 492

^[106] vgl. Kroeber-Riel/Weinberg, 2003, S. 188

^[107] Gouthier, 2006, S. 493

^[108] vgl. Gouthier, 2006, S. 493

^[109] vgl. Gouthier, 2006, S. 493

^[110] vgl. Gouthier, 2006, S. 494

^[111] vgl. Bouncken, 2000, S. 17

^[112] Bouncken, 2000, S. 9

^[113] vgl. Gouthier, 2006, S. 495

^[114] vgl. Gouthier, 2006, S. 496

^[115] Kenzelmann, 2003, S. 23

^[116] Bruhn, 2006, S. 514

^[117] vgl. Raab/Werner, 2005, S. 105

^[118] vgl. Meffert, 2003, S. 366, vgl. Bruhn, 2006, S. 514

^[119] vgl. Bruhn, 2006, S. 515

^[120] Bruhn, 2003, S. 110

^[121] vgl. Bruhn, 2003, S. 110 ff.

^[122] vgl. Homburg/Bruhn, 2005, S. 18

^[123] vgl. auch Kapitel 2.7.2.1, S. 19 ff.

^[124] z.B. Handyverträge mit einer zweijährigen Vertragsaufzeit

^[125] z.B. Bindung durch Imageaufbau

^[126] Homburg/Bruhn, 2005, S. 19

^[127] Homburg/Bruhn, 2005, S. 19

^[128] vgl. Bruhn, 2006, S. 515

^[129] vgl. Homburg/Fürst, 2005, S. 559, vgl. Bruhn, 2006, S. 519

^[130] Bruhn, 2006, S. 519

^[131] vgl. Berekoven et al., 2004, S. 97

^[132] Raab/Werner, 2005, S. 114

^[133] Pepels, 2003, S. 120

^[134] vgl. Bruhn, 2003, S. 158

^[135] vgl. Günter, 2006, S. 375

^[136] vgl. Günter, 2006, S. 375

^[137] vgl. Stauss, 2005, S. 319 ff., vgl. Bruhn, 2003, S. 164

^[138] vgl. Bruhn, 2003, S. 164

^[139] vgl. Töpfer, 2005, S. 564 ff., vgl. Stauss/Seidel, 2002, S. 81 ff.

^[140] vgl. Stauss/Seidel, 2002, S. 81 ff.

^[141] Bruhn, 2003, S. 165

^[142] vgl. Stauss/Seidel, 2002, S. 125 ff.

^[143] vgl. Bruhn, 2003, S. 166

^[144] Bruhn, 2003, S. 180

^[145] vgl. Stauss/Seidel, 2002, S. 329

^[146] vgl. Bruhn, 2003, S. 184

^[147] Stauss, 2006, S. 437

^[148] vgl. Michalski, 2006, S. 585

^[149] vgl. Michalski, 2006, S. 587 ff.

^[150] vgl. Bruhn/Michalski, 2005, S. 261 ff., vgl. Michalski, 2006, S. 589

^[151] Michalski, 2006, S. 594

^[152] vgl. Michalski, 2006, S. 600

^[153] vgl. Michalski, 2006, S. 600

^[154] Raab/Werner, 2005, S. 117

^[155] vgl. Griffin/Lowenstein, 2001, S. 5

^[156] vgl. Stauss, 2000, S. 455

^[157] vgl. Stauss, 2000, S. 457

^[158] Homburg/Schäfer, 1999, S. 5

^[159] vgl. Schöler, 2006, S. 611

^[160] vgl. Stauss, 2000, S. 453 ff.

^[161] Schöler, 2006, S. 612

^[162] Schöler, 2006, S. 613

^[163] vgl. auch Kapitel 2.7.5.1, S. 27

^[164] vgl. Stauss, 2000, S. 462

^[165] vgl. Schöler, 2006, S. 616

^[166] vgl. Sauerbrey/Henning, 2000, S. 34

^[167] vgl. Schöler, 2006, S. 617 ff.

^[168] vgl. Starke, 2000, S. 133

^[169] Starke, 2000, S. 135

^[170] vgl. Schöler, 2006, S. 620

^[171] vgl. Stauss, 2000, S. 466

^[172] vgl. Sauerbrey/Henning, 2000, S. 77

^[173] Schöler, 2006, S. 624

^[174] Bruhn, 1997, S. 73

^[175] Bruhn, 1997, S. 46

^[176] vgl. Meffert, 2000, S. 327 ff., Bruhn, 1997, S. 45, Nieschlag et al., 2002, S. 15

^[177] i.A. Meffert, 2000, S. 327 ff.

^[178] Meffert, 1990, S. 443

^[179] Bruhn, 2005, S. V

^[180] vgl. Bruhn, 1997, S. 71 ff.

^[181] vgl. Bruhn, 1997, S. 71

^[182] Die Marktmacht liegt auf Seiten des Anbieters. Er kann Preise, Konditionen etc. bestimmen.

^[183] Bruhn, 1997, S. 71