Spieltheorie im Internationalen Management

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Begriffliche Grundlagen
2.1 Internationalisierung und Internationales Management
2.2 Spieltheorie und Ökonomie

3 Spieltheorie im Internationalen Management
3.1 Internationalisierungstheorien aus spieltheoretischer Sicht
3.1.1 Oligopolistisches Parallelverhalten – eine Prisoner’s Dilemma-Situation
3.1.2 Prisoner’s Dilemma in der Prinzipal-Agenten-Beziehung
3.2 Anwendung spieltheoretischer Instrumente auf die Funktionsfelder und die strategische Planung eines IU
3.2.1 Wahl der Markteintrittsform aus spieltheoretischer Sicht
3.2.2 Standortwahl als klassisches Prisoner’s Dilemma
3.2.3 Forschung und Entwicklung – ein Chicken-Spiel

4 Stellungnahme und Ausblick

Literatur

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Bestimmung des Internationalisierungsgrads von Unternehmen

Abbildung 2: Kontrollspiel ohne Nash-Gleichgewicht

Abbildung 3: Ergebnismatrix des klassischen PD

Abbildung 4: Zwei Nash-Gleichgewichte am Beispiel des Chicken Spiels

Abbildung 5: Das PD am Beispiel einer „Cross-Investment“-Strategie

Abbildung 6: Steuerungsproblem zwischen Zentrale und Auslandsgesellschaft

Abbildung 7: Das PD am Beispiel der Prinzipal-Agenten-Problematik

Abbildung 8: Organisationsformen-Typenband

Abbildung 9: Spieltheoretische Betrachtung der Markteintrittsform-Entscheidung

Abbildung 10: Entwicklungsland als Standort – Ausbeutung durch die Regierung

Abbildung 11: F&E – ein Chicken-Spiel

1 Einleitung

Spieltheorie hat das Potenzial, die Art und Weise vollkommen zu revolutionieren, wie wir über das Geschäftsleben denken.¹

Entscheidungen in Unternehmen, besonders wenn es sich um globalisierte Großkonzerne handelt, haben oft ökonomische, politische und soziale Dimensionen, deren Konsequenzen im Ganzen von den handelnden Akteuren nur schwer überblickt werden können. Trotz der großen Tragweite besteht die Aufgabe des Managements von Unternehmen in eben genau dieser Steuerung des Unternehmens auf eine festgeschriebene Strategie hin. In der ökonomischen Forschung versucht man unter anderem für Akteure der Wirtschaft Modelle und Theorien zu entwickeln, die Entscheidungsprozesse im Unter-nehmen erleichtern. In diesem Zusammenhang hat die Spieltheorie die Volks- und Betriebswirt-schaftslehre, aber auch anderer Sozialwissenschaften entscheidend befruchtet. Trotz des immensen Potenzials bei der wissenschaftlichen Erklärung ökonomischen Verhaltens von Individuen (Spielern), findet der Transfer von Forschungsergebnissen in das Tagesgeschäft von Managern kaum statt.² Außer Frage steht, dass die spieltheoretische Modellierung dazu dient, den strategischen Blick zu schärfen sowie viele Marktmechanismen zu beschreiben und somit einen erheblichen Mehrwert bei der An-wendung in der strategischen Analyse in Unternehmen stiften kann.

In dieser Arbeit soll die Eignung spieltheoretischer Konzepte im Bereich des Internationalen Mana­gements untersucht werden. Insbesondere in international agierenden Unternehmen treten Entschei-dungssituationen auf, die gerade aufgrund der zusätzlichen Komplexität durch kulturelle, sprachliche und politische Unterschiede eine objektive Abwägung aller entscheidungsrelevanten Faktoren schwer möglich machen. Obwohl die Internationalisierung der Wirtschaft ein bereits seit langem bestehendes Phänomen ist, existieren bisher nur wenige spieltheoretische Untersuchungen in diesem Bereich. Ziel dieser Arbeit soll daher die Beantwortung der Frage sein, ob durch die Anwendung der Spieltheorie international agierenden Unternehmen und deren Führungskräften hilfreiche Entscheidungsunterstüt-zungssysteme zur Verfügung gestellt werden können.

Zur Bearbeitung dieser Frage werden in Abschnitt 2.1 zunächst die besonderen Herausforderungen besprochen, die sich durch die Globalisierung und die daraus folgende Internationalisierung von Un-ternehmen ergeben. Im Anschluss daran (Abschnitt 2.2) wird ein kurzer Überblick über die Bedeutung der Spieltheorie für die ökonomische Lehre und Forschung gegeben und sodann überblicksartig einige bekannte Spiele dargestellt. In Abschnitt 3 werden darauf aufbauend Beispiele aus dem Bereich des Internationalen Managements und die Eignung spieltheoretischer Konzepte zur Entscheidungsunters- tützung diskutiert. In der Zusammenfassung in Abschnitt 4 werden die Ergebnisse der Anwendung der Spieltheorie auf die gewählten Beispiele kritisch diskutiert.

2 Begriffliche Grundlagen

2.1 Internationalisierung und Internationales Management

Im Zuge der Globalisierung, also der zunehmenden Verflechtung der Volkswirtschaften über Länder-grenzen hinweg, und der Internationalisierung des Handels, der Kapital- sowie der Produkt- und Dienstleistungsmärkte, gewinnt das Internationale Management immer stärker an Bedeutung. Gründe für diese Entwicklung sind unter anderem die Nutzung ausländischer Marktpotenziale, Konvergenz von Konsumentenpräferenzen, Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit durch Nutzung komparativer Vorteile des Auslands, Verbesserung der Innovationsfähigkeit, Risikodiversifikation und schließlich die damit verbundene Marktnähe.³ So profitieren beispielsweise die internationalisierenden Unter-nehmen durch Direktinvestitionen im Ausland (FDI) außerdem häufig von erheblichen Subventionen seitens der ausländischen Regierungen, da sich Kapitalinvestitionen oft positiv auf die lokale Wirt-schaft auswirken.⁴ Internationalisierung ist folglich für das Management zur Nutzung der genannten Vorteile von großem Interesse.

Um jedoch den Begriff Internationales Management besser abgrenzen zu können, ist eine genaue In-haltsbestimmung beider Begriffsteile wichtig, da die Ausweitung der Begriffsinhalte zu Unklarheiten führen kann. Management wird als ein „Komplex von Steuerungsaufgaben [verstanden], die bei der Leistungserbringung im Unternehmen entstehen“⁵ und wird von Hungenberg/Wulf in zwei Dimensio-nen, als Institution und als Funktion definiert. Als Institution schließt das Management alle Aufgaben-und Funktionsträger ein, die Entscheidungs- und Anordnungskompetenz haben.⁶ Die funktionalen Aufgaben des Managements liegen im weitesten Sinne in der Steuerung eines Unternehmens und aller damit verbundenen Entscheidungen.⁷ Beide Dimensionen sind dabei auch im Kontext eines Interna-tionalen Unternehmens relevant. Für den Begriff Internationales Unternehmen fehlt bisher allerdings eine generell gültige Definition. Zur besseren Differenzierung wird zwischen qualitativen und quanti-tativen Ansätzen unterschieden: Ein qualitativer Ansatz findet sich bei Perlitz, der eine Unternehmung dann als international bezeichnet, wenn die „Auslandsaktivitäten zur Erreichung und Sicherstellung der Unternehmensziele von wesentlicher Bedeutung sind“,⁸ wobei unscharf bleibt, was unter einer „wesentlichen Bedeutung“ zu verstehen ist bzw. wie sich das Unternehmen abgrenzen lässt. Eine De­finition von Pausenberger bezeichnet ein Unternehmen dann als international, wenn „es sich dauerhaft in einem Auslandsmarkt integriert, was in erster Linie durch Investitionen und Produktion im Ausland erreicht wird“.⁹ Allerdings gilt nach dieser Definition ein Unternehmen mit reiner Außenhandelstätig-keit nicht als international. Folglich bleiben die qualitativen Ansätze sehr ungenau. Quantitative An-sätze hingegen versuchen Kennzahlen zu identifizieren, die ein internationales Unternehmen abgren-zen. Ein Unternehmen ist beispielsweise dann international, wenn der Exportumsatz zusammen mit dem Umsatz ausländischer Tochtergesellschaften und Beteiligungen größer ist, als der Inlandsum-satz.¹⁰

Dennoch bleibt bei beiden Ansätzen die Frage offen, ob es überhaupt sinnvoll ist, einer strikten Defi­nition zu folgen und damit endgültig festzulegen, wann ein Unternehmen als international zu bezeich-nen ist, da es „erhebliche Unterschiede in den Inhalten und den Intensitäten des Auslandsengagements der Unternehmen“¹¹ gibt. Zweckmäßiger erscheint die Bestimmung eines Internationalisierungsgra-des. Wichtige Indikatoren hierfür sind die Anzahl der bearbeitenden Länder und die Art der im Aus-land allokierten Funktionen.¹² Folgende Abbildung soll dies verdeutlichen und beispielhaft die unter-schiedlichen Internationalisierungsgrade aufzeigen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Bestimmung des Internationalisierungsgrads von Unternehmen

Quelle: in Anlehnung an Meckl, R. (2006): Internationales Management, S. 6.

Je nachdem, in wie vielen Ländern oder mit welchen Funktionen¹³ das Unternehmen im Ausland ver-treten ist, kann diesem Unternehmen ein bestimmter Internationalisierungsgrad zugesprochen werden.

Werden also Managementfunktionen in einem internationalen Unternehmen wahrgenommen, spricht man von Internationalem Management.¹⁴

Wenngleich es diverse unterschiedliche Ansätze in der Begriffsdefinition gibt, so besteht weitgehend Übereinstimmung darüber, dass ein international tätiges Unternehmen mit Herausforderungen konf-rontiert wird, die für ein national agierendes Unternehmen nicht von Bedeutung sind. Bei einer inter-nationalen Unternehmensführung steigt das Maß an Heterogenität, was generell zu einer höheren Komplexität führt, die durch eine Vielzahl von Faktoren und ihrer Interdependenzen begründet wird, wobei insbesondere die heterogene Umwelt komplexitätserhöhend wirkt. Diese Umweltmerkmale lassen sich in politisch-rechtliche, ökonomische und soziokulturelle Umweltbedingungen gruppieren.¹⁵ Der politisch-rechtliche Rahmen, z.B. handels-, arbeits- und grundlegende gesellschaftsrechtliche Re-gelungen und Gesetze, erfordert eine flexible Anpassung, auch der internen Regelungen im Unter-nehmen. Ähnlich verlangen auch die ökonomischen Bedingungen, wie beispielsweise Einkommens-entwicklung, Kaufkraft, Faktorpreise und infrastrukturelle Gegebenheiten eine länderspezifische Stra-tegie. Ebenfalls müssen die soziokulturellen Unterschiede, wie Sitten und Gebräuche, berücksichtigt werden, da sie von Land zu Land sehr unterschiedlich sein können und ein Fehlverhalten die Integrati­on erschweren bzw. sogar zum Scheitern führen könnte.¹⁶ Die Hauptaufgabe des Internationalen Ma­nagements ist daher die Entwicklung von Lösungen, Instrumenten und Methoden für ein unterneh-menszielförderndes Management.¹⁷

Entscheidungsträger in Unternehmen sind (in Großkonzernen meist mit beschränkter Haftung) letz-tendlich verantwortlich für die Konsequenzen der getroffenen Entscheidung. Um die Komplexität, welche mit der Größe des Unternehmens und dem Internationalisierungsgrad deutlich zunimmt, zu beherrschen, werden den Managern Hilfsmittel zur Entscheidungsunterstützung zur Verfügung ge-stellt. Im Bezug auf Art und Ausgestaltung dieser Theorien und Systeme gibt es keine Limitationen. So können sich je nach Problemstellung relativ abstrakte und strategische Konzepte, wie beispielswei-se die Diskussion um market-based-view¹⁸ und resource-based-view¹⁹ genauso gut zur Entschei-dungsunterstützung eignen, wie sehr anwendungsnahe, rechnergestützte Simulationsprogramme.

[...]

¹ Brandenburger A./Nalebuff B. (2008).

² Z.B. veröffentlichte die Wochenzeitung „Die Zeit“ im Jahr 2006 nur sechs Artikel („Rubrik Wirtschaft“), die das Stichwort „Spieltheorie“ im Text enthielten. Vgl. www.zeit.de/suche/.

³ Vgl. Meckl (2006, S.3).

⁴ Vgl. Ders. (2006, S.14).

⁵ Oesterle (2007, S. 44).

⁶ Vgl. Hungenberg/Wulf (2004, S. 21ff.).

⁷ Vgl. ebenda.

⁸ Perlitz (2004, S. 10).

⁹ Pausenberger (1992, S. 200).

¹⁰ Vgl. Meissner (1995, S. 169).

¹¹ Meckl (2006, S. 5).

¹² Vgl. ebenda (2006, S. 5).

¹³ Als Funktionsfelder des Unternehmens können beispielsweise Marketing und Vertrieb angesehen werden.

¹⁴ Vgl. Oesterle (2007, S. 45).

¹⁵ Vgl. Meckl (2006, S. 94).

¹⁶ Für die Umweltmerkmale vgl. Meckl (2006, S. 94).

¹⁷ Vgl. Meckl (2006, S. 6) und Perlitz (2004, S. 20f.).

¹⁸ Grundthese dieses Ansatzes ist es, dass zunächst eine Analyse der Märkte nötig ist, auf denen sich ein Unter-nehmen bewegt, um Erfolgspotenziale zu identifizieren und danach eine Erfolg versprechende Strategie ent-wickeln zu können. Vgl. z.B. Hungenberg (2004, S. 86ff.).

¹⁹ Der ressourcenorientierte Ansatz geht grundsätzlich davon aus, dass die einem Unternehmen zur Verfügung stehenden Ressourcen dessen Wettbewerbsfähigkeit bestimmen. Vgl. generell dazu z.B. Burr et al. (2005, S. 16ff.); Wolf (2005, S. 412ff.).