Erfolgsorientierte Vergütung im Finanzvertrieb

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Anreizsysteme als Instrument zur Vertriebssteuerung
2.1 Definition eines Anreizsystems
2.2 Leistungs- und Erfolgsorientierte Vergütung als Subsytem eines Anreizsystems
2.3 Zusammenhang zwischen Anreizen und Leistungsverhalten
2.4 Ziele und Wirkungen von Anreizsystemen

3 Chancen und Risiken durch erfolgsorientierte Vergütungssysteme im Finanzvertrieb
3.1 Zielvereinbarungen
3.1.1 Erreichbarkeit und Herausforderung
3.1.2 Teamziele versus Individualziele
3.1.3 Zieldynamik
3.1.4 Vernachlässigung von Routineaufgaben
3.2 Erfolgsorientierte Entlohnung als Führungsinstrument
3.2.1 Intensivierung des Führungsdialoges und Reduktion des Führungsaufwandes
3.2.2 Strategisches Führungsinstrument und Identifikation
3.3 Motivationswirkung
3.3.1 Motivation und Arbeitsmotivation
3.3.2 Mitarbeitermotivation und Mitarbeiterzufriedenheit
3.4 Personalwirtschaftliche Betrachtung
3.4.1 Rekrutierung von Mitarbeitern
3.4.2 Personalkosten
3.5 Entwicklung der Kundenzufriedenheit
3.6 Akzeptanz, Leistungsgerechtigkeit und Transparenz

4 Nachhaltigkeit für die Bank

5 Zusammenfassung und Ausblick auf zukünftige Entwicklungen

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Systematisierung von Anreizinstrumenten

Abbildung 2: Einordnung der Vergütung in ein erfolgreiches Anreizsystem

Abbildung 3: Zusammenhang von Anstrengung, Leistung und Erfolg

Abbildung 4: Ziele und Funktionen von Anreizsystemen

Abbildung 5: Zielhierarchie

Abbildung 6: Der Motvationsprozess

Abbildung 7: Bedürfnispyramide von Maslow

Abbildung 8: The two wheels of motivation

Abbildung 9: Tarifvertrag zur leistungs- und erfolgsorientierten Vergütung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die Wettbewerbsintensität am deutschen Bankenmarkt ist in den letzten Jahren ständig gestiegen. Um langfristig konkurrenzfähig zu bleiben, sind Kreditinstitute gezwungen, ihre Produktivität zu steigern, was insbesondere auch auf den Vertriebsbereich zutrifft.¹ Der unbestritten führende Vertriebsweg für Finanzprodukte ist die Bankfiliale. Dabei ist der Mensch, in Gestalt des Kundenbetreuers, die entscheidende Komponente über Erfolg oder Misserfolg für das Unternehmen. Neben der Produkt- und der Beratungsqualität sowie der sozialen Kompetenz sind auch die Verkaufsambitionen ausschlaggebend, fehlen diese bleiben die Vertriebspotentiale ungenutzt.² „In der Regel wird in jedem zweiten Fall deutlich: Die Bankmitarbeiter beraten exzellent, haben aber keine Abschlussorientierung selbst dann nicht, wenn alle Kundensignale auf Grün stehen.“³ Außerdem fand die Unter-nehmensberatung „Booz Allen Hamilton“ heraus, dass 80 Prozent der Bankkunden ihre Finanzdienstleistungen in der Bankfiliale abschließen und persönlich beraten werden wollen. Jedoch sind über 70 Prozent der Verbraucher mit der Leistung ihrer Filiale unzu-frieden, was hauptsächlich auf die fehlende aktive Ansprache ihres Beraters zurückzuführen ist. Für Kundenbetreuer gibt es nur geringe Anreize, Finanzprodukte aktiv zu vertreiben, da diese unabhängig von Verkaufserfolgen beziehungsweise -misserfolgen vergütet werden. Abhilfe könnte eine leistungs- und erfolgsorientierte Vergütung (LEV) schaffen, um auf diese Weise den betreffenden stärker an seinem persönlichen Erfolg oder Misserfolg teilhaben zu lassen.⁴ So wurde im Dezember 2002 in den Tarifverhandlungen des privaten Bankgewerbes die Möglichkeit geschaffen, die Gehälter tariflich bezahlter Beschäftigter mit 4 % variabel zu gestalten. Dies ermöglicht erstmals die Gehälter der tariflich bezahlten Mitarbeiter an ihre individuelle Leistung und den Ertrag ihres Arbeitgebers zu koppeln. Die erfolgsorientierte Vergütung stellt ein System dar, welches den Mitarbeitern und dem Kreditinstitut viele Chancen bietet, vorausgesetzt es wird richtig umgesetzt.⁵

Ziel dieser Seminararbeit ist es, den Leser über das Thema erfolgsorientierte Vergütung zu informieren, ihm die möglichen Chancen aber auch die Grenzen eines solchen Systems aufzuzeigen und welchen Beitrag eine LEV für den langfristigen Erfolg einer Bank leisten kann.

Im nachfolgenden Kapitel 2 wird in Form eines Überblickes die LEV als Subsystem eines Anreizsystems, die wesentlichen Ziele sowie der Zusammenhang zwischen Anreiz und Leistungsverhalten erläutert. Im Kapitel 3 werden sowohl mögliche Chancen als auch Risiken leistungsorientierter Vergütungsmodelle im Finanzvertrieb thematisiert. Bei der Implementierung und dem Betreiben eines solchen Systems ergeben sich sowohl Chancen aber auch Risiken für das Unternehmen und für die Mitarbeiter. Eine Trennung zwischen Unternehmens- und Mitarbeiterperspektive findet nicht statt, da oftmals die Schwerpunkte beide Seiten ansprechen und gegenseitige Abhängigkeiten bestehen. Chancen und Risiken werden hinsichtlich Zielvereinbarung, Führung, Motivation, Personal, Kundenzufriedenheit und Akzeptanz thematisiert. Das vierte Kapitel untersucht, wie Nachhaltigkeit ein solches System tatsächlich für die Bank ist. Das Kapitel 5 stellt den textlichen Abschluss, eine Vermittlung der Kernaussagen und Erkenntnisse sowie eine Zusammenfassung dar. Das Literaturverzeichnis und der Anhang befinden sich jeweils am Ende der Arbeit.

2 Anreizsysteme als Instrument zur Vertriebssteuerung

Anreizsysteme stellen ein Instrument zur Vertriebssteuerung dar. Idealerweise sollten sie das Verhalten der Mitarbeiter im Vertriebsbereich mit den Zielen des Gesamtunternehmens harmonisieren und die Intensität dieses Verhaltens zielgerichtet erhöhen. Nachfolgend wird in Form eines Überblickes auf die Definition von Anreizsystemen, der LEV als Komponente eines Anreizsystems, sowie dem Zusammenhang zwischen Anreizen, Leistungsverhalten und den Zielen eingegangen.⁶

2.1 Definition eines Anreizsystems

„ Ein betriebliches Anreizsystem umfasst alle bewusst geschaffenen Arbeitsbedingungen, die bestimmte Verhaltensweisen der Mitarbeiter fördern und gleichzeitig das Auftreten anderen Verhaltens verringert. Dabei wird die Förderung von Verhalten über das Setzen von positiven Anreizen (z.B. Belohnungen) und die Reduzierung von Handlungen durch negative Anreize (z.B. Sanktionen, Bestrafung) herbeigeführt. Das Anreizsystem als solches ist immer aus dem unternehmensinternen Zielsystem abzuleiten und sollte ausschließlich Handlungen zu seiner Erreichung hervorrufen.“⁷

„Funktionsvoraussetzung ist, dass die Motivationsstrukturen der Beschäftigten angesprochen werden. Als Mittel der gezielten Beeinflussung der Motivations- und Verhaltensstruktur der Mitarbeiter sind Anreizsysteme elementare Bestandteile eines jeden Führungssystems."⁸

2.2 Leistungs- und erfolgsorientierte Vergütung als Komponente eines Anreizsystems

Bankbetriebliche Anreize werden hinsichtlich des Anreizobjektes nach monetären und nicht monetären Anreizen unterschieden (vgl. Abb. 1). Nicht monetäre Anreize können beispielsweise Lob, Anerkennung, Karrierechancen, Aus- und Weiterbildungs-möglichkeiten, Statussymbole, Arbeitsplatzbedingungen sein. Zu den monetären Anreizen zählen unter anderem das Grundgehalt, freiwillig zugesagte Sozialleistungen und sonstige variable Zahlungen wie beispielsweise Boni und Tantieme, die nicht vom individuellen Erfolgsbeitrag abhängig sind. Zweifelsfrei haben finanzielle Anreize auf Grund ihrer positiven Motivationswirkung und ihrer Quantifizierbarkeit den größten und wichtigsten Stellenwert in einem solchen System.⁹

Eine wesentliche Komponente beziehungsweise ein Subsystem betrieblicher Anreizsysteme stellt die LEV dar (vgl. Abb. 2). „Die Leistungs- und Ergebnisorientierung im Gehaltsmanagement bedeutet die Honorierung von Aktivitäten und Verhaltensweisen, die zu Resultaten geführt haben, üblicherweise gemessen und bewertet an der Erreichung vereinbarter Ziele.“¹⁰ Sie stellt für Bankbeschäftigte einen attraktiven Weg dar, um durch eigene Leistung das Gehalt positiv zu beeinflussen.¹¹ Die Vergütung eines Mitarbeiters setzt sich dabei aus dem fixen Basisgehalt und einem leistungsabhängigen variablen Anteil zusammen. Wobei der variable Gehaltsbestandteil besonders gut geeignet ist das Leistungsniveau der Anreizempfänger positiv zu beeinflussen, vor allem wenn die Entlohnung sich ausschließlich an der Leistung orientiert.¹² Vertriebsmitarbeiter erhalten meist keine leistungs-, sondern eine erfolgsorientierte Vergütung, da nicht das Leistungsbemühen sondern das tatsächlich erreichte Ergebnis belohnt werden soll

(vgl. Abb. 3).¹³

Jedoch wird in der Literatur und im Bankensektor häufig von einem leistungsorientierten Vergütungssystem gesprochen, welche im Wesentlichen auf dasselbe abzielt. Ein solches System wird nachfolgend allgemeingültig als Leistungs- und erfolgsorientierte Vergütung (LEV) bezeichnet.

2.3 Zusammenhang zwischen Anreizen und Leistungsverhalten

Der Arbeitnehmer wird nur dann seine Leistungsreserven aktivieren, wenn er entweder für seinen Arbeitseinsatz (inputorientierte Beitragsleistung) und/ oder für seinen Arbeitserfolg (outputorientierte Beitragsleistung) entsprechende Ausgleichzahlungen (Anreize) vom Arbeitgeber erhält. Jeder Teilnehmer wird nur dann in der Unternehmung bleiben, wenn die gebotenen Anreize (gemessen an der subjektiven Wertschätzung und den individuellen Handlungsalternativen) mindestens so groß sind wie die von ihm (in seiner subjektiven Wahrnehmung) erbrachten Beiträge. Den Preis für die Arbeitsleistung der Beschäftigten wird das Kreditinstitut nur dann bezahlen, wenn es der Auffassung ist, das die Kosten niedriger sind als die Erlöse, welche mit dem Personaleinsatz erzielt werden. Demzufolge muss ein Vergütungssystem sowohl den Aspekt Anreiz als auch den Beitrag berücksichtigen.¹⁴

2.4 Ziele und Wirkungen einer erfolgsorientierten Vergütung

„Anreizsysteme sollen insbesondere in Verbindung mit Belohnung die Mitarbeiter zu einem gewünschten Arbeits- und Leistungsverhalten anregen: Mitarbeiter vollziehen erwünschte Handlungen in Erwartung von Anreizen.“¹⁵

Mit dem Einsatz von Anreizsystemen werden mehrere Zielsetzungen gleichzeitig verfolgt. Im Vordergrund steht dabei die Gesamtzielsetzung der Bank, also die langfristige Gewinn-erzielung. Des Weiteren dienen sie der Risikoverteilung (1), der Verhaltenssteuerung und der Motivation (2) (vgl. Abb. 4).

(1) Risikoverteilung

Die Entlohnung von Mitarbeitern mittels Fixgehältern bewirkt die einseitige Übernahme der Schwankungsbreite des Gesamterfolges, aber auch die des Gesamtrisikos durch die Bank. Mit Hilfe monetärer Anreizsysteme wird ein Teil des unternehmerischen Risikos auf

die Mitarbeiter übertragen, auf Grund der Umwandlung von fixen Gehaltskosten in variable Kosten. Es kommt zu einem Transfer von Ergebnisrisiken zwischen Unternehmen und Mitarbeiter. In diesen Zusammenhang kann von Risikotransfer oder Flexibilisierung der Personalkosten gesprochen werden, da die Bank im Falle des Verfehlens von Zielvereinbarungen anstelle des hohen Fixums nur ein geringeres Grundgehalt zahlt.¹⁶

[...]

¹ Vgl. Kruse (2002), S. 15.

² Vgl. Weinkauf (2005), S. 16.

³ Keller, Vomhoff (2006), S. 29.

⁴ Vgl. Weinkauf (2005), S. 16 f.

⁵ Vgl. Böhmer (2003a), S. 59; Domschke (2003), S. 42.

⁶ Vgl. Wimmer (2004), S. 255; Rinker (1997), S. V.

⁷ Immberger (2003), S. 123.

⁸ Gabler (2000), Band A-Be, S. 137.

⁹ Vgl. Wimmer (2004), S. 259; Immberger (2003), S. 134 f. ; Schierenbeck (1996) S. 25 f.

¹⁰ Schindler/Brunn (2004), S. 112.

¹¹ Vgl. Böhmer (2003a), S. 52.

¹² Vgl. Schierenbeck (1996), S. 32 f.

¹³ Vgl. Cisek (2001), S. 49.

¹⁴ Vgl. Femppel (2000), S. 394; Rinker (1997), S. 14; Schierenbeck (1996), S. 29.

¹⁵ Wimmer (2004), S. 256.

¹⁶ Vgl. Rinker (1997), S: 166; Wimmer (2004), S. 256.