Personalbeurteilung - Definition, Aufgaben und Ziele

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Einführung in die Thematik
1.2 Zielsetzung dieses Assignments

2 Grundlagen der Personalbeurteilung
2.1 Begriffsdefinition
2.2 Gesetzliche Grundlagen
2.3 Beurteilungsverfahren und deren Gütemerkmale
2.4 Die einzelnen Schritte einer Personalbeurteilung

3 Aufgaben und Ziele der Personalbeurteilung

4 Beurteilungsfehler

5 Personalbeurteilung in der Praxis
5.1 Beurteilungsanlässe
5.2 Beurteilungsformen
5.2.1 Beurteilungen von Einzelpersonen und/oder Teams
5.2.2 Beurteilungsquellen

6 Zukunftsentwicklungen der Personalbeurteilung

7 Fazit

8 Literatur- und Quellenverzeichnis

Anhang

1 Einleitung

1.1 Einführung in die Thematik

Wir leben in einer Zeit, in der Wissen zu einer elementaren Voraussetzung für gesellschaftliche Entwicklungen und elementarste Produktivkräfte geworden ist. Wissen nimmt als strategischer Wettbewerbsfaktor im Wertschöpfungsprozess von Unternehmen zukünftig eine immer größere Rolle ein.^[1] Hieraus lässt sich folgern, dass die Mitarbeiter wesentlich zum Erfolg eines Unternehmens beitragen. In diesem Zusammenhang stellt der Mitarbeiterstamm sogar eine Form von Kapital, das Humankapital, dar.^[2] Die Aufgabe eines Unternehmens beschränkt sich jedoch nicht nur auf die Werterhaltung dieses Wissens, sie schließt vor allem dessen Wertsteigerung ein. Dafür ist ein zielorientiertes Personalmanagement der Mitarbeiterpotentiale, das einen kontinuierlichen Wissenstransfer nachhaltig unterstützt, ein wesentlicher Erfolgsfaktor für das Unternehmen.^[3]

Die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens hängt zunehmend von der Optimierung, der Auswahl, Entwicklung und Motivation seiner Mitarbeiter ab. Die möglichst richtige Einschätzung, Entwicklung und Förderung von Beschäftigten gewinnt verstärkt an Bedeutung.^[4] Daraus resultiert ein wachsendes Interesse an der Personalbeurteilung als Instrument des modernen Personalmanagements. Die Personalbeurteilung ist somit die Basis für fundierte Personalarbeit und aus der betrieblichen Praxis nicht mehr wegzudenken.

1.2 Zielsetzung dieses Assignments

Ziel dieser Arbeit ist, die Bedeutung der Personalbeurteilung im Rahmen des modernen Personalmanagements zu beleuchten, dabei wird im Speziellen auf die verschiedenen Beurteilungsarten, -verfahren und -kriterien eingegangen, mögliche Fehlerquellen bei der Beurteilung werden analysiert. Der Begriff Personalbeurteilung steht hier synonym für alle Systeme, die sich mit der Beurteilung von Leistungsergebnissen, Leistungsverhalten, sozialem Verhalten, Führungsverhalten sowie Persönlichkeitselementen befassen.

Weiter werden die gesetzlichen Grundlagen der Personalbeurteilung sowie die Ziele des Personalmanagements, die ebenfalls durch die Personalbeurteilungen definiert werden, dargestellt. Im Anschluss werden die Personalbeurteilungen, die in der Praxis genutzt werden, wie deren Quellen vorgestellt. Den Abschluss bilden die Tendenzen für die Zukunft und ein Fazit.

2 Grundlagen der Personalbeurteilung

Wesentliche Inhalte unternehmerischer Aktivitäten, die sich mit der Ressource „Personal“ beschäftigen, werden durch die Personalbeurteilung aufgezeigt.^[5]

2.1 Begriffsdefinition

Die Personalbeurteilung ist die Basis für alle Maßnahmen der Personalplanung, von der Einstellung über die Entwicklung bis hin zur Freisetzung.

Unter Personalbeurteilung ist ein institutionalisierter Prozess zu verstehen, in dem die Leistungen und/oder die Potenziale der Mitarbeiter festgehalten werden. Die Beurteilung der Leistung erfolgt durch hierfür beauftragte Mitarbeiter hinsichtlich arbeitsplatzbezogener Kriterien. Diese können vergangenheits-, gegenwarts- oder zukunftsorientierter Art sein. Die Beurteilung bezieht sich auf differenzierte Objekte, die durch Leistungsergebnisse, Leistungsverhalten und Potenzialkriterien angegeben werden.

Für die vergangenheits- und gegenwartsorientierten Leistungen wird der Begriff der Leistungsbeurteilung herangezogen. Zukunftsorientierte Leistungen, Qualifikationspotenziale sowie auf Eignung der Mitarbeiter bezogene Leistungen werden als Potenzialbeurteilung bezeichnet.^[6]

Nach Breisig^[7] kann von Personalbeurteilungen gesprochen werden, wenn diese in regelmäßigen Abständen stattfinden, es hierfür standardisierte Verfahren gibt und die Leistung und/oder das Verhalten und/oder die Persönlichkeit der Beschäftigten bewertet wird. Außerdem geht Breisig davon aus, dass die Beurteilung vom nächsthöheren Vorgesetzten durchgeführt wird.

2.2 Gesetzliche Grundlagen

Gesetzliche Regelungen zur Personalbeurteilung gibt es im Bundespersonalvertretungsgesetz, in den Personalvertretungsgesetzen der Länder, in der Bundeslaufbahnverordnung und im Betriebsverfassungsgesetz.^[8]

In §§ 82, 83 und 94 des BetrVG sind verbindliche Regelungen getroffen worden. § 82 BetrVG regelt das Anhörungs- und Erörterungsrecht des Arbeitnehmers. Dazu zählt das Recht des Arbeitnehmers, zu ihn betreffenden Maßnahmen des Arbeitgebers gehört zu werden. Darüber hinaus hat er das Recht, über die Beurteilung seiner Leistungen sowie die Möglichkeiten seiner beruflichen Entwicklung mit dem Arbeitgeber zu sprechen.

§ 83 BetrVG gewährt dem Arbeitnehmer das Recht, Einsicht in die über ihn geführten Personalakten zu nehmen.

In § 94 BetrVG ist die Einführung von Personalfragebögen und Beurteilungsgrundsätzen geregelt. Danach hat der Betriebsrat bei der Einführung ein Mitbestimmungsrecht.

2.3 Beurteilungsverfahren und deren Gütemerkmale

Die Verfahren der Leistungsbeurteilung unterscheiden sich in freie und standardisierte Beurteilungen. Die freien Verfahren unterliegen keinem formalen Zwang. Zu diesen zählen Protokollnotizen, Episodenschilderungen, Interviews und Gespräche. Diese freie Form ist relativ problematisch, da möglicherweise subjektive Eindrücke in den Vordergrund geraten und Vergleiche schwer herzustellen sind. Zu den standardisierten Verfahren zählen Kennzeichnungsverfahren, Rangordnungsverfahren und Einstufungsverfahren.^[9] Bei der Anwendung von Kennzeichnungsverfahren entscheiden die Beurteiler, ob bestimmte erfolgskritische Verhaltensbeschreibungen (oder auch Eigenschaften) bei einem Mitarbeiter zutreffen oder nicht. In ihrer Reihenfolge sind diese Merkmalskriterien meist beliebig. Im Ergebnis erfolgt dann eine strikte Trennung von Erfassung und Bewertung der Daten, die von anderer Seite (z.B. der Personalabteilung) ausgewertet werden. Die Intransparenz dieses Verfahrens führt oft zu Akzeptanzproblemen bei Vorgesetzten und Mitarbeitern.^[10]

Mit dem Rangordnungsverfahren werden die zu beurteilenden Mitarbeiter entweder für ein Gesamtkriterium oder unterschiedliche Einzelkriterien auf einer Ordinalskala in eine bestimmte Rangfolge gebracht. Dieses Verfahren unterscheidet summarische und analytische. Summarische Verfahren arbeiten ohne Berücksichtigung von einzelnen Merkmalen. Hier wird eine Reihenfolge hergestellt, wo welcher Mitarbeiter bezüglich seiner Leistungsfähigkeit einzuordnen ist. Bei den analytischen Verfahren werden Rangreihen nach Merkmalen aufgestellt. Dort werden die Einzelkriterien verglichen und einer Rangreihe zugeordnet. Denkbar sind Paarvergleiche, deren Kriterien direkt miteinander verglichen werden. Aus der Häufigkeit, mit der ein Mitarbeiter als der mit einer besseren Leistung eingestuft wurde, ergibt sich dann sein Rangplatz in der Gesamtreihe. Bei großen Personengruppen sind Quotenvorgaben sinnvoll, damit bestimmte Rangplätze mehrfach vergeben werden können. Bei diesem Verfahren wirkt sich häufig der Konkurrenzgedanke nachteilig aus, er kann negativen Einfluss auf Teamgeist und Zusammenarbeit nehmen. Dennoch spiegelt diese Methode eine hohe Genauigkeit und Zuverlässigkeit wider. Zudem können Akzeptanzprobleme bei Personen auftreten, die eine niedrige Einstufung als persönliche Niederlage erfahren.^[11]

[...]

^[1] Vgl. P. Dick/R. Wunderer, Führung und Zusammenarbeit. Eine unternehmerische Führungslehre, 4. vollst. überarb. Auflage, Neuwied-Kriftel 2001, S. 1

^[2] Vgl. J. Fersch, Leistungsvereinbarung und Zielvereinbarung im Unternehmen, Wiesbaden 2002, S. 15

^[3] Vgl. J. Berthel, Unternehmen im Wandel, Stuttgart 2000, S. 11

^[4] Vgl. J. Fersch, Leistungsvereinbarung und Zielvereinbarung im Unternehmen, Wiesbaden 2002, S. 193

^[5] Vgl. M. Curth/B. Lang, Grundlagen der Personalbeurteilung, 1991, S. 2

^[6] Vgl. J. Berthel/F. Becker, Personalmanagement, Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit, 8. Auflage, Stuttgart 2007, S. 200

^[7] Vgl. T. Breisig, Personalbeurteilung - Mitarbeitergespräch - Zielvereinbarungen. Grundlagen, Gestaltungsmöglichkeiten und Umsetzung in Betriebs- und Dienstvereinbarungen, 2. aktualisierte und überarbeitet Auflage, Frankfurt 2001, S. 39

^[8] Vgl. H. Laufer, Personalbeurteilung im Unternehmen, Berlin 2008, S. 48

^[9] Vgl. M. Becker, Personalentwicklung - Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung in Theorie und Praxis, 4. aktualisierte und überarbeitet Auflage, Stuttgart 2005, S. 373 ff

^[10] Vgl. M. Becker, Personalentwicklung, 2005, S. 375 ff

^[11] Vgl. M. Becker, Personalentwicklung, 2005, S. 376