Feedbackgespräche in Organisationen am Beispiel einer Eventagentur

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

1 Einleitung
1.1 Theoretische Grundlagen
1.2 Feedbackgespräche in Organisationen
1.3 Drei Ebenen der Beurteilung
1.4 Arten der Feedbackinformation
1.5 Drei Stufen des Systematischen Beurteilens
1.6 Regeln für das Empfangen von Feedback
1.7 Phasen eines Feedbackgespräches
1.8 Effektives Feedback
1.9 Aufgaben der Gesprächsteilnehmer
1.9.1 Aufgabe des Feedbackgebers
1.9.2 Aufgabe des Feedbackempfängers
1.10 Das „Johari Fenster“ / Der blinde Fleck

2 Hauptteil
2.1 Praktisches Beispiel
2.2 Analyse des Feedbackgespräches

3 Schluss

Fazit

Literatur

Vorwort

Das Thema der Arbeit wird mit den theoretischen Grundlagen eines Feedbackgespräches eingeleitet, gebt über ein fiktives praktisches Beispiel hin zu einem abschließenden Fazit.

Im Hauptteil wird ein fiktives praktisches Beispiel angenommen, das sich so im realen Leben in einer Eventagentur ereignen kann. Die Situation ist jedoch frei erfunden und nimmt keinen Anstoß an einer wahren Geschichte des Autors.

1 Einleitung

Die Aufgabenstellung wurde von mir gewählt, da ich mich persönlich für Feedback-gespräche interessiere und diese für eine wichtige Kommunikationsart im Unternehmen halte.

1.1 Theoretische Grundlagen

Das Wort Feedback „entstammt aus der Kybernetik“^[1] und besteht aus der „Kombination von „feed“ und „back“ und wird meistens mit „Rückkoppelung“ oder „Rückmeldung“ übersetzt.“^[2] Wird man gebeten Feedback zu geben, ist man aufgefordert etwas zu kommentieren: zum Beispiel bei der Durchführung einer Aufgabe, oder zum neuen Design einer Homepage. Regelmäßiges Feedback ist heutzutage nicht nur ein wichtiges Führungsinstrument, sondern auch eine „individuelle Form von Anerkennung und Wertschätzung ihres Mitarbeiters.“^[3]

1.2 Feedbackgespräche in Organisationen

In vielen Firmen sind Feedbackgespräche „bereits ein festes Ritual, bei dem sich Vorgesetzter und Mitarbeiter zusammensetzen [...] und über das Geleistete der vergangenen Monate unterhalten.“^[4] Dabei werden auch Ziele für das folgende Jahr vereinbart. „Feedback ist eines der wichtigsten Hilfsmittel, dem anderen sachliche Hinweise zum Leistungsstand oder zum Verhalten zu geben.“^[5] Es sollte aber nicht nur der Vorgesetzte dem Mitarbeiter Feedback geben, sondern auch umgekehrt, da auch der Vorgesetzte Feedback braucht. Zur Vorbereitung muss vor allem der Arbeitnehmer das Jahr für sich Revue passieren lassen und sich folgende Fragen stellen: „Welche Rolle spiele ich im Unternehmen? Was war mein Beitrag zu einer bestimmten Aufgabe? Welche Leistung brachte ich und wie sehen die Resultate aus?“^[6]

1.3 Drei Ebenen der Beurteilung

Diese Arbeit beschäftigt sich mit Feedback in Organisationen, z.B. „wenn ein Vorgesetzter seinen Mitarbeiter kritisiert oder lobt.“^[7] Man kann drei Ebenen der Beurteilung, von Feedbackmöglichkeiten unterscheiden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Die drei Ebenen der Beurteilung ^[8]

In der ersten Ebene werden Feedbackgespräche nach einem bestimmten Projekt oder einer Aufgabe geführt. Schuler / Klingner (2005) halten den „Umfang des Feedbacks für gering, da sich die Gespräche zumeist auf einen Sachverhalt beziehen.“^[9] Deswegen ist es ein kurzes informelles Gespräch, mit dem Ziel unmittelbar nach einem abgeschlossenen Projekt oder einer Aufgabe den Mitarbeiter zu unterstützen und „das Lernen in der Arbeitstätigkeit zu fördern (training on the job).“^[10]

Das Ziel der zweiten Ebene, der Regelbeurteilung, ist es dem Mitarbeiter ein „Feedback zur Einschätzung seines Leistungsverhaltens zu geben.“^[11] Es dient der Überprüfung eines größeren Zeitraumes oder eines größeren Aufgabenfeldes.

Desweiteren werden gesteckte Verhaltens- und Ergebnisziele überprüft, geeignete Maßnahmen besprochen und neue Ziele vereinbart. In der Potenzialbeurteilung, in der dritten Ebene, werden „Fähigkeiten des Mitarbeiters ermittelt und dessen weitere Entwicklungsfähigkeiten für die Zukunft eingeschätzt.“^[12] Diese drei Ebenen müssen immer getrennt voneinander betrachtet werden, da die eine Ebene nicht als Ersatz für die andere dienen darf. An die Ebenen zwei und drei „werden weit höhere methodische Ansprüche gestellt.“^[13]

1.4 Arten der Feedbackinformation

Es werden mehrere Arten von Informationen, die man bei einem Feedbackgespräch austauschen kann, unterschieden. Zunächst gibt es das Anforderungsfeedback, „das Informationen liefert, inwiefern das eigene Verhalten für erfolgreiche Leistungen erforderlich ist.“^[14] Dieses Feedback „dient vor allem der Reduktion von Unsicherheit bei einzelnen Aufgaben“^[15] und Arbeitsschritten. Das Bewertungsfeedback „dient der Fehlerkorrektur, der Reduzierung von Unsicherheit und zur Verbesserung der Selbstwahrnehmung; es ist ein reines Informationsgespräch, inwieweit der Mitarbeiter erfolgreich bei seiner Arbeit ist.“^[16]

Prozessinformationen beziehen sich auf die Art der Arbeitsausführung und Ergebnis-informationen betreffen die Ziele bzw. das Resultat der Leistungen. Das Ziel von Prozessinformationen ist die Veränderung von Verhaltensstrategien, wobei es bei den Ergebnisinformationen vor allem um die Motivation des Mitarbeiters geht.

1.5 Drei Stufen des Systematischen Beurteilens

Mitarbeiter bekommen immer direktes Feedback unter vier Augen, da verallgemeinernde Feedbackgespräche, zum Beispiel vor einer Abteilung, einer Abrechnung gleich kommen. Eine für beide Parteien passende Situation (Ort, Zeit) wird gewählt, damit der Feedbackempfänger nicht das Gesicht verliert.

Um einen Mitarbeiter gezielt und auch nachhaltig beurteilen zu können, muss man diesen zunächst in der 1. Stufe beobachten und die Beobachtungen und sein Verhalten konkret beschreiben können. Dabei darf man nicht den Gerüchten und Vermutungen Dritter folgen, sondern nur auf nachprüfbare Fakten eingehen. Des Weiteren dürfen einmalige Schwächen des Mitarbeiters und einmaliges Versagen nicht zugrunde gelegt werden, da man sich auch nicht mit wenigen Beispielen zufrieden gibt. Es dürfen nicht nur negative Arbeitsergebnisse oder negative Verhaltensweisen beim Gespräch zum Tragen kommen, sondern auch die beobachteten positiven Gesichtspunkte.^[17]

[...]

^[1] Vgl. Skript Personalentwicklung SS 2009 von Prof. Dr. Alexander Klaußner

^[2] Bungard, Walter, Jöns, Ingela (2005): Feedbackinstrumente im Unternehmen. Grundlagen, Gestaltungshinweise, Erfahrungsberichte. Wiesbaden: Gabler Verlag, S. 8

^[3] Weißmantel, Jörg (2007): Creativ Coaching: 2.5 Feedback geben. S.18

^[4] Vogel, Michael (29.10.2007): Feedbackgespräche gut vorbereiten (online: http://inhalt.monster.de/14964_de-de_p1.asp), Zugriff: 08.07.09

^[5] Vgl. Skript Personalentwicklung SS 2009 von Prof. Dr. Alexander Klaußner

^[6] Vogel, Michael (29.10.2007): Feedbackgespräche gut vorbereiten (online: http://inhalt.monster.de/14964_de-de_p1.asp), Zugriff: 08.07.09

^[7] Bungard, Walter, Jöns, Ingela (2005): Feedbackinstrumente im Unternehmen. Grundlagen, Gestaltungshinweise, Erfahrungsberichte. Wiesbaden: Gabler Verlag, S. 8-9

^[8] Bungard, Walter, Jöns, Ingela (2005): Feedbackinstrumente im Unternehmen. Grundlagen, Gestaltungshinweise, Erfahrungsberichte. Wiesbaden: Gabler Verlag, S.89

^[9] Bungard, Walter, Jöns, Ingela (2005): Feedbackinstrumente im Unternehmen. Grundlagen, Gestaltungshinweise, Erfahrungsberichte. Wiesbaden: Gabler Verlag, S.89-90

^[10] Bungard, Walter, Jöns, Ingela (2005): Feedbackinstrumente im Unternehmen. Grundlagen, Gestaltungshinweise, Erfahrungsberichte. Wiesbaden: Gabler Verlag, S.89

^[11] Bungard, Walter, Jöns, Ingela (2005): Feedbackinstrumente im Unternehmen. Grundlagen, Gestaltungshinweise, Erfahrungsberichte. Wiesbaden: Gabler Verlag, S.89

^[12] Bungard, Walter, Jöns, Ingela (2005): Feedbackinstrumente im Unternehmen. Grundlagen, Gestaltungshinweise, Erfahrungsberichte. Wiesbaden: Gabler Verlag, S.90-91

^[13] Bungard, Walter, Jöns, Ingela (2005): Feedbackinstrumente im Unternehmen. Grundlagen, Gestaltungshinweise, Erfahrungsberichte. Wiesbaden: Gabler Verlag, S.91

^[14] Bungard, Walter, Jöns, Ingela (2005): Feedbackinstrumente im Unternehmen. Grundlagen, Gestaltungshinweise, Erfahrungsberichte. Wiesbaden: Gabler Verlag, S. 37

^[15] Bungard, Walter, Jöns, Ingela (2005): Feedbackinstrumente im Unternehmen. Grundlagen, Gestaltungshinweise, Erfahrungsberichte. Wiesbaden: Gabler Verlag, S.91

^[16] Bungard, Walter, Jöns, Ingela (2005): Feedbackinstrumente im Unternehmen. Grundlagen, Gestaltungshinweise, Erfahrungsberichte. Wiesbaden: Gabler Verlag, S.91

^[17] Kratz, Hans-Jürgen (2008): Chef-Checkliste Mitarbeiterführung. Die 100 wichtigsten Regeln. Regensburg: Walhalla. 7. Auflage. S. 129