Einführung von Projektmanagement

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einführung in die Thematik und geschichtlicher Rückblick

2 Theoretische Grundlagen von Projekten und Projektmanagement
2.1 Definitionen und Merkmale von Projekten und Projektmanagement
2.2 Projektmanagement als Teil des Change-Managements

3 Eingliederung von Projektmanagement in die bestehende Organisation
3.1 Gründe für die Einführung von Projektmanagement in die Unternehmung
3.2 Phasen der Projektmanagement-Einführung .
3.3 Analyse geeigneter Organisationsformen projektorientierter Unternehmungen
3.4 Typische Fehler und Probleme bei der Projektmanagement-Einführung

4 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Phasen des Wandels

Abb. 2: Was bringt Projektmanagement für Unternehmen?

Abb. 3: Ablauf des Projektes: Einführung Projektmanagement

Abb. 4: Stabs-Projektorganisation

Abb. 5: Reine Projektorganisation

Abb. 6: Matrix-Projektorganisation

1 Einführung in die Thematik und geschichtlicher Rückblick

Seit Jahren steigt die Bedeutung von Projektarbeit und Projektmanagement in vielen Unternehmungen und öffentlichen Einrichtungen. Der Hauptgrund hierfür liegt in der zunehmend dynamischen und komplexen organisationalen Umwelt.^[1] Die Bewältigung von diversen Aufgaben in Form von Projekten gibt den Unternehmungen die Möglichkeit den wachsenden Herausforderungen gerecht zu werden.^[2]

Allerdings ist die Verwendung von Projekten keine Erfindung der letzten Jahre. Bereits in der frühen Menschheitsgeschichte entstanden mit Hilfe von Projektarbeit große Bauvorhaben wie zum Beispiel die Pyramiden von Gizeh oder die Chinesische Mauer. Des Weiteren zählen der Panama- und Suezkanal sowie der Eiffelturm zu den bedeutenden Bauprojekten der jüngeren Geschichte. Der Beginn des modernen Projektmanagements, so wie wir es heute verstehen, wird mit umfangreichen Rüstungsprogrammen der USA während des zweiten Weltkrieges und mit Raumfahrtprogrammen der NASA in Verbindung gebracht.^[3] In Europa wurden die neuen Managementmethoden zuerst in internationalen Organisationen wie zum Beispiel der NATO oder ESA eingesetzt.^[4]

Gegenwärtig wird Projektmanagement bereits in vielen großen sowie kleineren Unternehmungen durchgeführt.^[5] Allerdings treten häufig Abweichungen und Ineffizienzen bei der Projektarbeit auf, die nicht infolge eines falschen Projektmanagementkonzepts entstehen, sondern zurückzuführen sind auf eine unzureichende und fehlerhafte Projektmanagement-Einführung.^[6] Untersuchungen zeigen hierbei eine auffällige Diskrepanz zwischen der theoretischen Methodenentwicklung und der praktischen Umsetzung.^[7]

In dieser Seminararbeit werden zunächst die theoretischen Grundlagen und Charakteristika von Projekten und Projektmanagement dargestellt. Anschließend wird erklärt, warum es sinnvoll ist Projektmanagement einzuführen. Danach befasst sich der Autor mit der konkreten Eingliederung von Projektmanagement in die bestehende Organisation sowie mit der Analyse geeigneter Organisationsformen. Im Anschluss werden potenzielle Probleme und Fehler im Zusammenhang mit der Projektmanagement-Einführung erläutert. Abschließend folgen eine Zusammenfassung und ein Ausblick.

2 Theoretische Grundlagen von Projekten und Projektmanagement

2.1 Definitionen und Merkmale von Projekten und Projektmanagement

In vielen wissenschaftlichen Publikationen existieren unterschiedliche Definitionen des Begriffs Projekt.^[8] Nach DIN 69901 ist ein Projekt ein „Vorhaben, das im wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z. B. Zielvorgabe; zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen; Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben; projektspezifische Organisation“.^[9] Weitere Merkmale von Projekten sind die komplexen, meist neuartigen Aufgaben, welche in Teamarbeit bearbeitet werden, sowie ihre hohe Bedeutung für die gesamte Unternehmung.^[10]

Für den Einsatz standardisierter Methoden sowie zur Nutzen von Synergien ist eine Einteilung der Projekte nach unterschiedlichen Kriterien, wie zum Beispiel Größe, Zweck, Komplexität, Dauer, Innovations- bzw. Strukturierungsgrad, Zeitintensität, Risiko, sowie nach internen und externen Projekten sinnvoll.^[11]

Grundsätzlich werden die unterschiedlichen Aktivitäten rund um ein Projekt anhand eines Phasenmodells in eine logische Abfolge gebracht, was zum einen die Komplexität des Projekts reduziert und zum anderen hilft den Projektablauf transparenter zu machen, wobei sowohl inhaltliche als auch prozessorientierte Strukturierungen möglich sind.^[12] Somit ist ein systematisches und geordnetes Abarbeiten von Teilaufgaben möglich.^[13]

Ein Projekt ist als erfolgreich anzusehen, wenn die definierten Projektziele zur Zufriedenheit des Kunden innerhalb des vorgesehenen Zeitraums erreicht werden, ohne den Hauptarbeitsablauf der Unternehmung zu beeinträchtigen, und dabei die geplanten Ressourcen eingehalten werden.^[14] Dabei ist unter einem Projektziel ein Soll-Zustand zu verstehen, der eindeutig, verständlich, möglichst quantifizierbar, herausfordernd und dabei realistisch sowie widerspruchsfrei formuliert ist.^[15] Eine vollständige Zielerreichung der drei Größen Kosten, Zeit und Qualität ist dabei nicht zu erwarten, da sie jeweils wechselseitig voneinander abhängig sind.^[16] Wenn beispielsweise die verfügbare Zeit eines Projektes verringert wird, ist das oft nur mit einem Kostenanstieg und/oder mit einer geringeren Qualität vereinbar.^[17]

Um die Größen Kosten, Zeit und Qualität im Projektverlauf dennoch möglichst optimal zu gestalten, ist ein effizientes Managen dieser Projekte notwendig. Laut DIN 69901 wird Projektmanagement definiert als „die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, - techniken und -mitteln für die Abwicklung eines Projekts“.^[18] Charakterisierend für das Projektmanagement sind die Ziel- und Ergebnisorientierung, das Auftragsdenken, die Ganzheitlichkeit sowie die flachen Hierarchien.^[19] Typische Ziele des Projektmanagements sind unter anderem die Verbesserung der fachbereichsübergreifenden Zusammenarbeit und Kommunikation, effiziente Ressourcenverteilung, Einhaltung der Ziele der Einzelprojekte, Organisation und Umsetzung der Planung sowie die Verbesserung der Effizienz, Transparenz und Koordination aller Projekte.^[20] Somit gehört ein systematisches Einzelprojektmanagement ebenso zu einem erfolgreichen Projektmanagement wie ein systematisches Multiprojektmanagement.^[21]

2.2 Projektmanagement als Teil des Change-Managements

Die stetig zunehmende Dynamik und Komplexität im Unternehmensumfeld erfordern permanente Anpassungen der internen Aktivitäten an die externen Umweltänderungen, um eine langfristige Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmungen zu sichern.^[22] In diesem Zusammenhang ist eine frühzeitige Chancen- und Risikoantizipation von immenser Bedeutung für den gesamten Unternehmenserfolg.^[23]

Change Management umschreibt die „Strategie des geplanten und systematischen Wandels, der durch die Beeinflussung der Organisationsstruktur, Unternehmenskultur und individuellem Verhalten zu Stande kommt, und zwar unter größtmöglicher Beteiligung der betroffenen Arbeitnehmer. Die gewählte ganzheitliche Perspektive berücksichtigt die Wechselwirkung zwischen Individuen, Gruppen, Organisationen, Technologie, Umwelt, Zeit sowie die Kommunikationsmuster, Wertestrukturen, Machtkonstellationen etc., die in der jeweiligen Organisation real existieren.“^[24] Somit ist unter Change-Management die zielgerichtete Identifikation, Gestaltung, Steuerung und Entwicklung von Wandlungsvorhaben zu verstehen, wobei nicht einzelne Aspekte des Wandels isoliert betrachtet werden, sondern die gesamten Auswirkungen des Eingriffs.^[25]

In der Literatur existiert eine Vielzahl von Wandlungsmodellen. An dieser Stelle wird ein typischer Wandlungsverlauf anhand des Fünf-Phasen-Modells von Krüger exemplarisch vorgestellt, da dieses Konzept durch seine hohe Transparenz und Systematik beeindruckt.^[26]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Phasen des Wandels

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Krüger (2002), S. 49

Das Vorgehensmodell von Krüger stellt ein Wandlungsvorhaben dar, welches fünf ineinander übergehende Phasen durchläuft. In Wandlungsprojekten erfolgt die Bearbeitung der konkreten Aufgaben, welche durch ein Programm-Management koordiniert werden.^[27]

Das Konzept von Krüger zeigt beispielhaft für viele weitere Veränderungsmodelle, dass Projekte und das Managen dieser Projekte eine große Rolle im stetigen Wandel der Unternehmungen spielen.^[28] Somit bleibt festzuhalten, dass ein effektives und effizientes Projektmanagement die Grundlage erfolgreicher Veränderungsprozesse bildet.^[29]

3 Eingliederung von Projektmanagement in die bestehende Organisation

3.1 Gründe für die Einführung von Projektmanagement in die Unternehmung

Gegenwärtig werden viele Unternehmungen zunehmend mit umfangreichen und immer komplexer werdenden Aufgaben, dynamischen Märkten, schwierigen wirtschaftlichen Situationen und schnellen technologischen Entwicklungen konfrontiert.^[30] Diese enormen Herausforderungen zeigen sich zum Beispiel in Form von Preis- und Kostendruck sowie kürzeren Produktlebenszyklen.^[31] Um ihre Wettbewerbsfähigkeit in diesem Umfeld dauerhaft zu sichern oder sogar auszubauen sind schnelles Reaktionsvermögen, Anpassungsfähigkeit, ganzheitliches Denken sowie kunden- und qualitätsorientierte Handlungsweisen essenziell.^[32] Allerdings sind oftmals die bestehenden, traditionellen Organisations- und Entscheidungsformen zu träge und schwerfällig um diesem Veränderungs- und Innovationsdruck erfolgreich standzuhalten. Daher wird bereits in vielen Unternehmungen zunehmend auf temporäre Organisationsformen gesetzt.^[33]

Folgende Tabelle konkretisiert exemplarisch den Nutzen von Projektmanagement:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Was bringt Projektmanagement für Unternehmen?

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Campana (2005), S. 6ff

Bei der Betrachtung der eingangs erwähnten stetig wachsenden Herausforderungen und der oben genannten Nutzenpotenziale zeigt sich der zunehmende Bedarf von Projektmanagement für viele Unternehmungen.^[34]

3.2 Phasen der Projektmanagement-Einführung

Die Einführung von Projektmanagement führt zu erheblichen organisatorischen Veränderungen.^[35] Da Veränderungsprozesse grundsätzlich in Form von Projekten abgewickelt werden, ist der Einführungsprozess ebenfalls in Projektform zu realisieren.^[36] Die Implementierung von Projektmanagement umfasst neben der Neueinführung von Projektmanagement in eine Unternehmung auch dessen Weiterentwicklung.^[37] Wie bei allen Neuerungen bzw. Veränderungen ist auch hierbei mit den unterschiedlichsten Barrieren zu rechnen.^[38] Um Widerstände bereits im Vorfeld zu reduzieren, empfiehlt es sich, die Mitarbeiter von Anfang an in den Einführungsprozess einzubinden. Indem die Betroffenen zu Beteiligten gemacht werden, verläuft das Projekt zwar zunächst etwas schleppend, spart am Ende aber sehr viel Zeit, da durch eine höhere Akzeptanz der Mitarbeiter potenzielle Widerstände gar nicht erst auftreten.^[39]

In dieser Arbeit wird das Implementierungsmodell von Platz vorgestellt. Das Modell ist sehr allgemein gehalten und daher vielseitig anwendbar. Sein logischer und strukturierter Aufbau macht es leicht verständlich und nachvollziehbar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Ablauf des Projektes: Einführung Projektmanagement
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Platz (1996), S. 159

Das Modell ist in sechs Phasen untergliedert, die jeweils durch Meilensteine abgeschlossen werden. Dabei werden die bisherigen Ergebnisse festgehalten und das weitere Vorgehen durch den Entscheiderkreis, welcher aus Personen des Top-Managements besteht, beschlossen. Platz gibt einen Zeitraum von circa 18 Monaten vom Start der Phase 1 bis zum Ende der Phase 3 an.^[40]

[...]

^[1] Vgl. Hesseler (2007), S. 1; Saynisch (1995), S. 229; Sanden (1996), S. 140.

^[2] Vgl. Kühn (2006), S. 263.

^[3] Vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann (2008), S. 2; Madauss (2000), S. 12; Schiersmann/Thiel (2000), S. 32.

^[4] Vgl. Madauss (2000), S. 13.

^[5] Vgl. Kraus/Westermann (1998), S. 5f; Litke (2007), S. 257.

^[6] Vgl. Rinza (1998), S. 151; Burghardt (2007), S. 5; Bechler (1995), S. 184.

^[7] Vgl. Platz (1996), S. 152.

^[8] Vgl. Litke (2007), S. 18f.

^[9] Bernecker/Eckrich (2003), S. 56.

^[10] Vgl. Bernecker/Eckrich (2003), S. 57; Heche (2004), S. 9.

^[11] Vgl. Glaschak (2006), S. 55; Patzak/Rattay (2004), S. 19f; Kuster/Huber/Lippmann/Schmid/Schneider/Witschi/Wüst (2008), S. 7.

^[12] Vgl. Patzak/Rattay (2004), S. 25; Bea/Scheurer/Hesselmann (2008), S. 39; Litke (2007), S. 26ff; Kraus/Westermann (1998), S. 60.

^[13] Vgl. Kneip (2004), S. 178.

^[14] Vgl. Schiersmann/Thiel (2000), S. 85; Kerzner (2008), S. 26.

^[15] Vgl. Platz (1996), S. 160.

^[16] Vgl. Glaschak (2006), S. 53; Kreitel (2008), S. 72f.

^[17] Vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann (2008), S. 38f.

^[18] Schelle/Ottmann/Pfeiffer (2005), S. 30.

^[19] Vgl. Kraus/Westermann (1998), S. 18f.

^[20] Vgl. Kraus/Westermann (1998), S. 23; Patzak/Rattay (2004), S. 22f; Kunz (2007), S. 1.

^[21] Vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann (2008), S. 14.

^[22] Vgl. Steinle/Eggers/Ahlers ( 2008), S. 1; Vahs/Leiser (2007), S. 5; Kraus/Becker-Kolle/Fischer (2006), S.10; Saynisch (1995), S. 230; Schott/Wick (2005), S. 197; Böhm (1995), S. 73.

^[23] Vgl. Steinle/Eggers/Ahlers (2008),S. 4.

^[24] Kraus/Becker-Kolle/Fischer (2006), S. 15.

^[25] Vgl. Steinle/Eggers/Ahlers (2008),S. 9; Scott-Morgan (2008), S. 85; Litke (2007), S. 260.

^[26] Vgl. Steinle/Eggers/Ahlers (2008),S. 28.

^[27] Vgl. Steinle (2005), S. 744.

^[28] Vgl. Steinle (2005), S. 745ff; Kraus/Becker-Kolle/Fischer (2006), S. 19.

^[29] Vgl. Keßler/Winkelhofer (2004), S. 1; Schott/Wick (2005), S. 196.

^[30] Vgl. Patzak/Rattay (2004), S. 5; Bea/Scheurer/Hesselmann (2008), S. 3.

^[31] Vgl. Steinle (1998), S. 13.

^[32] Vgl. Patzak/Rattay (2004), S. 5; Doppler/Lauterburg (2008), S. 55f.

^[33] Vgl. Pfetzing/Rohde (2006), S. 19; Kerzner (2008), S. 22; Glaschak (2006), S. 1; Heintel/Krainz (1994), S. 14.

^[34] Vgl. Böhm (1995), S. 72.

^[35] Vgl. Madauss (2000), S. 449; Litke (2007), S. 253.

^[36] Vgl. Schott/Wick (2005), S. 196; Bechler (1995), S. 190.

^[37] Vgl. Platz (1996), S. 153; Patzak/Rattay (2004), S. 465.

^[38] Vgl. Pfetzing/Rohde (2006), S. 424.

^[39] Vgl. Platz (1996), S. 155; Vahs/Leiser (2007), S. 11.

^[40] Vgl. Platz (1996), S. 158.