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Entwicklung von Branchenstruktur und Leistungsspektrum von Logistikdienstleistungsunternehmen im Rahmen des Supply Chain Managements

Theoretische Grundlagen und Praxisbeispiele

von A. Stegemann (Autor) I. Tsakharias (Autor) S. Weidenkaff (Autor)

Hausarbeit 2009 31 Seiten

BWL - Beschaffung, Produktion, Logistik

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Begriffsbestimmungen
2.1 Supply Chain Management
2.2 Logistische Dienstleistungen/Logistikdienstleister

3. Branchenstruktur der Logistikdienstleistungsunternehmen

4. Leistungsspektrum verschiedener Logistikdienstleisterkonzepte
4.1 Einzeldienstleister
4.1.1 Leistungsspektrum
4.1.2 Praxisbeispiel
4.2 Verbunddienstleister
4.2.1 Leistungsspektrum
4.2.2 Praxisbeispiel
4.3 Systemdienstleister
4.3.1 Leistungsspektrum
4.3.2 Praxisbeispiel
4.4 Fourth Party Logistics Provider/ Lead Logistics Provider
4.4.1 Leistungsspektrum
4.4.2 Praxisbeispiel

5. Einflüsse auf die Entwicklung der Branchenstruktur der Logistikdienstleistungsunternehmen
5.1 Positive Einflüsse auf die Entwicklung
5.1.1. Marktbedingte/Strategische Einflüsse
5.1.2. Kosteneinsparungen
5.2 Negative Einflüsse auf die Entwicklung

6. Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Logistikdienstleister

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Aufgrund der zunehmenden Globalisierung und Internationalisierung sind Unternehmen mit der Umweltsituation konfrontiert und müssen sich derer anpassen, um wettbewerbs-und konkurrenzfähig zu bleiben. Der globale Wettbewerb zwingt Unternehmen die Ge-schäftsprozesse zu optimieren. Im Vordergrund steht dabei die Entscheidung über Ei-generstellung oder Fremdleistung – Make or Buy. Unternehmen sind bestrebt, sich auf eigene Kernkompetenzen zu konzentrieren und alle anderen Bereiche auszulagern. Bei der Auslagerung der Logistikleistungen wird die Frage gestellt, inwiefern der Einsatz von Dienstleistern den Unternehmen im Supply Chain Management die Realisierung von Verbesserungspotentialen ermöglicht. Ziel ist es, Kostenstruktur-, Qualitäts- und Serviceverbesserungen der Transportlogistik durch Ausnutzung von Kernkompetenzen der spezialisierten Logistikdienstleister zu erreichen. Zur Durchführung der Logistik-prozesse können Unternehmen unterschiedliche Logistikdienstleister beauftragen: vom Einzeldienstleister, die nur Verpacken, Kommissionieren, Lagern und Transportieren bis zum Systemdienstleister, der die gesamte Beschaffungs- oder Distributionslogistik übernimmt. Einerseits hängt es von den Unternehmenszielen und –strategien sowie von dem Dienstleistungsangeboten ab. Anderseits beeinflussen die Anforderungen des Marktes die Entwicklung der Branchenstruktur und das Leistungsspektrum von Logis-tikdienstleistungsunternehmen.

2. Begriffsbestimmungen

2.1 Supply Chain Management

Der Begriff Supply Chain Management (SCM) entstammt dem angelsächsischen Sprachraum und besteht aus den Worten „supply“, „chain“ und „management“, was ins Deutsche übersetzt Führung von Logistikketten bedeutet. Obwohl der Begriff des SCM mittlerweile eingedeutscht wurde, gibt es noch keine Einstimmung über seine Be-deutung in der Literatur. Unter dem SCM wird einerseits das SCM als Steuerung des gesamten Wertschöpfungsprozesses über alle Produktionsstufen und beteiligten Unter-nehmen verstanden.1 Anderseits legen einige Auffassungen die Betonung auf den Netz-werkcharakter des SCM, so dass SCM als ein Netzwerkmanagement dargestellt wird, das die Auswahl, Gestaltung und Organisation der Lieferketten und Logistiknetze zur Versorgung der Kunden umfasst2. Einige Autoren wie KUHN/HELLINGRATH ver-suchen alle möglichen Aspekte und Ziele des SCM in die Definition einzubringen:

SCM ist die Planung und Steuerung der Waren-, Informations- und Geldflüssen entlang der gesamten Wertschöpfungskette vom Rohstofflieferanten bis hin zum Abnehmer, mit den Zielen der Kundenorientierung, der verbesserten Synchronisierung der Versorgung, der Flexibilisierung und bedarfsgerechten Produktion sowie dem Abbau der Bestände3. Obwohl diese Begriffsbestimmung sehr vollständig ist, führt sie durch die Überladung zur Unverständlichkeit. Somit ist eine vereinfachte Bestimmung dieser Definition von SCM sinnvoll: SCM ist die Planung und Steuerung von Waren-, Informations- und Geldflüssen entlang der gesamten Wertschöpfungskette (siehe Anhang 1).

2.2 Logistische Dienstleistungen/Logistikdienstleister

Die Begriffe Logistikleistungen und Logistikdienstleistungen werden in der Literatur gleichgestellt. Unter den genannten Begriffen lassen sich traditionelle Logistikfunk-tionen mit Zusatzleistungen subsumieren. Das sind Prozesse des Transports, des Um-schlags und des Lagerns (TUL), des Kommissionierens, Verpackens und Palettierens und die Informationsverarbeitungsprozesse4, Steuerung, Überwachung und Koordinati-on der Supply Chain als Zusatzleistungen (siehe Anhang 2).

Die Logistikdienstleister (LDL) sind die Unternehmen, die logistische Prozesse güter-wirtschaftlich, informationstechnisch und organisatorisch im Auftrag von Handels- und Industriebetriebe entwickeln und ausführen. Die LDL sind durch die Ausweitung des Leistungsspektrums von Speditionen entstanden. 5

3. Branchenstruktur der Logistikdienstleistungsunternehmen

In Deutschland werden jährlich pro Einwohner 47,8 Tonnen Frachtgüter per Straßen-, Schienen-, Wasser- und Luftverkehr transportiert.6 Betrachtet man die Untersuchungen der Deutschen Bank Research, so belief sich der Umsatz der deutschen Logistikbranche im Jahre 2007 auf circa 190 Milliarden Euro. Außerdem wurde festgestellt, dass der nominale Umsatz in den letzten Jahren, ausgehend von 2001, im Durchschnitt um 4,5 Prozent gestiegen ist. Damit liegt er 1,5 Prozentpunkte höher als beim verarbeitenden Gewerbe. Anhand dieser Zahlen lässt sich der Logistiksektor in Deutschland zu den florierensten Wirtschaftsbereichen zuordnen. Der deutsche Logistikmarkt deckt 20 Pro-zent des Marktvolumens in der Europäischen Union ab und ist damit der Größte.7 Ak-tuellen Berichten nach wurde das Jahr 2008 mit einem Umsatzwachstum in Höhe von 5,5 Prozent abgeschlossen. Aber auch die derzeit kritische wirtschaftliche Situation geht an die Logistikbranche nicht vorbei. In diesem Jahr rechnet man erstmalig seit sechs Jahren mit keinem Anstieg des Umsatzes. Die Gründe dafür liegen nicht nur in der Weltwirtschaftskrise, sondern auch in den ständig ansteigenden Transportkosten.8 Zu-sammenfassend kann man sagen, dass sich die Logistikbranche in den letzten Jahren positiv entwickelt hat. Dies wirkt sich auch speziell auf die Struktur von Logistikdienst-leistungsunternehmen aus.

Die logistische Tätigkeit wurde in den 70er Jahren noch komplett unternehmensintern durchgeführt. Man spricht hier von den so genannten First Party Logistics Provider (1PL). Die Unternehmen besaßen in dieser Phase einen eigenen Fuhrpark sowie eigene Lagerräume. In den 80er Jahren konnte sich der Trend zur Auslagerung von logistischen Basisleistungen an Einzeldienstleister durchsetzen, welche als Second Party Logistics Provider (2PL) bezeichnet werden. Logistische Basisleistungen umfassen u.a. den Transport, die Verpackung und die Lagerung. Man konzentrierte sich dabei ausschließ-lich auf den Warenfluss. Der Anfang der 90er Jahre war durch die Einführung von Softwarelösungen geprägt, die den gesamten betriebswirtschaftlichen Hergang informa-tionstechnisch darstellen. Dies war ausschlaggebend für die Weiterentwicklung zum Third Party Logistics Provider (3PL). Dabei hat sich der Verbunddienstleister herausge-bildet, der neben den Basisleistungen weitere Dienstleistungen anbietet. Dazu zählt u.a. die Montage oder auch die Konfektionierung. Mitte der 90er Jahre rückte das SCM immer mehr in den Unternehmensfokus. Daraus entwickelte sich der Systemdienstleister. Dieser koordiniert den gesamten Material-und Informationsfluss entlang der Wert-schöpfungskette. In diesem Zusammenhang ist auch der Fourth Party Logistics Provider zu nennen, der zum einem die Aufgaben des Verbunddienstleisters und zum anderen die des Systemdienstleisters übernimmt. Es handelt sich hier um ein völlig neues Konzept.9 Die folgende Abbildung stellt die Entwicklung noch einmal anschaulich dar. Das Leis-tungsspektrum der einzelnen LDL wird im nachfolgenden Kapitel näher erläutert.

Abbildung 1: Logistikdienstleister

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Arnold/Isermann/Kuhn/Tempelmeier/Furmans (Handbuch), S. 585

Logistikdienstleistungsunternehmen lassen sich nicht nur nach dem Leistungsspektrum, sondern auch nach ihrer Spezialisierung unterteilen. So können Einzel-, Verbund- sowie Systemdienstleister sich auf einzelne Güter, Frachtarten oder auf eine bestimmte Bran-che konzentrieren (siehe Anhang 3). Weiterhin ist es möglich, sie nach ihrem Aktions-radius zu unterscheiden, denn sie können lokal, regional, national oder international agieren. In der Praxis treten die Unternehmen häufig mit mehreren Funktionen auf.10

4. Leistungsspektrum verschiedener Logistikdienstleisterkonzepte

4.1 Einzeldienstleister

4.1.1 Leistungsspektrum

Zum Tätigkeitsfeld der Einzeldienstleister lässt sich der Transport, der Umschlag sowie die Lagerung zuordnen. Typischerweise beschränken sie ihre Dienstleistung auf eine bestimmte Güterart, Frachtart oder Branche. Sie operieren meistens nur in einem be-grenzten Territorium. Einzeldienstleister verfügen über eigene Ressourcen, wie bei-spielsweise das Transportmittel. Dadurch profitieren sie von technischem Spezialwis-sen, welches auf dem stark umkämpften Logistikdienstleistungsmarkt von Nöten ist, um konkurrenzfähig zu sein.11 Einzeldienstleister können als Transport-, Umschlag-, Lager-, oder Sonderdienstleister auf dem Markt auftreten (näheres siehe Anhang 4).12 Der Kundenkreis ist breit und durch Anonymität geprägt. Die Länge der Vertragslauf-zeit ist abhängig von dem Spezialisierungsgrad der Einzeldienstleister. Ist der Speziali-sierungsgrad hoch, dann sind sie auf der Basis von langfristig gebundenen Verträgen tätig. Im Fall der geringen Spezialisierung agieren sie auf der Grundlage von kurz-fristigen Verträgen.13 In der Praxis greifen Verbund- und Systemdienstleister auf spezia-lisierte Einzeldienstleister zurück, die dann als Subkontraktor für sie arbeiten.14 Am häufigsten findet man den Einzeldienstleister in Form des Transporteuers auf dem Logistikdienstleistungsmarkt wieder. Der Transporteur bietet seine Transportleistungen am Markt an, um eine möglichst hohe Auslastung zu erlangen. Aufträge erhält er von den Speditionen oder direkt von den Verladern. 15

4.1.2 Praxisbeispiel

Anhand des Unternehmens Ackmann & Lörcher GmbH & Co KG (A&L) soll ein Ein-zeldienstleister an einem praktischen Beispiel vorgestellt werden. A&L ist ein Dienst-leister, mit Hauptsitz in Bebertal (Sachsen-Anhalt), der im Nah- und Fernverkehr agiert. Demnach ist das Unternehmen lokal, regional als auch national tätig. Er bietet Leistun-gen im Bereich des Schüttguttransportes, des Planentransportes, des Trailer-Truckings, des Tanktransportes sowie des Silotransportes an. Des Weiteren hat sich A&L auf ver-schiedene Güterarten spezialisiert. Hier ist der Transport von Baustoffen zu nennen (siehe Anhang 5).16 Zusätzlich hat sich das Unternehmen die Mischwerkslogistik zum Schwerpunkt gesetzt. Es versorgt Baustellen mit Rohstoffen und führt die Entsorgung durch. Somit können die Auftragsgeber sich voll auf ihre Kerntätigkeiten konzentrie-ren.17 Weiterhin bietet A&L Baustoffe zum Kauf an. Dazu zählen Splitt, Kies und Sand.18 Das Unternehmen verfügt über eigene Ressourcen, wie einem Fuhrpark und einem Mischwerk. Der Fuhrpark besteht u.a. aus 50 Sattelzügen, 10 Planenzügen sowie 15 Tankzügen.19

4.2 Verbunddienstleister

4.2.1 Leistungsspektrum

Die Leistungen, die die Verbunddienstleister (forwarder) erbringen, sind kombinierte Teilleistungen aus dem beschriebenen Umfang der Leistungen des Einzeldienst-leisters.20 Dabei werden diese zu einem Verbund, zu einer Einheit zusammengeführt und auf einem großen, anonymen Markt angeboten. Die Verbunddienstleister verfügen über eigene Assets, wie z.B. LKW, Frachtschiffe oder Lagerhäuser.21 Die Kombination der eigenen Ressourcen mit denen der fremden Dienstleister führt zu einer optimalen Leistungsallokation.22 Aufgrund dieser Tatsache ist es möglich, schnell und flexibel auf Kundenwünsche zu reagieren. Das Anforderungsprofil des Kunden bestimmt damit, ob Einzelleistungen wie Transport, Umschlag und Lagerung oder anspruchsvollere Leis-tungsketten zur Verfügung gestellt werden.23 Die Kunden der Verbunddienstleister ar-beiten oft parallel mit weiteren Anbietern zusammen. Ein Wechsel zum Wettbewerber ist ohne weiteres möglich, da die Vertragslaufzeiten der Rahmenvereinbarungen unter einem Jahr liegen. Der unkomplizierte Anbietertausch führt zu einer gewissen Fluktua-tion, sowie einer geringen Kundentreue und damit auch –bindung.24

Die Stärken der Verbunddienstleister liegen zum einen in der Bündelung von Güter-strömen und zum anderen in der Organisation intermodaler Verkehre einschließlich der Transportmittelwahl.

[...]


1 Vgl. Aberle (Transportwirtschaft), S. 508

2 Vgl. Gudehus (Logistik 2), S.905

3 Vgl. Kuhn/Hellingrath (Chain), S.2

4 Vgl. Bachmann (Integration), S.10

5 Vgl. Voth/Fragner (Leistungsprozesse), S.389

6 Vgl. Klaus (Märkte), S. 335

7 Vgl. Internet-Recherche vom 22.04.2009: http://www.logistik-inside.de/fm/3576/LogistikstudieDeutschebank.pdf, Logistikstudie Deutsche Bank

8 Vgl. Kranke/Voigt (Logistikbranche), S. 22

9 Vgl. Internet-Recherche vom 24.04.2009: http://www.ec-net.de/EC-Net/Redaktion/Pdf/Logistik/fourth-party-logistics-provider,property=pdf,bereich=ecnet,sprache=de,rwb=true.pdf, Fourth Party Logistics Provider; Arnold/Isermann/Kuhn/Tempelmeier/Furmans (Handbuch), S. 585

10 Vgl. Gudehus (Logistik), S. 1.012-1.013

11 Vgl. Arnold/Isermann/Kuhn/Tempelmeier/Furmans (Handbuch), S. 584

12 Vgl Gudehus (Logistik) S. 1.013

13 Vgl. Krüger (Just-in-Time-Konzept), S. 127

14 Vgl Gudehus (Logistik) S. 1.013

15 Vgl. Gebhardt (Entscheidung), S. 46

16 Vgl. Internet-Recherche vom 25.04.2009: http://www.al-transporte.de/html/transport.html, Transport

17 Vgl. Internet-Recherche vom 25.04.2009: http://www.al-transporte.de/html/logistik.html, Logistik

18 Vgl. Internet-Recherche vom 25.04.2009: http://www.al-transporte.de/html/baustoffhandel.html, Bau-stoffhandel

19 Vgl. Internet-Recherche vom 25.04.2009: http://www.al-transporte.de/html/fuhrpark.html, Fuhrpark

20 Vgl. Arnold/Isermann/Kuhn/Tempelmeier/Furmans (Handbuch) S. 585

21 Vgl. Internet-Recherche vom 24.04.2009: http://www.logisticsprovider.de/CMS/?option=comcontent&task=view&id=144&Itemid=189, Service Provider/ Second Party Logistics

22 Vgl. Krüger (Just-in-Time-Konzept) S. 128

23 Vgl. Gudehus (Logistik), S. 585

24 Vgl. Gericke (Etappen), S. 36-37

Details

Seiten
31
Jahr
2009
ISBN (eBook)
9783640387946
ISBN (Buch)
9783640388295
Dateigröße
587 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v132537
Institution / Hochschule
Hochschule für Technik, Wirtschaft und Kultur Leipzig – Fachbereich Wirtschaftswissenschaften
Note
1,3
Schlagworte
Entwicklung Branchenstruktur Leistungsspektrum Logistikdienstleistungsunternehmen Rahmen Supply Chain Managements Theoretische Grundlagen Praxisbeispiele

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