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Projektmarketing. Projekte innovativ vermarkten.

Bachelorarbeit 2009 48 Seiten

BWL - Marketing, Unternehmenskommunikation, CRM, Marktforschung, Social Media

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Zielgruppe
1.3 Aufbau und Inhalt

2 Einführung in das Projektmarketing

3 Marketing und Marketing-Management
3.1 Dienstleistungsmarketing
3.2 Der Marketingmanagementprozess
3.2.1 Analysephase
3.2.2 Planungsphase
3.2.3 Umsetzungsphase
3.2.4 Kontrollphase

4 Der Projektmarketingprozess
4.1 Umfeldanalyse
4.1.1 Interessensgruppen identifizieren
4.1.2 Interessensgruppen analysieren
4.1.3 Interessensgruppen bewerten
4.2 Planung
4.2.1 Zielgruppen festlegen
4.2.2 Ziele festlegen
4.2.3 Strategie festlegen
4.2.4 Budget festlegen
4.2.5 Maßnahmen festlegen
4.3 Umsetzung
4.4 Kontrolle

5 Projektmarketing in den einzelnen Projektphasen
5.1 Projektmarketing vor dem Projektstart
5.2 Projektmarketing während der Projektrealisierung
5.3 Projektmarketing nach dem Projektabschluss

6 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abstract

Geschafft! Das Innovationsprojekt zur Reorganisation der Unternehmung ist abgeschlossen und das sogar noch vor dem geplanten Termin und mit geringeren Kosten.

Trotzdem war das Projekt ein Misserfolg. Was ist passiert?

Die Reorganisation wurde zwar am Papier erarbeitet und offiziell eingeführt, aber die Mitar­beiter nahmen die Veranderungen nicht an. Von Projektbeginn an gab es immer skeptische und ablehnende Stimmen, doch wurden diese von der Projektleitung ignoriert ...

So werden viele Projekte vom vermeintlichen Erfolg zum Misserfolg. Ebenso erfolgsentschei­dend wie die Qualitat der Projektergebnisse ist die Akzeptanz.

Die Losung heißt Projektmarketing! Projektmarketing leistet einen erheblichen Anteil da­ran, die Akzeptanz von Projekten sicherzustellen.

Der Autor beschreibt in dieser Arbeit einen Projekmarketingprozess, der sich von den Ansatzen des klassischen Marketings ableitet, und zeigt die wesentlichen Ziele und Maßnahmen in den einzelnen Projektphasen, um Projekte innovativ und erfolgreich zu vermarkten.

Achieved! The innovation project for the reorganization of the company is done and in fact faster and with lower costs than planned.

Nevertheless the project was a failure. What happened?

The reorganization was worked out on paper und was officially launched, but the employees didn’t adopt the changes. From the beginning of the project, there were sceptical and oppo­sing voices, but these were ignored by the project management ...

In this way, many projects develop from an assumed success into a failure. The acceptance of a project is as important for its success as the quality of the project results.

The solution is Project Marketing! Project Marketing contributes considerably to ensure the acceptance of projects.

In this paper, the author describes a project marketing process which is derived from clas­sical marketing approaches and points out the main targets and methods within the in­dividual phases of projects, in order to merchandise projects innovatively and successful­ly.

Abbildungsverzeichnis

1.1 Grafischer Bezugsrahmen (Eigene Darstellung)

2.1 Das magische Dreieck (Eigene Darstellung)

3.1 Der Marketingmanagementprozess (Verandert Übernommen aus: Bruhn, Marketing. Grundlagen fUr Studium und Pra­xis, 2002, S. 38.)

4.1 Kreislauf des Projektmarketings (Eigene Darstellung)

4.2 Projektumfeldgruppen (Verandert ubernommen aus: Adler et al., Projektmarketing, 2005, S. 643.) ...

4.3 Darstellung des Projektumfeldes (Verandert ubernommen aus: Coromayh-Schreckeneder, Projektcontrolling. Pro­jekte uberwachen, steuern und prasentieren, 2005, S. 181.)

4.4 Darstellung der Interessensgruppen-Analyse (Verandert ubernommen aus: Adler et al., Projektmarketing, 2005, S. 646.) ...

4.5 Dringlichkeitsmatrix (Eigene Darstellung)

4.6 SWOT-Analyse (Verandert ubernommen aus: Angermeier, SWOT-Analyse) ...

4.7 Promotorenanalyse (Verandert übernommen aus: Adler et al., Projektmarketing, 2005, S. 648.) ...

4.8 Bewertungsportfolios (Verandert übernommen aus: Friedrich, Projektmarketing. Grundlagen und Instru­mente fur den Projekterfolg, 2005, S. 44.)

4.9 Die Perspektiven des Projektmarketings (Verandert übernommen aus: Friedrich, Projektmarketing. Grundlagen und Instru­mente fur den Projekterfolg, 2005, S. 71.)

4.10 Interessensgruppen- und phasenbezogene Projektmarketingintensität (Verandert übernommen aus: Grabinski, WISS Script, 2002, S. 16.)

4.11 Projektmarketingmaßnahmen: Wirkungstiefe - Reichweite - Aufwand (Verandert übernommen aus: Berner, Methoden der Veranderung)

4.12 Projektmarketingplan (Eigene Darstellung)

Tabellenverzeichnis

3.1 Die 4C’s nach Lauterborn

(Verändert übernommen aus: Kotler/Bliemel, Marketingmanagement. Analyse, Pla­nung und Verwirklichung, 2001, S. 152.)

1 Einleitung

Damit Ideen nicht nur Ideen bleiben, sondern sich zu Innovationen entwickeln, müssen diese erst wirtschaftlich erfolgreich umgesetzt werden. Das lüsst sich heutzutage, aufgrund des großen Wettbewerbs am Markt, fast nur mehr durch gezielte Marketingaktivitüten erreichen. Kunden müssen von den Vorteilen der Innovation überzeugt werden!1 Zunehmend an Bedeutung gewinnt neben der externen auch die unternehmensinterne Ver­marktung von Innovationen. Innovationen bedeuten oft Veranderungen fur die Mitarbeiter und es kommt zur Ablehnung und zu Widerstanden. Durch gezielte interne Marketingakti­vitüten können Widerstande rechtzeitig identifiziert und abgebaut werden sowie das relevante Umfeld fur die Innovation begeistert werden.2

1.1 Problemstellung

Hüufig erfolgt die organisatorische Umsetzung von Ideen zu Innovationen mit Hilfe von Pro­jekten. Der Projekterfolg und somit auch der Innovationserfolg hangt einerseits von der Qualitat der Ergebnisse, aber auch wesentlich von der Akzeptanz des Projekts ab. Meist wird in der Praxis das Hauptaugenmerk nur auf die Qualitat gelegt, und es wird nicht berucksichtigt, dass ein Projekt trotz hoher Qualitüt aber mit wenig Akzeptanz auch ein Misserfolg ist.

1.2 Zielsetzung und Zielgruppe

Die Zielsetzung dieser Arbeit zeigt Abbilldung 1.1. Es soll versucht werden, die relevanten Inhalte des Marketingmanagementprozess auf das spezielle Produkt „Projekt“ zu übertragen, und daraus einen Projektmarketingprozess, als Teilprozess des Projektmanagements, abzulei­ten und detailliert zu beschreiben. Gezieltes Projektmarketing kann einen erheblichen Anteil zur Verbesserung der Akzeptanz und somit zum Projekterfolg leisten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1.1: Grafischer Bezugsrahmen (Eigene Darstellung)

Zielgruppe sind Personen, die fur das Projektmarketing zustandig sind. Das wird in den meis­ten Fällen der Projektleiter selbst sein, aber speziell bei sehr großen Projekten kann sich durch­aus auch ein anderer Projektmitarbeiter dafür verantwortlich zeigen.

1.3 Aufbau und Inha It

Um die zuvor genannte Zielsetzung zu erreichen, wird nach einer kurzen Einfährung zum Thema Projektmarketing zuerst der Marketingmanagementprozess beschrieben. Anschlie­ßend werden die relevanten Ansätze des klassischen Marketings auf das Projektgeschäft äbertragen und ein, vom Marketingmanagementprozess abgeleiteter, Projektmarketingpro­zess entwickelt. Fär diejenigen Leser, die auf der Suche nach konkreten Maßnahmen sind, eignet sich besonders das Kapitel 5. Hier sind praxisrelevante Projektmarketingziele und -aktivitaten in den einzelnen Projektphasen beschrieben. Im abschließenden Fazit erfolgt noch eine kurze Zusammenfassung, aber auch Barrieren und Hindernisse, die in Verbindung mit Projektmarketing auftreten können, sind dort Thema.

2 Einführung in das Projektmarketing

Projekte werden oft aufgrund mangelnder Bekanntheit der Projektziele und Projektergebnisse unterbewertet.3

Das liegt daran, dass das Hauptaugenmerk auf die Qualität der inhaltliche Ergebnisse gerich­tet ist. Durch fehlende Bekanntheit wird aber auch die Akzeptanz des Projekts gering sein.4 Berucksichtigt man, dass fär den Erfolg eines Projekts nicht nur die Qualität der Ergebnisse entscheidend ist, sondern auch die dazugehörige Akzeptanz, so lässt sich der Projekterfolg folgendermaßen berechnen:5

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anhand dieser Formel lässt sich leicht erkennen, dass ein Projekt mit hoher Qualitat aber wenig Akzeptanz einen Misserfolg darstellt. Folglich geht es darum, durch Projektmarketing die Akzeptanz des Projekts zu erhähen.

Das magische Dreieck

Das „magische Dreieck“ ist wohl eines der bekanntesten Symbole im Projektmanagement und beschreibt den Zusammenhang zwischen Qualität, Termin und Kosten. Ein Element kann nicht ohne Beeinflussung der beiden anderen verändert werden.6

Wird das Projekt vom relevanten Umfeld aber nicht akzeptiert, spielt der erreichte Termin, die eingehaltenen oder sogar geringeren Kosten und die hohe Qualitat aber nur eine untergeord­nete Rolle. Die Akzeptanz steht im Mittelpunkt (siehe Abbildung 2.1)!

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.1: Das magische Dreieck (Eigene Darstellung)

Ziele des Projektmarketings

In erster Linie geht es darum die Akzeptanz des Projekts durch zielgruppenspezifische Informations­und Kommunikationspolitik zu steigern.7 Um das zu erreichen gilt es:8

- Projektmitarbeiter vom Projektziel zu überzeugen und die Identifikation mit dem Pro­jekt sicherzustellen.
- das Projekt transparent darzustellen.
- fur Motivation unter den Projektmitarbeitern zu sorgen.
- vertrauen für das Projekt zu erlangen.
- die Stakeholder9 intensiv einzubinden.
- Unterstützung bei den Entscheidungstragern zu schaffen.
- das Projekt attraktiv darzustellen.
- das Projekt bestmöglich zu verkaufen.

Abgrenzung des Projektmarketings

Das Projektmarketing kann einerseits prozessorientiert und andererseits produktorientiert er­folgen. Prozessbezogenes Markting ist auf den Projektablauf gerichtet. Es steht die Ver­marktung des Projekts im Vordergrund.

Produktbezogenes Marketing kümmert sich um die Vermarktung der Projektergebnisse (z.B. Güter, Dienstleistungen).10

Im Rahmen dieser Arbeit wird ausschließlich das prozessbezogene Projektmarketing behan­delt. Es geht um die Vermarktung des Produkts „Projekt''.

3 Marketing und Marketing-Management

Beim Begriff Marketing denken viele Menschen spontan nur an Werbung oder Verkauf. Der Grund dafur liegt an der Flut von Fernsehspots, Werbeschaltungen in Zeitungen, nicht be­stellten Postwurfsendungen und vielen anderen typischen Marketinginstrumenten, mit denen wir heutzutage konfrontiert sind.11

Die Aufgaben des modernen Marketing beschranken sich aber nicht nur mehr darauf, die Produkte schlau abzusetzen, sondern vielmehr geht es darum, die Kunden bzw. Stakeholder zufrieden zu stellen. Daher beginnt der Marketingprozess schon mit dem Feststellen und Ver­stehen der Kundenwunsche und endet mit der Befriedigung dieser Anspruche, was zu einer langfristigen Kundenbindung fuhren soll.12

Aktuelle Marktingansatze berücksichtigen neben den externen Umfeld (z.B. Markt, Kun­den), immer öfter auch das interne Umfeld. Die internen Kunden (z.B. Mitarbeiter, Ab­teilungen, Projekte) und der interne Leistungsaustausch gewinnen zunehmend an Bedeu­tung und müssen in eine ganzheitliche Marketingstrategie unbedingt miteinbezogen wer­den.13

Das folgende Kapitel gibt zu Beginn einen kurzen Überblick über die Besonderheiten des Dienstleistungsmarketings, die weitestgehend auch für das Projektmarketing gelten. Nachfol­gend werden die Ziele und Inhalte der einzelnen Phasen eines idealtypischen Marketing­managementprozesses beschrieben.

3.1 Dienstleistungsmarketing

Unter einer Dienstleistung versteht man eine immaterielle Leistung. Die Erstellung dieser kann mit oder ohne Verbindung zu einem materiellen Produkt erfolgen.

Typische Beispiele fur Dienstleistungen sind Flugreisen, Autoreparaturen, Kinobesuche und Beratungstatigkeiten.14

Bei der Vermarktung von Dienstleistungen bzw. immateriellen Gutern gelten nachstehende Besonderheiten:15

- Die Dokumentation der Leistungsfähigkeit des Anbieters ist erforderlich (Know­how, Prozessbeschreibungen usw.)
- Miteinbeziehung des externen Faktors (Kunde nimmt aktiv an der Leistungser­stellung teil und beeinflusst damit das Ergebnis)
- Immaterialitat der Leistung
- Uno-actu-Prinzip (Produktion und Konsumtion erfolgen haufig zeitgleich)
- Konstante Dienstleistungsqualität als zentrales Marketingproblem
- Mitarbeiter beeinflussen die Dienstleistungsqualitat maßgeblich und daher ist die Qua­lifikation und Motivation besonders entscheidend
- Internes Marketing spielt eine zentrale Rolle fur die Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter
- Persänliche Kommunikation als wesentlicher Bestandteil der Leistungserstellung
- Imagemerkmale (z.B. außeres Erscheinungsbild) tragen maßgeblich zur Kaufentschei­dung bei, da die Leistungsmerkmale objektiv vom Kunden nicht gepruft werden können

Aufgrund der Immaterialitat des Produkts „Projekt“ kann dieses durchaus als Dienstleistung angesehen werden und die oben angefuhrten Überlegungen sind analog auf die Vermarktung von Projekten ubertragbar.

3.2 Der Marketingmanagementprozess

Die Kunst und die Wissenschaft für den Auf- und Ausbau von langfristigen Kundenbezie­hungen nennt man Marketing-Management. Kerninhalte sind die Analyse, Planung, Um­setzung und Kontrolle von Marketingaktivitüten, die geeignet sind, die Erwartungen aller Stakeholder zu ermitteln und zu erfüllen.16

Abbildung 3.1 zeigt vereinfacht einen idealtypischen Marketingmanagementprozess. Erklartes Ziel des Marketing-Managements ist die Erstellung des Marketingplans, der dem Marketing­verantwortlichen zur Umsetzung des Marketingmanagementsprozesses in Teilschritten dient. Der Marketingplan legt die geeigneten Maßnahmen, den Zeitpunkt, den Aufwand und Ziele für die Vermarktung der einzelnen Produkte fest.17

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.1: Der Marketingmanagementprozess

(Verändert übernommen aus: Bruhn, Marketing. Grundlagen für Studium und Pra­xis, 2002, S. 38.)

Idealerweise besteht der Marketingmanagementprozess (Abbildung 3.1) aus zeitlich und in­haltlich getrennten, aufeinander folgenden Phasen. Doch existieren zwischen den einzelnen Schritten zahlreiche Abhangigkeiten und daher erscheint ein unabhangiges Abarbeiten als wenig sinnvoll. Der Marketingplan soll als Bezugspunkt den relevanten Markt18, auf dem das Unternehmen vertreten ist bzw. künftig vertreten sein mochte, heranziehen.19 Im Folgenden sind die einzelnen Phasen des Marketingmanagementprozesses beschrieben.

3.2.1 Analysephase

Der Ausgangspunkt jedes Marketingplans ist die Situationsanalyse. Sie dient zur Erfassung und Analyse der spezifischen Marketingsituation. Es gilt, die relevanten internen und externen Einflussfaktoren zu analysieren und zu bewerten. Im Sinne einer strategischen Frühaufklarung ist das gewünschte Ergebnis die Identifikation der wesentlichen externen Chancen und Risiken sowie der entsprechenden internen Starken und Schwachen.20

3.2.2 Planungsphase

Ist die Situation analysiert, beginnt die eigentliche Marketingplanung. Die typischen Schritte der Planungsphase sind:21

- Festlegen der Marktsegmente
- Festlegen der Marketingziele
- Definition der Marketingstrategie
- Bestimmung des Marketingbudgets
- Festlegen der geeigneten Marketingmaßnahmen

Festlegen der Marktsegmente

Zentrale Fragestellung ist, welche Markte bzw. Zielgruppen bedient werden sollen. Mürkte können unter anderem nach folgenden Gesichtspunkten segmentiert werden:22

- Geographisch: z.B. Land/Region, Ortsgröße, Bevölkerungsdichte
- Demographisch: z.B. Alter, Geschlecht, Große der Familie, Kaufkraft, Berufsgruppe
- Psychographisch: z.B. Lebensstil, Persönlichkeit
- Verhaltensbezogen: z.B. Markentreue, Anlässe, Einstellung

Festlegen der Marketingziele

Marketingziele sollen in folgenden vier Dimensionen beschrieben werden:23

- Zielobjekt: z.B. Produkt oder Dienstleistung
- Zielinhalt (Was?): z.B. Umsatz
- Zielausmaß (Wieviel?): z.B. Umsatzwachstum um 10%
- Zeitraum (Wann?): z.B. innerhalb eines Jahres

Definition der Marketingstrategie

Die Marketingstrategie beschreibt, wie die gesteckten Marketingziele erreicht werden konnen. Im Regelfall enthalt der Marketingplan nur eine knappe Skizzierung, in welche Richtung die Strategie gehen soll.24

Grundsatzlich unterscheidet man zwischen vier kundenorientierten Marketingstrategien:25

- Marktfeldstrategie
- Marktstimulierungsstrategie
- Marktparzellierungsstrategie
- Marktarealstrategie

Die Marktfeldstrategie befasst sich mit der Fragestellung, auf welchen Markten (bestehen­de oder neue) das Unternehmen mit welchen Produkten (bestehende oder neue) vertreten sein mochte.26

In der Marktstimulierungsstrategie geht es darum, die Art und Weise der Marktbeeinflus­sung und -steuerung festzulegen. Ziel ist es, den Kunden einerseits über den Qualitätsaspekt oder andererseits uber den Preis zum Kauf zu stimulieren.27

Die Aufgabe der Marktparzellierungsstrategie ist es, den Markt in einzelne Segmente (z.B. Personen oder Unternehmen) aufzuteilen. Jedes dieser Segmente wird spater als eigener Markt betrachtet und mit unterschiedlichen Marketinginstrumenten bearbeitet. Es gilt, den Umfang der Differenzierung (ein oder mehrere Produkte fur ein Segment) und das Ausmaß der Marktabdeckung (gesamter Markt oder Teilmarkte) festzulegen.28

Die letzte der vier Basisstrategien legt den Marktraum fest. Die Marktarealstrategie be­stimmt, ob die Produkte z.B. national oder international vermarktet werden sollen.29

Bestimmung des Marketingbudgets

Die Umsetzung der Marketingstrategie sowie der Einsatz der Marketingmaßnahmen (sie­he unten) kosten Geld. Daher ist parallel zur Planung der Maßnahmen auch die finanzi­elle Situation zu prufen. Ziel der Budgetplanung ist es, zuerst die Budgethohe festzule­gen und im Folgenden das Budget entsprechend den gegebenen Anforderungen zu vertei­len.30

Festlegen der geeigneten Marketingmaßnahmen

Aufgabe dieses Schrittes ist die Auswahl und Einsatzplanung der geeigneten Marketing­instrumente. Hier können die verschiedensten Maßnahmen aus dem Marketingmix zum Ein­satz kommen:31

- Produktpolitik (Product): z.B. Verpackungsanderung, verbessertes Design
- Preispolitik (Price): z.B. Rabatte, Preisbundelung
- Kommunikationspolitik (Promotion): z.B. Neuer Werbespot, Sportsponsoring
- Vertriebspolitik (Place): z.B. Verstarkung des Online-Handels, Anreizsystem fur Verkaufer

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3.1: Die 4C’s nach Lauterborn

(Verändert übernommen aus: Kotler/Bliemel, Marketingmanagement. Analyse, Pla­nung und Verwirklichung, 2001, S. 152.)

Neben den zuvor genannten klassischen Marketinginstrumenten, den sogenannten ,,4P’s“32, sind speziell beim Dienstleistungsmarketing weitere drei Aspekte (zusatzliche ,,3P’s“) zu beachten:33

- People: Dienstleistungen werden von Personen erbracht und daher beeinflussen die Motivation und Schulung der Mitarbeiter maßgeblich die Kundenzufriedenheit
- Process: Unterschiedliche Prozesse zur Dienstleistungserstellung sind denkbar
- Physical Evidence: Das äußere Erscheinungsbild trägt maßgeblich zur Kaufentscheidung bei

Einen interessanten Aspekt im Bezug auf Einteilung der Marketinginstrumente bringt die Betrachtungsweise aus Sicht des Kunden. Tabelle 3.1 zeigt, wie jedes einzelne der ,,4P’s“ beim Kunden ankommt. Die ,,4C’s“ nach Lauterborn sollen zeigen, dass die Fahigkeit, Kun- denwänsche zu erfällen, bei jenen Unternehmen großer ist, die den Marketingmix aus Kun­densicht betrachten.34

3.2.3 Umsetzungsphase

Sind die Analyse und Planung abgeschlossen, erfolgt die Umsetzung der zuvor getroffen Mar­ketingentscheidungen. Es gilt, die Verantwortlichkeiten festzulegen und den einzelnen Arbeitspaketen Ressourcen zuzuordnen. Hierzu können entweder interne (z.B. Mitarbeiter) oder externe (z.B. Werbeargenturen) Ressourcen herangezogen werden.35

3.2.4 Kontrollphase

Den Abschluss des Marketingmanagementprozesses bildet die Kontrolle der Ergebnisse. Es wird überprüft, ob die einzelnen Maßnahmen durchgefUhrt und die festgelegten Ziele er­reicht wurden. Das bedingt aber entsprechende Kontrollgrößen im Marketingplan (messbare Marketingziele).36

4 Der Projektmarketingprozess

Wie in Kapitel 2 beschrieben, ist das primäre Ziel des Projektmarketings die Akzeptanz und damit in weiterer Folge, den Erfolg des Projekts zu erhöhen.

Wesentlich ist, dass das Projekmarketing als Teilprozess des Projektmanagements gesehen wird und über die gesamte Projektdauer zur Anwendung kommt.37

Bedient man sich der Ansatze aus dem klassischen Marketing (siehe Kapitel 3) und übertrügt man diese auf die Vermarktung eines Projekts, so entsteht ein, vom Marketingmanagement­prozess abgeleiteter, Projektmarketingprozess. Diesen Kreislauf des Projektmarketings zeigt Abbildung 4.1.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4.1: Kreislauf des Projektmarketings (Eigene Darstellung)

Die folgenden Abschnitte widmen sich detailliert den vier Phasen des Projektmarketingpro­zesses. Gleich zu Beginn werden die einzelnen Schritte der Umfeldanalyse behandelt, in der alle, fur das Projekt relevanten, Interessensgruppen identifiziert und bewertet werden. Anschließend wird auf die Planung des Projekmarketings, beginnend mit der Festlegung der Zielgruppen und Ziele uber die Entwicklung der Strategie bis hin zur Fixierung des Budgets und der Maßnahmen, eingegangen. Die beiden abschließenden Abschnitte haben die operative Umsetzung und Kontrolle der Marketingmaßnahmen zum Inhalt.

4.1 Umfeldanalyse

Jedes Projekt hat ein Umfeld, von dem es gepragt wird. Ähnlich wie in der Analysephase der Marketingplanung (siehe Kapitel 3.2.1), mussen interne und externe Einflusse, aber auch die Sicht- und Verhaltensweisen der verschiedenen Interessensgruppen fur ein erfolgreiches Pro­jektmarketing berucksichtigt werden. Soll die Akzeptanz des Projekts im relevanten Umfeld verbessert werden, muss dieses im Detail bekannt sein. Daher ist die Umfeldanalyse der erste und besonders entscheidende Schritt im Projektmarketingprozess.38

Unter dem Motto ,, Besser zu Beginn agieren als spater reagieren“ verfolgt die Umfeldanalyse folgende Ziele:39

- Fruhzeitige Erkennung aller relevanten Einflussfaktoren
- Analyse und Bewertung dieser Einflussfaktoren
- Herausarbeiten von Chancen und Problemfeldern
- Beurteilung der Konsequenzen in der Umsetzungsphase
- Abhangigkeiten von anderen Aufgaben und Projekten erkennen

Es gibt eine Reihe von Einflussgrößen fur ein Projekt. Grundsatzlich kann man zwischen organisatorisch-sozialen, das sind jene, die durch Personen bzw. Personengruppen entstehen, und sachlich-inhaltlichen Faktoren, die beispielsweise durch Gesetze, neue Technologien oder wechselnde Marktbedingungen entstehen, unterscheiden.40

Organisatorisch-soziale Umfeldgruppen sind besser unter dem Begriff Stakeholder41 be­kannt. In diesem Zusammenhang spricht man auch von der Stakeholderanalyse.

Eine weitere Unterscheidung, zwischen Interessensgruppen die unmittelbar mit dem Projekt oder Projektzielen in Verbindung stehen (direkte Interessensgruppen) und jenen die nur einen mittelbaren Einfluss auf das Projekt haben bzw. betroffen sind (indirekte Interessensgruppen), ist ebenfalls möglich. Abbildung 4.2 zeigt die wichtigsten Umfeldgruppen von Projekten an­hand der zuvor getroffenen Einteilung.42

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4.2: Projektumfeldgruppen (Verändert übernommen aus: Adler et al., Projektmarketing, 2005, S. 643.)

Die Umfeldanalyse im Rahmen des Projektmarketings beinhaltet folgende drei Hauptaufga­ben:43

- Identifizierung der Interessensgruppen
- Analyse der Interessensgruppen
- Bewertung der Interessensgruppen

In den nächsten Abschnitten werden die Inhalte dieser einzelnen Schritte im Detail behan­delt.

4.1.1 Interessensgruppen identifizieren

Um einen Überblick über die beteiligten Interessengruppen zu bekommen sind folgende Fragen hilfreich:44

- Wer beeinflusst das Projekt?
- Wer wird durch das Projekt beeinflusst?
- Wer hat ein elementares Interesse, dass das Projekt ein Erfolg wird?
- Wer wurde das Projekt gerne scheitern sehen?
- Wer künnte das Projekt promoten und unterstutzen, wer künnte es torpedieren?

Dieser Schritt beeinhaltet noch keine Bewertung, sondern dient nur dazu, ein müglichst ge­naues Bild aller Beteiligten zu bekommen.45

Folgende Aufteilung kann zur Erfassung der einzelnen Umfeldelemente vorgenommen wer­den:46

- Kunde (z.B. Auftraggeber)
- Unternehmen (z.B. Management, andere Projekte, Mitarbeiter, Abteilungen)
- Markt (z.B. Konkurrenz, Lieferanten)
- Technik (z.B. neue Technologien, Umwelt)
- Gesellschaft (z.B. Politik, Behürden, Gesetze)

Abbildung 4.3 zeigt eine Müglichkeit, das Projektumfeld übersichtlich darzustellen. Der Fokus einer Umfeld- bzw. Stakeholderanalyse im Rahmen des Projektmarketings sollte besonders auf die beiden Umfeldgruppen, Kunden und Unternehmen, gerichtet sein. Im Sinne des gesamten Projekterfolgs ist es trotzdem zweckmaßig, auch die anderen Elemente zu betrach­ten.47

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4.3: Darstellung des Projektumfeldes

(Verändert übernommen aus: Coromayh-Schreckeneder, Projektcontrolling. Pro­jekte überwachen, steuern und prasentieren, 2005, S. 181.)

4.1.2 Interessensgruppen analysieren

Wurden alle relevanten Interessensgruppen identifiziert, gilt es herauszufinden, welche Ziele, WUnsche, Forderungen, Erwartungen, Angste und individuellen Einstellungen die einzelnen Stakeholder verfolgen. Entscheidend ist es, die wirklichen Ursachen und Beweggründe aufzu­decken und festzustellen, welche Beziehungen zum Projekt vorherrschend sind. Die gewon­nenen Erkenntnisse dienen dann als Grundlage für die spatere Bewertung und Auswahl der entsprechenden Marketingmaßnahmen.48

Abildung 4.4 illustriert, wie eine Analyse der Interessensgruppen dargestellt werden konnte. Ist die Analyse abgeschlossen, kann festgestellt werden, ob die Individualziele der einzelnen Interessensgruppen mit den Projektzielen übereinstimmen oder nicht. Bei Übereinstimmung gilt es, diese Synergie als Chance zur erfolgreichen Umsetzung des Projekts zu nutzen (Mul­tiplikatoren für das Meinungsbild). Weichen die Ziele voneinander ab, so ist diese Gruppe als Risiko einzustufen. Mit Abwehrreaktionen oder sogar mit aktiver Behinderung muss gerechnet werden.49

[...]


[1] Vgl.: Pohl, Alexander, Innovationsmarketing: Prämarketing und Internes Marketing. In Pepels, Werner (Hrsg.), Digitale Fachbibliothek Produktmanagement. Dusseldorf: Symposion Publishing, 2007, S. 1 f.

[2] Vgl.: Pohl, Innovationsmarketing: Pramarketing und internes Marketing, 2007, S. 15.

[3] Vgl.: Tiemeyer, Ernst, Projektumfeldanalyse - Stakeholdermanagement. In Litke, Hans-Dieter (Hrsg.), Projektmanagement. Handbuch fur die Praxis. München Wien: Hanser, 2005, S. 635.

[4] Vgl.: Gareis, Roland, Happy Projects! 2. Auflage. Wien: Manz, 2004, S. 180.

[5] Vgl.: Gareis, Happy Projects!, 2004, S. 180.

[6] Vgl.: Casutt, Christian, Projekt - oder geht es auch einfacher? In Litke, Hans-Dieter (Hrsg.), Projektma­nagement. Handbuch fur die Praxis. Munchen Wien: Hanser, 2005, S. 18.

[7] Vgl.: Sterrer, Christian/Winkler, Gernot, Let your projects fly. 2. Auflage. Wien: Goldegg, 2006, S. 185.

[8] Vgl.: Skambraks, Joachim/Lörcher, Michael, Projektmarketing. Wie ich mich und mein Projekt erfolgreich mache. Offenbach: Gabal, 2002, S. 17-23.

[9] Die Definition des Begriffs „Stakeholder" im Rahmen dieser Arbeit ist im Abschnitt 4.1 zu finden

[10] Vgl.: Patzak, Gerold/Rattay, Günter, Projekt Management. Leitfaden zum Management von Projekten, Projektportfolios und projektorientierten Unternehmen. 3. Auflage. Wien: Linde, 1998, S. 145 f.

[11] Vgl.: Kotier, Philip etal., Grundlagen des Marketing. 4. Auflage. München: Pearson Studium, 2007, S. 29.

[12] Vgl.: Kotler, Philip/Bliemel, Friedhelm, Marketingmanagement. Analyse, Planung und Verwirklichung. 10. Auflage. Stuttgart: Schaffer-Poeschel, 2001, S. XXXIII f.

[13] Vgl.: Bruhn, Manfred, Marketing. Grundlagen fur Studium und Praxis. 6. Auflage. Wiesbaden: Gabler, 2002, S. 18 f.

[14] Vgl.: Kotier etal., Grundlagen des Marketing, 2007, S. 726.

[15] Vgl.: Bruhn, Marketing. Grundlagen fur Studium und Praxis, 2002, S. 35 f.

[16] Vgl.: Kotier etal., Grundlagen des Marketing, 2007, S. 39.

[17] Vgl.: Bruhn, Marketing. Grundlagen fur Studium und Praxis, 2002, S. 37.

[18] Der relevante Markt bezeichnet den Markt, der fur das Unternehmen von strategischer Relevanz ist. (Vgl.: Kuß, Alfred/Tomczak, Torsten/Reinecke, Sven, Marketingplanung. Einfuhrung in die marktorientierte Unternehmens- und Geschaftsplanung. 5. Auflage. Wiesbaden: Gabler, 2007, S. 66.)

[19] Vgl.: Bruhn, Marketing. Grundlagen für Studium und Praxis, 2002, S. 41.

[20] Vgl.: Bruhn, Marketing. Grundlagen fur Studium und Praxis, 2002, S. 41-45.

[21] Vgl.: Bruhn, Marketing. Grundlagen fur Studium und Praxis, 2002, S. 45-51.

[22] Vgl.: Kotler/Bliemel, Marketingmanagement. Analyse, Planung und Verwirklichung, 2001, S. 431-432.

[23] Vgl.: Kuß/Tomczak/Reinecke, Marketingplanung. Einführung In die marktorientierte Unternehmens- und Geschäftsplanung, 2007, S. 124 f.

[24] Vgl.: Bruhn, Marketing. Grundlagen fur Studium und Praxis, 2002, S. 47.

[25] Vgl.: T.Kreutzer, Ralf, Praxisorientiertes Marketing. Grundlagen - Instrumente - Fallbeispiele. 2. Auflage. Wiesbaden: Gabler, 2008, S. 98.

[26] Vgl.: T.Kreutzer, Praxisorientiertes Marketing. Grundlagen - Instrumente - Fallbeispiele, 2008, S. 98 f.

[27] Vgl.: T.Kreutzer, Praxisorientiertes Marketing. Grundlagen - Instrumente - Fallbeispiele, 2008, S. 104.

[28] Vgl.: T.Kreutzer, Praxisorientiertes Marketing. Grundlagen - Instrumente - Fallbeispiele, 2008, S. 108.

[29] Vgl.: T.Kreutzer, Praxisorientiertes Marketing. Grundlagen - Instrumente - Fallbeispiele, 2008, S. 121 f.

[30] Vgl.: Bruhn, Marketing. Grundlagen fur Studium und Praxis, 2002, S. 48.

[31] Vgl.: Bruhn, Marketing. Grundlagen fur Studium und Praxis, 2002, S. 47 f.

[32] Vgl.: Meffert, Heribert/Burmann, Christoph/Kirchgeorg, Manfred, Marketing. Grundlagen marktorientier­ter Unternehmensfährung. 10. Auflage. Wiesbaden: Gabler, 2008, S. 22.

[33] Vgl.: Kotler/Bliemel, Marketingmanagement. Analyse, Planung und Verwirklichung, 2001, S. 781.

[34] Vgl.: Kotler/Bliemel, Marketingmanagement. Analyse, Planung und Verwirklichung, 2001, S. 152.

[35] Vgl.: Bruhn, Marketing. Grundlagen fur Studium und Praxis, 2002, S. 51.

[36] Vgl.: Bruhn, Marketing. Grundlagen für Studium und Praxis, 2002, S. 51.

[37] Vgl.: Wallner, Ralf, Projektmarketing. Wie Sie die Akzeptanz für Ihr Projekt fördern. Projektmagazin, 2006 (http://www.projektmagazin.de[Stand:09.03.2009]), S. 1.

[38] Vgl.: Friedrich, David, Projektmarketing. Grundlagen und Instrumente für den Projekterfolg. Saarbrücken: VDM, 2005, S. 35.

[39] Vgl.: Patzak/Rattay, Projekt Management. Leitfaden zum Management von Projekten, Projektportfolios und projektorientierten Unternehmen, 1998, S. 70.

[40] Vgl.: Patzak/Rattay, Projekt Management. Leitfaden zum Management von Projekten, Projektportfolios und projektorientierten Unternehmen, 1998, S. 71.

[41] Stakeholder eines Projekts sind Personen, Personengruppen oder Organisationen, die entweder aktiv am Projekt beteiligt sind, durch den Verlauf des Projekts oder dessen Ergebnissen beeinflusst werden oder diese beeinflussen können. Nach DIN 69905 spricht man auch von Projektbeteiligten. (Vgl.: Angermeier, Georg, Stakeholder. Projektmagazin (http://www.projektmagazin.de[Stand:09.04.2009]}.)

[42] Vgl.: Adler, Anna et al., Projektmarketing. In Litke, Hans-Dieter (Hrsg.), Projektmanagement. Handbuch fur die Praxis. München Wien: Hanser, 2005, S. 642 f.

[43] Vgl.: Adler et al., Projektmarketing, 2005, S. 642 f.

[44] Vgl.: Coromayh-Schreckeneder, Berta, Projektcontrolling. Projekte überwachen, steuern und präsentieren. 2. Auflage. München: Haufe, 2005, S. 179.

[45] Vgl.: Grabinski, Jürg, Projektmarketing unter der Lupe. In WISS Script, 2002, Nr. 47, S. 16.

[46] Vgl.: Adler etal., Projektmarketing, 2005, S. 644.

[47] Vgl.: Adler etal., Projektmarketing, 2005, S. 644.

[48] Vgl.: Adler et al., Projektmarketing, 2005, S. 645 f.

[49] Vgl.: Adler et al., Projektmarketing, 2005, S. 646.

Details

Seiten
48
Jahr
2009
ISBN (eBook)
9783640382200
ISBN (Buch)
9783640382316
Dateigröße
1.2 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v132520
Institution / Hochschule
Campus02 Fachhochschule der Wirtschaft Graz
Note
1
Schlagworte
Projektmarketing Projekte

Autor

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Titel: Projektmarketing. Projekte innovativ vermarkten.