Darstellung und Beurteilung des Sanierungscontrollings

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abstrakt

1 Problemstellung

2 Systematisierung von Unternehmenskrisen
2.1 Krisenarten
2.2 Krisenphasen
2.3 Krisenursachen
2.4 Krisenbewältigung
2.4.1 Sanierungsfähigkeit und Sanierungswürdigkeit
2.4.2 Verantwortung der Geschäftsführung
2.4.3 Unterstützung des Krisenmanagements durch Controlling

3 Institutionelle Eingliederung des Sanierungscontrollings in die Unternehmenshierarchie
3.1 Eingliederung in die Aufbauorganisation
3.2 Einbindung in die Ablauforganisation
3.3 Anforderungen an den Sanierungscontroller

4 Erstellung eines Sanierungskonzeptes

5 Instrumente in der Strategiekrise
5.1 Einführung
5.2 Stärken-Schwächen-Analyse
5.3 Portfolio-Analyse
5.4 Balanced Scorecard

6 Instrumente in der Erfolgskrise
6.1 Einführung
6.2 ABC-Analyse
6.3 Benchmarking
6.4 Target Costing

7 Instrumente in der Liquiditätskrise
7.1 Einführung
7.2 Cash Management
7.3 Verkauf von Vermögenswerten
7.4 Rationalisierung

8 Kritische Würdigung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Krisensymptome und Krisenarten

Abbildung 2: Krisenphase, Krisenart und Handlungsspielraum

Abbildung 3: Sanierungsfähigkeit und Sanierungswürdigkeit

Abbildung 4: Sanierungskonzept

Abbildung 5: Stärken-Schwächen-Analyse

Abbildung 6: Portfolio-Analyse

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abstrakt

Das Unternehmen im Laufe ihres Bestehens nicht jederzeit ihre Ziele erreichen, ist nicht ungewöhnlich. Ob sich aus der Verfehlung dieser Ziele eine Krisensituation ergibt, hängt vom Grad der Existenzbedrohung infolge einer dauerhaften Zielverfehlung der Unternehmung ab. Ist die Überlebensfähigkeit des Unternehmens gefährdet, befindet es sich in einer Krisensituation. Um eine Krise zu bewältigen, ist es erforderlich die lang-fristige Überlebensfähigkeit der Unternehmung wieder herzustellen. Dieser Prozess wird als Sanierung bezeichnet und bedarf intensiver Planung und Koordination von Maßnahmen, die ihren Rahmen im Sanierungskonzept finden. Damit die Geschäftsfüh-rung eines Krisenunternehmens die Krise bewältigen kann, ist eine Unterstützung sinn-voll, die den Sanierungsprozess mit geeigneten Methoden begleitet.

In dieser Arbeit wird untersucht, ob der Einsatz eines auf Sanierung spezialisierten Con-trollings die Geschäftsführung bei der Krisenbewältigung unterstützen kann und wie es organisatorisch im Unternehmen eingeordnet werden sollte. Die Sanierung im Rahmen eines Insolvenzverfahrens ist nicht Gegenstand der Untersuchung.

Dazu werden die verschiedenen Krisenarten abgegrenzt, Krisenphasen systematisiert und Krisenursachen vorgestellt. Anschließend wird der Beitrag des Sanierungscontrol-lings bei der Erstellung eines Sanierungskonzeptes dargestellt. Es werden Controllin-ginstrumente skizziert, die bei der Strategie-, Erfolgs- oder Liquiditätskrise einen Bei-trag zur Erreichung des Sanierungsziels leisten können und anschließend beurteilt.

Es lässt sich feststellen, dass das Sanierungscontrolling mit seinen Controllingfunktio-nen und -instrumenten eine sinnvolle Unterstützung für die Geschäftsführung darstellt, die durch das Controlling eines „gesunden“ Unternehmens nicht geleistet werden kann. Nicht alle Controllinginstrumente sind geeignet die Sanierung zu begleiten. Es werden in dieser Arbeit Instrumente vorgestellt, deren Anwendung zur Sanierung bei bestimm-ten Krisenarten besonders zu empfehlen ist. Durch Informationsversorgung der Ge-schäftsführung, Planung, Kontrolle und Steuerung der Sanierungsmaßnamen ist das Sanierungscontrolling in der Lage den Sanierungsprozess so zu begleiten, dass die Ge-schäftsführung bei der Krisenbewältigung unterstützt wird.

1 Problemstellung

Eine Unternehmung ist ein auf Dauer angelegter Geschäftsbetrieb, der von seinen Ei-gentümern zur Gewinnerzielung eingerichtet wurde. Die Gewinnerzielung, als ein Mo-tiv zur Gründung einer Unternehmung, wird im Laufe der Lebensdauer einer Unter-nehmung nicht immer erreicht. Das Verfehlen von Gewinnen über mehrere Perioden kann dazu führen, dass die Eigenkapitalgeber ihr Vermögen in Investitionen mit höherer Rendite anlegen wollen oder die Liquiditäts- und Kapitalreserven durch dauerhafte Ver-luste aufgebraucht sind. Dadurch kann dem Unternehmen die Insolvenz¹ oder Über-schuldung² drohen. In beiden Fällen ist die Existenz des Unternehmens gefährdet – man spricht von einer Unternehmenskrise.³ Der Begriff „Krise“ leitet sich aus dem griechi-schen Wort „krísis“ ab und bedeutet „Entscheidung, Wendung“.⁴ Damit kann eine Un-ternehmenskrise als ein Wendepunkt⁵ zwischen dem Weiterbestehen oder dem Ende der Existenz eines Unternehmens verstanden werden.

Um an diesem Wendepunkt eine Unternehmung wieder zum Erfolg zu führen, sind Maßnahmen erforderlich, die man als Sanierung⁶ bezeichnet. Der Begriff „Sanierung“ leitet sich aus dem lateinischen Wort „sanare“ ab und bedeutet „heilen“. Eine Sanierung ist demnach als ein Bündel von Maßnahmen zu verstehen, welches die Beseitigung der existentiellen Bedrohung der Unternehmung und die Wiederherstellung von Rentabilität und Innovationskraft zum Ziel hat, um die langfristige Überlebensfähigkeit des Unter-nehmens zu sichern.⁷

Wie andere Aufgaben des Managements müssen auch bei der Sanierung die erforderli-chen Informationen beschafft, die Ziele geplant, der Fortschritt kontrolliert und die Maßnahmen zur Steuerung der Sanierung ergriffen werden. Dieser Koordinationspro-zess von Informationsversorgung, Planung, Kontrolle und Steuerung entspricht der De­finition von Controlling nach Horváth.⁸

Die Unterstützung der Geschäftsführung bei der Steuerung des Unternehmens aus der Krisensituation ist eine besondere Gestaltungsaufgabe des Controllings und liegt außer-halb der gewöhnlichen Aufgabenstellung. Um eine Unternehmenssanierung erfolgreich durchzuführen, ist es zweckmäßig ein Sanierungscontrolling einzurichten, welches die Unternehmensführung bei der Durchführung der Sanierung unterstützt.⁹

In dieser Arbeit werden die Ursachen von Krisen erörtert und die Krisenphasen be-schrieben. Weiterhin wird die organisatorische Eingliederung des Sanierungscontrol-lings diskutiert und es werden Controllinginstrumente und deren Anwendung vorge-stellt, die bei verschiedenen Krisenarten geeignet erscheinen diese zu überwinden. Je nach Art und Schwere der Krise können Unternehmen in die Insolvenz, aufgrund von Überschuldung oder Illiquidität, geraten.¹⁰ Im Falle einer Insolvenz sind rechtliche Be-sonderheiten nach der Insolvenzordnung zu beachten. Im Rahmen dieser Arbeit wird jedoch nicht auf diese Besonderheiten eingegangen. Das dargestellte Sanierungscontrol-ling bezieht sich auf Sanierungen vor einer Insolvenz.

2 Systematisierung von Unternehmenskrisen

2.1 Krisenarten

Krisen können nach Art ihrer Krisensymptome unterschieden werden.¹¹ Als Symptome lassen sich Bedrohung oder Verlust von Erfolgspotentialen, Bedrohung oder Verlust von Erfolgszielen sowie die Gefahr der Illiquidität¹² oder Überschuldung abgrenzen. Entsprechend der daraus resultierenden Bedrohung für die Unternehmensziele können Krisen in Strategie-, Erfolgs-, und Liquiditätskrisen eingeteilt werden, wie Abbildung 1 verdeutlicht. ¹³

Sandfort ist der Ausfassung, dass die Strategiekrise keine Krise im eigentlichen Sinn ist, da eine Bedrohung der Erfolgspotentiale nicht zwangsläufig zu einer Krisensituation führt.¹⁴ Es handelt sich „eher um eine Strategische Fehlentwicklung“¹⁵, die als eine stra tegische Krisenursache bezeichnet werden kann.¹⁶ In der Mehrheit der Literatur wird die Strategiekrise als Krisenart definiert und soll auch in dieser Arbeit als eine Krisenart behandelt werden.¹⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Krisensymptome und Krisenarten

Quelle: In Anlehnung an Müller, R., 1986, S. 56

2.2 Krisenphasen

Die Krise ¹⁸ kann nach dem Grad der Bedrohung für das Unternehmen in verschiedene Phasen eingeteilt werden. Sie ist ein dynamischer Prozess und durchläuft mehrere Kri-senphasen.¹⁹

Die Unternehmenskrise beginnt mit einer leichten Verfehlung der Unternehmensziele und Unternehmenswerte, die von der Geschäftsführung kaum bemerkt wird. In dieser Phase handelt es sich um eine nicht existenzbedrohende Krise, der zu Beginn die Stra-tegiekrise zugeordnet werden kann. Erste Krisensymptome sind Verluste von Marktan-teilen und Auftragsrückgänge.²⁰ Der Auftragsrückgänge haben einen Umsatzrückgang zur Folge, der die Ertragsziele gefährdet und die Innenfinanzierungsfähigkeit der Unter-nehmung durch sinkende Cash flows vermindert.²¹ Diese Krisenphase führt zur oben vorgestellten Erfolgskrise und kann sich ohne Einleitung von Sanierungsmaßnahmen zur Liquiditätskrise entwickeln, die sich in abnehmenden Liquiditätsreserven äußert. Diese Entwicklung kann als existenzbedrohende Krise bezeichnet werden. Ist das Kri-senmanagement hier nicht erfolgreich, beginnt die existenzvernichtende Krise. Diese tritt in Form der Illiquidität oder Überschuldung in Erscheinung. Die Übergänge zwi schen den Krisenphasen sind fließend. Die Zuordnung der Krisenarten zu den Krisen-phasen lässt sich nicht genau abgrenzen. Beim Krisenverlauf von der nicht existenzbed-rohenden Krise zur existenzvernichtenden Krise wird der Handlungsspielraum der Ge-schäftsführung zur Krisenbewältigung immer weiter eingeschränkt. Dies hat seine Gründe zum einen in den abnehmenden finanziellen Mitteln und zum anderen in der Zeit, die zur Verfügung steht um die Krise zu bewältigen, damit die Insolvenz verhin-dert wird.²² Die Abbildung 2 soll den Zusammenhang zwischen Krisenphase, Krisenart und Handlungsspielraum der Geschäftsführung veranschaulichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Krisenphase, Krisenart und Handlungsspielraum

Quelle: Eigene Darstellung

2.3 Krisenursachen

Eine Unternehmenssanierung kann nur erfolgreich sein, wenn die Krisenursachen ana-lysiert werden, um die richtigen Sanierungsmaßnahmen einzuleiten.²³ Das Unterschei-den von Krisenursachen und Krisensymptomen ist Voraussetzung, um gezielte Maß-nahmen zu ergreifen.²⁴ Die Bekämpfung von Krisensymptomen ohne Ursachenfor-schung wird nicht zum Erfolg führen. So kann während der Liquiditätskrise das Zufüh-ren von Liquidität durch Außenfinanzierungsmaßnahmen zwar die Krisensymptome kurzfristig lindern. Jedoch können die Auslöser dieser Krise nicht beseitigt werden, wenn keine Analyse der Ursachen erfolgt.

Im Gegensatz dazu vertritt Böckenförde die Auffassung, dass eine Ursachenanalyse nicht im Vordergrund einer Sanierung stehen sollte, da diese Analyse vergangenheits-orientiert ist und keine nützlichen Erkenntnisse für die zukünftige Gestaltung einer Un-ternehmung liefert.²⁵

Krisenursachen lassen sich entsprechend ihrer Entstehungsorte nach exogenen und en-dogenen²⁶ Krisenursachen einteilen. Exogene Ursachen entspringen einer veränderten Unternehmensumwelt. Diese haben überbetriebliche Ursachen, wie u.a. Konjunkturein-flüsse, Steuerpolitik oder tarifpolitische Lohnauswirkungen. Ein zweiter Grund können zwischenbetriebliche Ursachen sein. Hiervon spricht man u.a., wenn sich die Wettbe-werbssituation, das Verbraucherverhalten oder die Rohstoffversorgung geändert hat.²⁷

Endogene²⁸ Krisenursachen haben ihren Ursprung im Unternehmen selbst und sind hauptsächlich auf Managementfehler zurückzuführen.²⁹ In der Literatur gelten endogene Krisenursachen als Hauptursache von Unternehmenskrisen.³⁰

2.4 Krisenbewältigung

2.4.1 Sanierungsfähigkeit und Sanierungswürdigkeit

Bevor mit der Krisenbewältigung begonnen werden kann, ist zu untersuchen, ob das Unternehmen sanierungsfähig und sanierungswürdig ist. Unter Sanierungsfähigkeit versteht man die Fähigkeit des Unternehmens innerhalb einer bestimmten Zeit die Er-folgs- und Liquiditätssituation so zu verbessern, dass das Unternehmen langfristig über-lebensfähig ist und der Unternehmenswert bei Fortführung³¹ größer ist als der Liquida-tionswert. Weiterhin muss die Sanierungswürdigkeit des Unternehmens vorliegen. Dies ist zu bejahen, wenn die am Unternehmen beteiligten Interessengruppen ein sub jektives Interesse an der Fortführung des Unternehmens haben.

[...]

¹ Insolvenz = Zahlungsunfähigkeit

² Überschuldung = Vermögen (Aktiva) ist kleiner als die Schulden (Fremdkapital)

³ Vgl. Hess, H./Fechner, D., 1991, S. 4, Krystek, U., 1987, S. 4 ff.

⁴ Vgl. Gemoll, W., 1965, S. 453.

⁵ Vgl. Sandfort, F., 1997, S. 10.

⁶ auch: Unternehmenssanierung.

⁷ Vgl. Böckenförde, B., 1996, S. 7, Harz, M./Hub, H.-G./Schlarb, E., 2006, S. 8.

⁸ Vgl. Horváth, P., 2004, S. 144, Scheld, G., 2006, S. 4 f.

⁹ Vgl. Sandfort, F., 1997, S. 40.

¹⁰ Hauschildt, J., 2006, S. 21.

¹¹ Vgl. Sandfort, F., 1997, S. 11.

¹² Illiquidität = Zahlungsunfähigkeit

¹³ Vgl. Müller, R., 1986, S. 54 ff.

¹⁴ Vgl. Sandfort, F., 1997, S. 11.

¹⁵ Sandfort, F., 1997, S. 11.

¹⁶ Vgl. Sandfort, F., 1997, S. 11.

¹⁷ Vgl. Müller, R., 1986, S. 25 ff., Harz, M./Hub, H.-G./Schlarb, E., 2006, S. 6.

¹⁸ Auch: Krisenstadien nach Harz, M./Hub, H.-G./Schlarb, E., 2006, S. 7.

¹⁹ Vgl. Böckenförde, B., 1996, S. 22.

²⁰ Vgl. Böckenförde, B., 1996, S. 22.

²¹ Vgl. Böckenförde, B., 1996, S. 22, Sandfort, F., 1997, S. 13.

²² Vgl. Böckenförde, B., 1996, S. 21 ff., Harz, M./Hub, H.-G./Schlarb, E., 2006, S. 6 ff., Sandfort, F., 1997, S. 10 ff.

²³ Vgl. Krystek, U., 1991, S. 335

²⁴ Vgl. Krystek, U., 1991, S. 335.

²⁵ Vgl. Böckenförde, B., 1996, S. 80 f.

²⁶ Auch: innerbetriebliche Krisenursachen nach Reske, W./Brandenburg, A./Mortsiefer, H., 1976, S. 55.

²⁷ Vgl. Böckenförde, B., 1996, S. 27 f., Harz, M./Hub, H.-G./Schlarb, E., 2006, S. 6.

²⁸ Auch: innerbetriebliche Krisenursachen nach Vgl. Böckenförde, B., 1996, S. 27 f., Harz, M./Hub, H.-G./Schlarb, E., 2006, S. 6.

²⁹ Vgl. Böckenförde, B., 1996, S. 31, Krystek, U., 2006, S. 56 ff..

³⁰ Vgl. Reske, W./Brandenburg, A./Mortsiefer, H., 1976, S. 57 ff., Töpfer, A.: Insolvenzursachen Turn-around Er-folgsfaktoren, in: zfo, 1990, S. 326, Krystek, U., 2006, S. 56.

³¹ Fortführungswert