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Leitfaden für Führungskräfte: Normen, Werte, Körpersprache

von J. W. Eßer N. Kirkesner A. Häusgen

Projektarbeit 2008 36 Seiten

Informatik - Wirtschaftsinformatik

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Normen und Werte
2.1 Definitionen
2.2 Gesellschaft und Werte im Wandel
2.3 Benimmregeln: Normen der Wirtschaftswelt
2.4 Kulturelle und regionale Unterschiede
2.4.1 Der asiatische Raum
2.4.2 Nordamerika – die USA
2.5 Persönliche Wertvorstellungen vs. Unternehmensziele
2.6 Die Bedeutung der Unternehmensethik
2.7 Renaissance traditioneller Werte

3 Körpersprache als nonverbale Kommunikation
3.1 Verhalten und Handlungen
3.1.1 Verhaltensarten und ihr Grund
3.1.2 Handlungsarten und ihre Bedeutung
3.2 Stress und Konflikte
3.2.1 Umgang mit dem Stress
3.2.2 Konflikte: Sinn, Reaktion, Lösungen
3.3 Körper als Kommunikationsmedium
3.3.1 Gesicht und Mimik
3.3.2 Gestik
3.3.3 Körperhaltung
3.3.4 Verräterische Körpersprache
3.4 Kleidung und Beruf
3.4.1 Urteil des Landesgerichts Hamm zur Kleiderordnung
3.4.2 Passende Bekleidung für den Manager
3.4.3 Seriöse Kleidung und der Sommer
3.5 Körpersprache im Geschäftsalltag: Mitarbeiter, Partner, Kunden
3.5.1 Die vier Seiten einer Nachricht
3.5.2 Vorurteile
3.5.3 Beobachten und Wahrnehmen
3.5.4 Do & Don't
3.6 Boss vs. Bossin
3.6.1 Alles begann vor vielen tausend Jahren
3.6.2 Vorteile von Männern und Frauen
3.6.3 Der Fötus und was daraus wird
3.6.4 Empfehlungen für das Zusammenarbeiten
3.6.5 Ergebnis

4 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Seit dem Einsetzen der Globalisierung und des damit einhergehenden weltweiten Warenverkehrs in der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts, ist in der Wirtschaftswelt nicht mehr nur Fachwissen gefragt. Im persönlichen Umgang mit Geschäftspartnern aus aller Welt gewinnen vermeintlich altmodische Tugenden, Etikette und die Kenntnis von Benimmregeln für Geschäftsleute und Führungskräfte wieder an Bedeutung. Die landestypischen Geflogenheiten und kulturellen Besonderheiten zu kennen und zu beherzigen gehören heute zu einem professionellen Auftreten auf internationaler Bühne hinzu und wird als selbstverständlich erachtet.

Die Bräuche und Sitten fremder Kulturen zu respektieren, gehört zu den sozialen Kompetenzen die Führungskräften heutzutage abverlangt wird. Führungskräfte und die Unternehmen als Einheit bewegen sich stets auf einem schmalen Grad von Werten und Normen. Diese werden zwar primär gesamtgesellschaftlich geprägt und weiterentwickelt, erhalten jedoch zwangsläufig ihren Einzug in die Wirtschaftswelt, da sich Unternehmungen bzw. Organisationen nach diesen Werten und Normen zu richten haben, um in der öffentlichen Meinung nicht negativ aufzufallen.

Besonderer Bedeutung kommt im Rahmen der sozialen Kompetenzen von Führungskräften die korrekte Beherrschung der Körpersprache zu Teil. Da diese oftmals unbewusst verwendet wird und die Bedeutung von Gestiken in den verschiedenen Kulturräumen variiert, kann dies oftmals zu Irritation und Missverständnissen mit den Geschäftspartner führen. Es gilt nicht nur die eigene Körpersprache zu kontrollieren, sondern auch die des Gegenübers fehlerfrei zu deuten.

Die Verknüpfung von Werten und Körpersprache ergibt sich durch die Bedeutung der individuellen Prägung einer Person, die maßgeblich entscheidet wie diese Gestiken und Mimik interpretiert. Je nach Kulturraum, Freundeskreis, Familienzusammensetzung, Bildung und gesellschaftlichem Status entwickelt jeder Mensch einzigartige Kombinationen von Werten die für ihn von besonderer Bedeutung sind und damit seine Vorstellungen von Körpersprache und Normverhalten. Diese wechselseitigen Beziehungen zwischen Werten, Normen und Körpersprache gilt es im Folgenden zu erläutern, als auch den Führungskräfte ein nötiges Basiswissen über diese Thematik zu vermitteln.

2 Normen und Werte

2.1 Definitionen

Die Bedeutung von Normen und Werten ist eng miteinander verknüpft und doch ist eine scharfe Abtrennung der beiden Begrifflichkeiten von Nöten, um ihr Zusammenwirken zu begreifen. Bei Werten handelt es sich um erstrebenswerte Zustände, bzw. Ziele die sich die Gesellschaft setzt, um das Zusammenleben zu organisieren, respektive zu sichern. Typische Werte in den westlichen Industrieländern sind bspw. die Versorgung alter Menschen, die Sicherung des Existenzminimums oder die Menschenrechte. Werte werden allerdings nur sehr allgemein definiert, ihre praktische Umsetzung vollzieht sich in Form von Normen.

Normen sind genaue Verhaltensweisen zusammengesetzter Werte. Es handelt sich hierbei um Verhaltensregeln, die allerdings nicht schriftlich oder gar in Form von Gesetzen fixiert sein müssen. Es handelt sich vielmehr um eine Erwartungshaltung, die von dem Großteil der Gesellschaft geteilt wird, die „guten Sitten“. Der Zweck von Normen liegt also darin, gewisse Verhaltensweisen bei den Gesellschaftsmitgliedern hervorzurufen. Verletzten Menschen zu Hilfe zu kommen oder die Bestrafung von Verbrechern dem Rechtsstaat zu überlassen wären Beispiele für gesellschaftlich anerkannte Normen. Die Missachtung gesellschaftlicher Normen wird als schlechtes Benehmen gewertet. Dies ist besonders im Wirtschaftsleben kritisch. Normen die auf das wirtschaftliche Miteinander zugeschnitten sind werden auch als Benimmregeln bezeichnet. Hierzu gelten z.B. die Einhaltung der branchentypischen Kleiderordnung oder Pünktlichkeit. Nichteinhaltung dieser „Spielregeln“ wird von Geschäftspartnern meist als Zeichen von fehlender Professionalität gewertet und erschwert in Konsequenz beruflichen Aufstieg, bzw. macht in zu Teilen unmöglich.

Alle Normen haben gemein, dass im Falle von Missachtung Sanktionen durch die anderen Gesellschaftsmitglieder erfolgt. Diese reichen von Ansehensverlust, bspw. durch fehlende Teilnahme an Gottesdiensten in religiös geprägten Gemeinden, bis hin zu rechtlichen Konsequenzen durch Personen in bestimmten Machtpositionen, so z.B. eine nicht geleistete Erste Hilfe im Notfall, die strafrechtlich geahndet wird.

Da sich Normen maßgeblich durch die ihnen zugrunde liegenden Werte herausbilden, sind diese in verschiedenen Kulturgemeinden grundverschieden, wie auch das Maß an Akzeptanz für Normen von Mensch zu Mensch differieren kann. Unsere persönliche Akzeptanz von gesellschaftlichen Verhaltensregeln hängt ab von Bildung, elterlicher Erziehung, religiÖsen Einflüssen und sozialen Kontakten.

Der bedeutende indisch-britische Schriftsteller Salman Rushdie äußerte sich auf die Frage was er mit den westlichen Werten verbinde: „Küssen in der Öffentlichkeit, Schinken-Sandwiches, offener Streit, scharfe Klamotten, Kino, Musik, Gedankenfreiheit, SchÖnheit, Liebe.“1 2

2.2 Gesellschaft und Werte im Wandel

Wertvorstellungen und Normen sind keine unveränderbaren Konstanten, sondern entwickeln sich mit der Gesellschaft weiter. So hatte bis zu Beginn des 20. Jahrhunderts die Christliche Kirche einen sehr viel grÖßeren Einfluss auf die gesellschaftliche Erwartungshaltung, sowie den Wertvorstellungen, als dies heut zu Tage der Fall ist. Der Wert der Religion hat abgenommen. Die Norm, das Christentum sei mit dem Dasein als Europäer unzertrennbar verbunden, ist überholt, selbst der Atheismus ist heute gesellschaftlich akzeptiert und zieht keine Sanktionen nach sich.

Parallel hierzu die Einführung demokratischer Strukturen in Deutschland nach dem zweiten Weltkrieg. Ehemals geschätzte Werte wie Obrigkeitstreue oder Pflichtgehorsam waren verpÖnt. Gesellschaftlich erwünscht ist heute der mündige Bürger, der Sachverhalte kritisch hinterfragt. Vollkommene individuelle Entfaltung sowohl beruflicher wie auch privater Natur sind die neuen Leitsätze des 21. Jahrhunderts. Da die wirtschaftliche Erwartungshaltung ein Spiegelbild ihres sozial gesellschaftlichen Pendants ist, gab es auch hier mannigfaltige Veränderungen. Das Verkümmern traditioneller gemeinschaftlicher Fundamente wie die Familie oder die Religion einerseits und die edeutungszunahme materialistischer Der Wunsch nach gesellschaftlichem Aufstieg in Form der Maximierung des persÖnlichen Einkommens hat die gegenwärtige „Ellbogenmentalität“ maßgeblich geprägt. Die Anonymität in Großunternehmen mit mehreren 10.000 Angestellten in verschiedensten Ländern tut hierzu ihr übriges, und sorgt dafür dass sich die einzelne Führungskraft nicht für die Belegschaft verantwortlich fühlt. Personal steht im Zweifelsfall dem alles übergeordneten Ziels der RenditeerhÖhung im Wege und wird kurzerhand abgebaut, trotz wirtschaftlich guter Entwicklung des Unternehmens.

Führungskräfte mit alternativer Mentalität, wie bspw. einem kollegialen Führungsstil haben es hier gleich doppelt schwer. Sie müssen sich ihre Überzeugung nicht nur zu Weilen als Schwäche auslegen lassen, sondern ihre Position stetig gegen Konkurrenten im eigenen Unternehmen behaupten, die an ihrem Stuhl sägen und der Geschäftsleitung die Realisierung höherer Renditen in Aussicht stellen. In Konsequenz kann sich eine Führungskraft in der heutigen Schnelllebigkeit der Wirtschaft und Fokussierung auf Shareholder Value kein Gewissen erlauben, um seine eigene Position dauerhaft zu sichern. Der Bedeutungsverlust der sozialen Marktwirtschaft, hin zum angelsächsisch nordamerikanischen Turbokapitalismus ist der Wertewandel des 21. Jahrhunderts, der sich aufgrund der Globalisierung auch nicht stoppen lässt.3

2.3 Benimmregeln: Normen der Wirtschaftswelt

Entscheidend für Führungskräfte in Bezug auf ihren beruflichen Erfolg sind die Normen der Wirtschaftswelt – die Benimmregeln. Hierbei lassen sich drei Gruppen von Verhaltensregeln unterscheiden:

Die erste Gruppe sind Normen der allgemeinen Erwartungshaltung eines Kulturkreises. So gelten Tugenden wie Pünktlichkeit, Höflichkeit, Hilfsbereitschaft oder Fleiß in allen westlichen Industrieländern als wünschenswert und finden aufgrund dessen auch ihren Weg in die Geschäftswelt. Es sind unausgesprochene Erwartungen der Unternehmen an ihre Mitarbeiter, die grundlegende Basis insbesondere für Führungskräfte ist, um ein professionelles und engagiertes Bild der eigenen Person zu vermitteln.

Die zweite Gruppe sind branchenspezifische Benimm- bzw. Verhaltensregeln. Ein Beispiel hierfür ist der Dresscode. Während in der Informationsbranche Freizeitbekleidung während der Arbeitszeit bevorzugt wird, um ein lockeres und ungezwungenes Arbeitsklima zu schaffen, herrscht bei Kreditinstituten strikte Ordnung zu formeller Bekleidung. Hier steht die Wahrung eines konservativen, seriösen und vertrauensvollen Auftritts gegenüber den Kunden im Vordergrund.

Drittens sind noch die unternehmensspezifischen Normen zu nennen. Diese letzte Gruppe stellt in Summe die Unternehmenskultur dar. So gibt es in der Medienwirtschaft bspw. Unternehmen die einen Führungsstil pflegen, der das besagt lockere Arbeitsumfeld stützen soll, um Kreativität zu fördern. In anderen Unternehmen der Branche ist man der Überzeugung der betont hierarchisch geprägte Führungsstil sei die bessere Variante. In Konsequenz versucht die eine Seite der Unternehmen das Gemeinschaftsgefühl zu stärken, und den Mitarbeitern auf diese Weise einen Teil des Leistungsdrucks zu nehmen. Die Gegenseite hingegen will gerade einen hohen Leistungsdruck nutzen um die Mitarbeiter bis an ihre Grenzen zu treiben, bei Nichterfüllung der Vorgaben werden Mitarbeiter umgehend durch alternative Bewerber ersetzt. Diese grundlegenden Vorstellungen sind eng verknüpft mit der Organisationsstruktur eines Unternehmens. Die Führungskraft muss sich der unternehmensspezifischen Normen bewusst sein und gewillt sein diese anzuerkennen, wenn sie auf Dauer in der Organisation erfolgreich sein will.

Zuletzt sei noch die Bedeutung der informellen Strukturen erwähnt. Weder aus dem Organigramm noch den konkreten Stellenbeschreibungen zu erkennen, besitzt jede Unternehmung informelle Strukturen, die ständig in Bewegung sind und sich weiterentwickeln. Die Führungskraft muss diese Strukturen zur Kenntnis nehmen, wenn eine erfolgreiche Führung der Mitarbeiter garantiert sein soll. Nur wenn er auch den Erwartungen der informellen Strukturen gerecht wird, ist seine Führung akzeptiert.4

2.4 Kulturelle und regionale Unterschiede

Die Verkettung der weltweiten Märkte nimmt ständig zu. Die stetig an Fahrt gewinnende Globalisierung sorgt durch die zunehmend international bzw. global agierenden Unternehmen, für einen Anstieg des geschäftlichen wie auch kulturellen Informationsaustausches über Ländergrenzen hinweg. Die Anforderungen an Flexibilität und Mobilität von Führungskräften nimmt zu. Ihre Arbeit beschränkt sich nicht mehr nur auf den originären Heimatmarkt der Unternehmung, sondern sie kommen auf kurzen Geschäftsreisen oder gar einer längeren Beschäftigung im Ausland mit fremden Kulturen und Bräuchen in Kontakt. Folglich ist es für Führungskräfte von vitalem Interesse die landesspezifischen Besonderheiten zu kennen und zu beachten, will man den einheimischen Geschäftspartner nicht brüskieren oder vor den Kopf stoßen.

Unlängst besitzen große Kapitalgesellschaften bereits multikulturelle Belegschaften mit dutzenden verschiedenen Nationalitäten. Daher ist keine Beteiligung unterschiedlicher Unternehmen von Nöten. Bereits bei einem Stellenwechsel ins Ausland innerhalb des eigenen Unternehmens ist die Kenntnis landesüblicher Geflogenheiten für die Führungskraft unumgänglich, will man sich in die Belegschaft erfolgreich integrieren.5

2.4.1 Der asiatische Raum

Als Beispiele für den asiatischen Kulturraum seien Japan und Südkorea angeführt. In Japan besteht ein, gemessen an europäischen Maßstäben, sehr enges Verhältnis zwischen Mitarbeitern und Unternehmen. Auch nach Arbeitsschluss wird ein Großteil der Freizeit mit den Arbeitskollegen verbracht, in gemeinsamen Abendessen, Freizeitaktivitäten oder Wochenendausflügen. Je nach Unternehmensphilosophie finden diese Aktivitäten mit den Familien der Mitarbeiter oder ohne diese statt. In letzterem Fall verbleibt dem erwerbstätigen Elternteil, in Japan fast ausschließlich der Mann, deutlich weniger private Zeit mit seiner Familie als wir dies in Europa gewohnt sind. Ein Zustand der für Führungskräfte, die für ihr europäisches Unternehmen in Japan beschäftigt sind, unter Umständen nur schwer zu akzeptieren ist. Ungeachtet ob diese lediglich ein vom Arbeitgeber losgelöstes Privatleben führen möchten, oder gar eine Familie besitzen und in Folge dessen ein traditionell europäisches Familienleben anstreben.

In Südkorea ist bspw. der Karaokegesang eine beliebte Feierabendaktivität, die auch hier von den Mitarbeitern gemeinsam bestritten wird. Der Gesang in der Gruppe verbunden mit der Geselligkeit eines traditionellen Abendlokals soll das Zusammengehörigkeitsgefühl der Belegschaftsmitglieder stärken und Blockaden abbauen. Eine solche Vorgehensweise ist für die eher konservative und zurückhaltende Mentalität zwischen deutschen Mitarbeitern wahrscheinlich undenkbar.

Für eine Führungskraft, die einen Aufenthalt von einigen Jahren in diesen Ländern absolviert aber eine wertvolle Erfahrung und dürfte auch nach der Rückkehr nach Deutschland die Kommunikations- und Führungsqualitäten nachhaltig gesteigert haben.6

2.4.2 Nordamerika – die USA

Obwohl der nordamerikanische Kontinent dem europäischen Kulturkreis weltweit am meisten ähnelt, gibt es selbst zwischen diesen geschichtlich eng verbundenen Gebieten Unterschiede in den Wert- und Normverstellungen, die für Führungskräfte von äußerster Bedeutung sind. So unterscheidet sich bereits der Lebensstil der US-Amerikaner von dem kontinentaleuropäischen. Die persönliche Freiheit und die uneingeschränkte Entfaltung ist des Amerikaners höchstes Gut. Bedingt durch den weit verbreiteten Patriotismus besteht zwar ein Zusammengehörigkeitsgefühl, doch gerade finanziell sieht sich ein jeder nur für sich selber verantwortlich. In Deutschland wird ein soziales Gleichgewicht angestrebt durch Umlageverfahren mittels Steuersätzen, dies wäre für die US-Bevölkerung undenkbar. Hier herrscht der Kapitalismus in reinster Form vor, und wird von der Bevölkerung, vor allem in den gehobenen Managementetagen, ausgelebt.

Auch wenn diese Unterschiede in erster Hinsicht als vernachlässigbar erscheinen, hat sich bereits bei verschiedenen Fusionen oder feindlichen Übernahmen zwischen deutschen und amerikanischen Unternehmen gezeigt, dass diese auf lange Sicht oftmals an den unterschiedlichen Unternehmenskulturen und damit Führungsstilen gescheitert sind. Beispiele hierfür sind DaimlerChrysler oder AdidasReebok. Alleine der Gedanke vermeidlich von Übersee fremdbestimmt zu sein genügt, um Unmut in der Belegschaft zu säen, vor allem wenn unpopuläre Entscheidungen getroffen werden, z.B. Stellenabbau. Angelsächsische Unternehmen sind meist über die strengen deutschen Sozialabsicherungen schockiert, aus ihrem Heimatmarkt an eine „Hire and Fire“ Mentalität gewöhnt und überrascht durch die vergleichsweise hohen Sozialabgaben von Seiten des Arbeitgebers.

Doch auch in persönlicher Korrespondenz zeigen sich zwischen Deutschland und den USA Unterschiede. Präsentationstechniken in denen der Vortragende nur einhändig gestikuliert während er die andere Hand in einer der Hosentaschen belässt gelten in den USA als gewohnter Standard. Vor allem alteingesessene deutsche Führungskräfte deuten ein solches Verhalten hingegen als arrogant, oder vermuten ein fehlende Ernsthaftigkeit auf Seiten des Vortragenden.

Des Weiteren ist eine für zentraleuropäische Verhältnisse beinah peinliche Höflichkeit und übertriebene Freundlichkeit im angelsächsischen Geschäftsverkehr Gang und Gebe. Obwohl sich amerikanische Geschäftsleute darüber im Klaren sind, dass dies viel mehr den vorherrschenden „Smalltalk“-Regeln entspricht als ernst gemeint zu sein, kann dies zu Irritationen bei ausländischen Geschäftsleuten führen. Deutsche Führungskräfte könnten mit ihrer gewohnt konservativ zurückhaltenden Art einerseits ihren Geschäftspartner verunsichern, und anstatt Offenheit unbewusst Ablehnung signalisieren. Andererseits könnte der Amerikaner sein deutsches Konterfei mit seiner ungewohnt offenen Art irritieren.7

2.5 Persönliche Wertvorstellungen vs. Unternehmensziele

Eine Führungskraft muss ebenfalls Flexibilität gegenüber der eigenen Unternehmenskultur vorweisen. Wechseln die Vorstandsmitglieder so ist dies oft mit der Einführung neuer Unternehmensziele und Leitsätze verbunden. Als Konsequenz kann sich innerhalb einer Dekade die Unternehmenskultur, und damit die Wert- und Normvorstellungen der Organisation, so radikal verändern, dass die Vorstellungen des Unternehmens, bspw. bezüglich des Führungsstils, im krassen Gegensatz stehen zu den früheren Überzeugungen der Unternehmen, welche ehemals der Führungskraft zum Zeitpunkt seiner Bewerbung zugesprochen haben mögen.

Ein Beispiel wäre ein Personalvorstand der Jahre darum bemüht war die bestmöglichen Fachkräfte auf dem Arbeitsmarkt anzuwerben, mit entsprechendem Kostenaufwand. Dem gegenüber könnte ein Wechsel der Unternehmensziele auf Shareholder-Value stehen. Damit verbunden die Maximierung kurzfristiger Renditeziele begleitet von massivem Arbeitsplatzabbau. Dies hätte die Liquidierung eines Teiles des mit den Fachkräften aufgebauten Know-Hows zur Folge. Der Personalvorstand kann nun entweder sich den veränderten Rahmenbedingungen anpassen und muss seine persönliche betriebswirtschaftlichen Überzeugungen verwerfen, oder er kündigt seinen Posten.

Exemplarisch ist in diesem Zusammenhang die Änderung der Unternehmensziele und Corporate Identity der Deutschen Bank zu sehen. Der Wechsel des Vorstandspostens im Jahr 2002 von Rolf Breuer auf Josef Ackermann läutete eine neue Strategie ein, die erstmals ein klares Bekenntnis zur Leistungs- und Aktionärsorientierung enthielt. Abbildung 2.5-1 zeigt das Ergebnis des Wechsels der Unternehmensleitsätze. Sechs Jahre später lässt sich als Resümee der Amtszeit Ackermanns bestätigen, dass die Bank so profitabel ausgerichtet wurde wie niemals zuvor. Eigenkapitalrenditen von gut 20% nach Steuern sind ein deutliches Zeichen hierfür und dass die anvisierten Unternehmensziele erreicht werden konnten. Fraglich ist allerdings zu welchem Preis für die Belegschaft. Die Steigerung der Rentabilität wurde nicht nur durch Gewinnsteigerung im Investmentbanking oder Kreditkundengeschäft ermöglicht. Zehntausende Mitarbeiter fielen in Deutschland den Rationalisierungswellen zum Opfer. Ein gutes Betriebsklima bzw. Arbeitsplatzsicherheit für die Belegschaft waren für das Unternehmen fortan vernachlässigbare Werte. Entweder man unterwarf sich dem harten Konkurrenzkampf in der Belegschaft und ging vielleicht siegreich hieraus hervor oder man gehörte zu den Wellen der überflüssig gewordenen Mitarbeiter.

[...]


1 Ralpf Giordano: Freiheit? Öffentlich küssen, Kino, Musik und streiten, 13.6.2007, http://www.abendblatt.de/daten/2007/06/13/754801.html, [01.06.2008].

2 Vgl. Eisenmann (2006), S.128 ff. u. S.175 ff.

3 Vgl. Oesterdiekhoff (2001) S.41 ff. u. S.91 ff.

4 Vgl. Nolte (2006), S.17 ff.

5 Vgl. Klein (2004), S.9 ff.

6 Vgl. Klein (2004), S.136 ff.

7 Vgl. Klein (2004), S.114 ff.

Details

Seiten
36
Jahr
2008
ISBN (eBook)
9783640383610
ISBN (Buch)
9783640383207
Dateigröße
1.5 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v132316
Institution / Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Düsseldorf früher Fachhochschule
Note
1,7
Schlagworte
Leitfaden Führungskräfte Normen Werte Körpersprache

Autoren

  • J. W. Eßer

    11 Titel veröffentlicht

  • N. Kirkesner

  • A. Häusgen

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Titel: Leitfaden für Führungskräfte: Normen, Werte, Körpersprache