Yield Management im Tourismus

INHALTSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1 Einleitung und Problemstellung

2 Grundlagen des Preismanagements
2.1 Definition Preis
2.1.1 Preis im Marketing-Mix
2.1.2 Bedeutung des Preises
2.2 Definition Preismanagement
2.3 Ziele des Preismanagements
2.3.1 Unternehmensbezogene Ziele
2.3.2 Handelsbezogene Ziele
2.3.3 Konsumentenbezogene Ziele
2.4 Strategien des Preismanagements
2.4.1 Strategien der Preispositionierung
2.4.1.1 Hochpreisstrategie
2.4.1.2 Mittelpreisstrategie
2.4.1.3 Niedrigpreisstrategie
2.4.2 Strategien der Preisabfolge
2.4.2.1 Penetrationsstrategie
2.4.2.2 Skimmingstrategie
2.4.3 Strategien des Preiswettbewerbs
2.4.3.1 Strategie der Preisführerschaft
2.4.3.2 Strategie des Preiskampfes
2.4.3.3 Strategie der Preisfolgerschaft

3 Grundlagen des Yield Managements
3.1 Definition Yield Management
3.1.1 Grundidee des Yield Managements
3.1.2 Voraussetzungen für eine erfolgreiche Anwendung
3.2 Besonderheiten der Dienstleistungsbranche
3.2.1 Generelle Besonderheiten von Dienstleistungen
3.2.2 Arten von Dienstleistungen
3.2.2.1 Persönlich erbrachte Dienstleistungen
3.2.2.2 Automatisierte Dienstleistungen
3.2.2.3 Veredelte Dienstleistungen
3.2.3 Besonderheiten im Preismanagement
3.3 Yield Management im Marketingkonzept

4 Implementierung von Yield Management
4.1 Ziele des Yield Managements
4.2 Strategien der Preisdifferenzierung
4.2.1 Zeitliche Preisdifferenzierung
4.2.2 Abnehmerorientierte Preisdifferenzierung
4.2.3 Mengenorientierte Preisdifferenzierung
4.2.4 Räumliche Preisdifferenzierung
4.3 Implementierung eines integrierten Yield Management-Systems
4.3.1 Datenbasis
4.3.2 Prognose
4.3.3 Optimierung und Ausgabe
4.4 Beispiel für eine Ertragsoptimierung

5 Preismodelle in Skigebieten
5.1 Klassisches Preismodell mit Hilfe von Preisdifferenzierung
5.2 Tarifsystem im Skigebiet Wilder Kaiser – Brixental
5.3 Analyse des Tarifsystems der Skiwelt Wilder Kaiser - Brixental

6 Yield Management für österreichische Skigebiete
6.1 Preisbereitschaft in Skigebieten
6.2 Voraussetzungen für eine Implementierung
6.3 Vor- und Nachteile eines Yield Management-Systems für österreichische Skigebiete
6.4 Empfehlung und Vorschlag

7 Conclusio

LITERATURVERZEICHNIS

Anhang: Weitere Preismodelle von ausgewählten Skigebieten

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Preis im Marketing-Mix,

Abbildung 2: Das "magische Dreieck" preispolitischer Entscheidungen,

Abbildung 3: Strategien im Preismanagement,

Abbildung 4: Das strategische Dreieck,

Abbildung 5: Marketing-Instrumentarium und Yield Management,

Abbildung 6: Formen der Preisdifferenzierung,

Abbildung 7: Formen der nichtlinearen Preisbildung bei mengenorientierter Preisdifferenzierung,

Abbildung 8: Grobstruktur eines integrierten Yield Mangement-Systems,

Abbildung 9: Beispiel für eine Ertragsoptimierung durch Yield Management,

Abbildung 10: Tarife der Skiwelt Wilder Kaiser - Brixental,

Abbildung 11: Sondertarife der Skiwelt Wilder Kaiser - Brixental,

Abbildung 12: Grad des Akzeptierens der Wartezeit an den Liften,

Abbildung 13: Eigene Darstellung der Preisbereitschaft nach der Wartezeit an den Liften

Abbildung 14: Eigene Darstellung der Preisbereitschaft nach den Jahreszeiten

Abbildung 15: Eigene Darstellung der Preisbereitschaft nach dem Wetter

Abbildung 16: Eigene Darstellung der Vor- und Nachteile eines Yield Management-Systems für Skigebiete

Abbildung 17: Eigen erstelltes Preismodell

Abbildung 18: Preismodell des Kleinwalsertals,

Abbildung 19: Tarifmodell in Zermatt,

Abbildung 20: Tarife der 3 Vallées,

Abbildung 21: Preismodell in Narvik,

Abbildung 22: Tarifsystem in Lake Louise,

Abbildung 23: Preismodell von Hakuba 47,

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung und Problemstellung

Preispolitische Entscheidungen beeinflussen die Umsatzmöglichkeiten von den Leistungsprogrammen und somit unmittelbar den möglichen Gewinn von Unternehmen.^[1] In der heutigen Zeit erweist sich die Preispolitik als eine hoch komplexe Managementaufgabe. Dies beinhaltet einen umfassenden Managementbereich mit vielen strategischen und operativen Entscheidungsparametern und mit entsprechend umfassenden Planungs- und Kontrollaufgaben. Somit kann statt Preispolitik eher von Preismanagement gesprochen werden.^[2] Jedoch ist im Rahmen des Preismanagements vieles bekannt, wird aber in der Praxis zu wenig angewandt und umgesetzt.^[3] Besonders in der Touristik hat das Preismanagement einen sehr hohen Stellenwert. Dies liegt an den vielen Einsatzmöglichkeiten des Preis­instrumentariums, den Eigenschaften der Produkte, wie z.B. eine Pauschalreise oder eben einem Skigebiet, der Preiselastizität und an den traditionellen Verhaltensweisen der Anbieter.^[4] Und durch die zunehmende Globalisierung haben es vor allem kleine Anbieter von Freizeit- und Reiseprodukten schwer, sich auf dem Markt zu behaupten.^[5] Um die verschiedenen Kapazitäten, welche in den Dienstleistungsbranchen auftreten, möglichst hoch und gleich­mäßig auslasten zu können, kann das Yield Management angewandt werden.^[6] Dieses ist eine Summe von Verfahren, welche darauf abzielen, die Kapazitäten so zu steuern, dass der Gesamtumsatz des Dienstleistungsanbieters maximiert wird.^[7] Somit beschäftigt sich diese Arbeit mit dem Preismanagement im Tourismus und im Besonderen mit dem Yield Management. Hierbei wird zuerst auf die Theorie eingegangen und dann untersucht, wie mittels Yield Management eine optimale Auslastung der Kapazitäten in Skigebieten erreicht werden kann.

Ziel dieser Arbeit ist, eine Optimierung des Preismanagements mittels Yield Management für österreichische Skigebiete zu finden. Hierbei wird zuerst eine Analyse ausgewählter Preismodelle von Skigebieten aus den Ländern Österreich, Frankreich, Deutschland, Schweiz, Norwegen, Nordamerika (Kanada) und Japan durch­geführt. Falls auf Basis dieser Modelle mögliche Optimierungs­vorschläge gefunden werden können, werden diese für die Analyse herangezogen. Im nächsten Schritt wird dann versucht, mittels Yield Management eine Preisgestaltung zu erreichen, wodurch eine Optimierung der Kapazitäten ermöglicht werden kann. Um diese Arbeit mit theoretischem Wissen zu ergänzen, wird im ersten Teil dieser Arbeit auf die Theorie des Preismanagements bzw. des Yield Managements eingegangen. Hierbei folgt u.a. eine Einführung in die Grundlagen des Preismanagements, wobei hier auf die Definitionen Preis bzw. Preismanagement eingegangen wird. Ein Hauptteil der Theorie beschäftigt sich danach mit dem Yield Management an sich, welches als Basis für den empirischen Teil dieser Arbeit dient. Hier wird u.a. auf die Grundlagen sowie die Implementierung des Yield Manage­ments eingegangen.

2 Grundlagen des Preismanagements

Im Rahmen dieses Kapitels wird zuerst auf die Definition des Preises eingegangen und danach auf die des Preismanagements. Hierbei werden auch die Ziele und Strategien des Preismanagements erläutert.

2.1 Definition Preis

„Unter dem Preis eines Produktes oder einer Dienstleistung verstehen wir die Zahl der Geldeinheiten, die ein Käufer für eine Mengenein­heit des Produktes bzw. der Dienstleistung entrichten muss.“^[8] Der Preis gibt den monetären Gegenwert wieder, den die Unternehmen für die Inanspruchnahme ihrer Unternehmensleistungen fordern.^[9] Somit stellt der Preis das Opfer dar, welches der Konsument erbringen muss, um in den Genuss des Nutzens des Produktes oder der Dienstleistung zu kommen.^[10]

2.1.1 Preis im Marketing-Mix

Der Preis ist eines der vier „P´s“ im Marketing Mix, welche wie folgt lauten:

- Produkt (Product)
- Preis (Price)
- Distribution (Place)
- Kommunikation (Promotion)^[11]

Der Preis ist jenes Element des Marketing-Mix, welches den stärksten Einfluss auf die Rentabilität eines Unternehmens hat.^[12] Denn während die Produkt-, Distributions- und Kommunikations­politik Werte schaffen, fließen diese erst wieder durch eine geeignete Preispolitik in Form von Umsatz, Gewinn usw. in das Unternehmen zurück.^[13] Jedoch ist zu beachten, dass die Preispolitik nie isoliert, sondern stets im Zusammenhang mit den anderen Marketing-Instrumenten angewandt werden soll. Denn fast kein Kunde kauft ein Produkt nur, weil es billig ist – er muss auch einen Nutzen von diesem Produkt haben.^[14] Dies wird durch folgende Abbildung 1 veranschaulicht. Im Tourismus sind hier insbesondere die Aspekte des Preis-Leistungsverhältnisses zu berück­sichtigen.^[15]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Preis im Marketing-Mix,

Quelle: Simon, Hermann: Preismanagement – Analyse – Strategie – Umsetzung, 2., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, (Gabler) Wiesbaden 1992, S. 5

2.1.2 Bedeutung des Preises

In den letzten Jahren hat die Bedeutung des Preises ständig zugenommen. Und nach Befragungen von Managern wird sie noch weiter zunehmen. Auf die Frage nach dem Problemdruck in den verschiedenen Marketingbereichen, setzten sowohl die Manager in Europa sowie in den USA den Preis an erster Stelle. Bei ähnlichen Untersuchungen in den sechziger und siebziger Jahren rangierte der Preis nur an sechster bzw. dritter Stelle.^[16] Der Preis ist somit eine der schärfsten Waffen im Marketing, da sich durch ihn die stärksten Wirkungen am Markt erzielen lassen. Denn sowohl Konsumenten als auch Wettbewerber reagieren oft drastisch auf Preisveränderungen.^[17]

2.2 Definition Preismanagement

Die Preispolitik hat sich im Laufe der letzten Jahrzehnte einem starken Wandel unterzogen. Während sie früher eine reine „Rechenaufgabe“ war, erweist sie sich heute als eine hoch komplexe Management­aufgabe. Diese beinhaltet eine große Zahl an strategischen und operativen Entscheidungsparametern mit entsprechend umfassenden Planungs- und Kontrollaufgaben. Somit kann eher von Preismanagement gesprochen werden.^[18] Das Preismanagement umfasst alle „von den Zielen des Anbieters geleiteten und gesteuerten Aktivitäten zur Suche, Auswahl und Durchsetzung von Preis-Leistungs-Relationen und damit verbundenen Problemlösungen für Kunden.“^[19] Somit beinhaltet das Preis­management alle absatzpolitischen Maßnahmen, die zur Bestimmung und Durchsetzung der monetären Gegenleistung, die der Konsument zu erbringen hat, führen.^[20] Besonders im Dienstleistungssektor erfordert das Preismanagement ein gewisses Fingerspitzengefühl, da Dienstleistungspreise nur schwer miteinander vergleichbar sind (mangelnde Markttransparenz der Preise). Zugleich besitzen sie eine große Qualitätssignalwirkung.^[21] Um im Preismanagement Maßnahmen treffen zu können, kann das „magische Dreieck“ angewandt werden. Dieser preispolitische Spielraum wird nun in Abbildung 2 gezeigt.^[22] Innerhalb dieses Dreiecks können somit preispolitische Entscheidungen getroffen werden, da die Preise auf Grund der Selbst­kosten sowie der Konkurrenz- und Nachfrage­verhältnisse festgesetzt werden.^[23]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Das "magische Dreieck" preispolitischer Entscheidungen,

Quelle: Bruhn, Manfred: Marketing – Grundlagen für Studium und Praxis, 4. Auflage, (Gabler) Wiesbaden 1999, S. 169

2.3 Ziele des Preismanagements

Ohne eine bewusste Zielsetzung können keine Strategien entschieden und preispolitischen Instrumente angewandt werden.^[24] Grundsätzlich lassen sich hier unternehmensbezogene, handels­bezogene und konsumenten­bezogene Ziele unterscheiden.^[25]

2.3.1 Unternehmensbezogene Ziele

Als oberstes Ziel eines Unternehmens kann der Gewinn genannt werden, denn der Gewinn entspricht dem erwerbswirtschaft­lichen Prinzip, welches als Differenz von Umsatz und Kosten definiert ist.^[26] Um diesen erreichen zu können, werden andere (Unter-)Ziele gesetzt. Dies sind z.B. die Erhöhung von Absatz und Umsatz, aber auch des Marktanteils. Weitere unternehmensbezogene Ziele sind die Erhöhung der Deckungsbeiträge oder die Verbesserung der Rentabilität etc.^[27]

2.3.2 Handelsbezogene Ziele

Die handelsbezogenen Ziele sind in dieser Arbeit von geringer Bedeutung, da sich die Arbeit mit dem Preismanagement im Tourismus beschäftigt. Daher wird auf diese Ziele nur kurz eingegangen. Diese sind z.B. die Erhöhung der Präsenz in den Handelskanälen, die Verbesserung der Marktabdeckung oder die Erhöhung des Distributionsgrades. Aber auch die Sicherstellung eines einheitlichen Preisniveaus in unterschiedlichen Vertriebskanälen kann ein handelsbezogenes Ziel darstellen.^[28]

2.3.3 Konsumentenbezogene Ziele

Diese Ziele sind in erster Linie psychologische Kundenziele wie Kundenbindung, die Erhöhung des Kundenstamms und des Kunden­werts sowie die Kaufhäufigkeit des Kunden. Neben diesen Kunden­bindungseffekten können auch Preis-Image-Effekte erzielt werden. Dies sind u.a. die Preiszufriedenheit oder das Preisvertrauen.^[29] In diesem Zusammenhang stellen auch die Verbesserung der wahr­genommenen Preis­würdigkeit oder der wahrgenommenen Preis­günstigkeit konsumentenbezogene Ziele dar.^[30] Im Dienstleistungs­sektor ist hier die Kundenzufriedenheit von besonderer Bedeutung. Und eine zentrale Determinante der Kundenzufriedenheit stellt das Preis-Leistungs-Verhältnis dar.^[31]

2.4 Strategien des Preismanagements

Grundsätzlich leiten sich die Strategien im Preismanagement von den Zielen und Strategien des Unternehmens ab. Sie unterscheiden sich je nachdem, ob Fragen der Marktabschöpfung, der Marktdurchdringung, der Kapazitätenauslastung, der Kundenbindung oder der Verlagerung des Wettbewerbs zu behandeln sind.^[32] Die folgende Abbildung 3 zeigt nun einige Strategien des Preis­managements im Überblick, danach wird auf diese einzelnen eingegangen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Strategien im Preismanagement,

eigene Abbildung in Anlehnung an: Pepels, Werner: Einführung in das Preis­management, (Oldenbourg) München/Wien 1998, S. 80

2.4.1 Strategien der Preispositionierung

Bei den Strategien der Preispositionierung kann zwischen der Hoch­preis-, Mittelpreis- und Niedrigpreisstrategie unterschieden werden.

2.4.1.1 Hochpreisstrategie

Um eine Hochpreisstrategie durchführen zu können, muss auch die Qualität des Produktes sehr gut sein. Somit kann man ein Premium-Konzept erstellen, wobei der hohe Preis sogar selbst zum Nutzen­merkmal für den Kunden werden kann. Somit ist der Preisaufschlag höher als bei anderen Strategien, wie es z.B. bei Luxusmarken (Schmuck, Mode) der Fall ist.^[33] Vorteile dieser Strategie sind eine Gewinnmaximierung und hohe Stückspannen sowie ein positives Premium-Image. Des Weiteren gilt der hohe Preis als Qualitäts­indikator und es kann dadurch eine Exklusivität entstehen.^[34]

2.4.1.2 Mittelpreisstrategie

Ziel dieser Strategie ist die Einführung eines Preises auf einem mittleren Niveau und gleichzeitig mit einem Standard-Qualitäts­niveau. Dies ist bspw. bei Handelsmarken der Fall und wird in diesem Bereich oft angewandt.^[35] Ein Unternehmen passt sich den Durch­schnitts­preisen der Mitbewerber an, wodurch eine geringe Gefahr der Profillosigkeit gegeben ist. Um sich hier von der Konkurrenz abheben zu können, können Zusatzdienst­leistungen angeboten werden.^[36] In Skigebieten wäre dies z.B. ein Liftwart, der den Kindern beim Lifteinstieg hilft oder eine kostenlose Möglichkeit, Skis zu testen.

2.4.1.3 Niedrigpreisstrategie

Wenn ein Unternehmen die gleiche Qualität anbietet wie die Konkurrenz, dann muss der Wettbewerbsvorteil in einem niedrigen Preis bestehen. Denn der Wettbewerbsvorteil ergibt sich aus dem Preis/Nutzen-Verhältnis und wie dieses von einem Kunden zwischen dem Unternehmen und der Konkurrenz wahrgenommen wird. Dieser Wettbewerbsvorteil kann jedoch auf Dauer nur durch niedrige Kosten gewährleistet werden.^[37] In fol­gen­der Abbildung 4 wird dies durch das strategische Dreieck veranschaulicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Das strategische Dreieck,

Quelle: Simon, Hermann: Preismanagement – Analyse – Strategie – Umsetzung, 2., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, (Gabler) Wiesbaden 1992, S. 60

Mittels einer Niedrigpreisstrategie kann z.B. die Verdrängung von Konkurrenz oder die Verhinderung des Marktein­tritts potentieller Mitbewerber erreicht werden. Weiters können auch große Verkaufs­mengen erzielt werden und es kann eine hohe Werbewirksamkeit durch die Sympathie mit dem „Preisbrecher“ entstehen.^[38]

2.4.2 Strategien der Preisabfolge

Die Strategien der Preisabfolge lassen sich in die Penetrations- und die Skimmingstrategie unterteilen.

2.4.2.1 Penetrationsstrategie

Die Penetrationsstrategie zielt zunächst darauf ab, mittels extrem niedriger Einführungspreise rasch hohe Marktanteile zu gewinnen.^[39] Hierbei wird durch ein schnelles Absatzwachstum eine starke Position am Markt angestrebt.^[40] Zusätzlich können diese niedrigen Preise eine Markteintrittsbarriere für Wettbewerber darstellen. Danach wird der Preis des Produktes bzw. der Dienstleistung sukzessive angehoben. Ein weiterer Vorteil besteht darin, dass durch die größere Akzeptanz bei niedrigem Preisniveau eine geringe Flopgefahr besteht und dass Konsumenten durch die Preissteigerung auch eine Steigerung der Qualität suggerieren.^[41] Im Tourismusbereich wird diese Strategie auch angewandt, um notwendige Teilnehmerzahlen bei starren Kapazitäten (Flugkontingente, Garantiehotels etc.) zu erzielen.^[42]

2.4.2.2 Skimmingstrategie

Bei der Skimmingstrategie wird genau das Gegenteil der Penetrations­strategie durchgeführt. Somit wird hier ein Produkt zu einem vergleichs­weise hohen Preis eingeführt. Jedoch kann und soll dieses Preisniveau nicht über den gesamten Produktlebenszyklus erhalten bleiben und so wird der Preis später – oft in mehreren Schritten – abgesenkt.^[43] Ziel dieser Strategie ist, kurzfristig hohe Gewinne zu realisieren und abzuschöpfen sowie eine schnelle Amortisation des F&E Aufwands zu erreichen.^[44] Um diese Strategie durchführen zu können, gelten Innovationen oder einzigartige Wett­bewerbs­vorteile als Grundvoraussetzungen. In so einem Fall wird die Bereitschaft der Abnehmer bestehen, selbst hohe Preise zu bezahlen.^[45] Grundsätzlich sei noch zu erwähnen, dass sowohl die Penetrations-, als auch die Skimming­strategie längerfristig ausgelegt sind, da sie den Produkt­lebenszyklus berücksichtigen.^[46] Auch bei Dienstleistungen kommt dieser Lebenszyklus vor, wie man auch im Tourismus (z.B. bei Reisen) erkennen kann. Dieser wird durch technologische, rechtliche, politische und soziale Entwicklungen geprägt und kann ein Vielfaches des Produktzyklus dauern.^[47]

2.4.3 Strategien des Preiswettbewerbs

Zu den Strategien des Preiswettbewerbs zählen die Preisführerschaft, der Preiskampf und die Preisfolgerschaft.

2.4.3.1 Strategie der Preisführerschaft

Die Strategie der Preisführerschaft ist eine konkurrenzorientierte Strategie. Hierbei wird versucht, den höchsten Preis am Markt durch­zusetzen, woran sich die Konkurrenten anpassen sollen.^[48] Diese Strategie wird oft mit der Strategie der Qualitätsführerschaft verbunden, wo zu niedrige Preise auch zu einer Imageschädigung führen könnten.^[49] Bei Dienstleistungen muss diese Strategie mit Sorgfalt angewandt werden. Denn hier ist der Preis nicht allein das Maß für die Qualität der Leistung, sondern er beeinflusst auch die Erwartungen der Kunden. Somit wird es für den Anbieter bei einem sehr hohen Preis immer schwieriger, die Erwartungen seine Kunden zu erfüllen und somit die Kunden zufrieden zu stellen.^[50]

2.4.3.2 Strategie des Preiskampfes

Im Sinne des Preiskampfes versucht der Anbieter, den niedrigsten Preis anzubieten. Vor allem die Diskont-Preissetzung wird hier angewandt, wobei nur die Grundfunktionen eines Produktes und keine Zusatzkomponenten angeboten werden. Auch im Dienstleistungs­sektor kommen diese Billigpreiskonzepte zur Anwendung, wie z.B. in der Hotellerie (Formel 1, Ibis), der Gastronomie (Fast-Food-Ketten) oder der Touristik (NUR-Reisen).^[51] Im Zuge dieser Strategie tritt ein Unternehmen in einen Preiskampf ein, falls die Konkurrenz Preis­senkungen durchführt. Mit diesem preisaggressiven Verhalten wird versucht, in diesem Diskont-Segment keine Kunden zu verlieren.^[52]

2.4.3.3 Strategie der Preisfolgerschaft

Im Sinne einer Preisfolgerschaft agiert ein Anbieter bei der Preis­setzung nicht selbständig, sonder reagiert nur auf Preisänderungen der Konkurrenz.^[53] Besonders im internationalen Marketing wird diese Strategie angewandt. Sie ist oft bei Produkten mit Commodity-Charakter anzutreffen. Hier kann sich ein Unternehmen an die Preise, des Marktführers als Orientierungshilfe in dem jeweiligen Land anpassen.^[54] Im Tourismus kommt diese Strategie jedoch eher selten vor, da die Preise oft schon Monate vor der eigentlichen Leistungs­erbringung festgelegt und auch bekannt gegeben werden. Somit erfüllen die Preise hier die strategische Auf­gabe der Positionierung am relevanten Markt.^[55] Zusätzlich ist es im Bereich der Dienstleistungen, und der Tourismus ist ein Dienst­leistungs­sektor, sehr schwierig, Preisvergleiche durchzuführen. Denn auf­grund der Tatsache, dass diese nur als Leistungsversprechen angeboten werden, können sie nicht so einfach verglichen werden wie Sachgüter.^[56]

3 Grundlagen des Yield Managements

Dieses Kapitel beschäftigt sich u.a. mit der Definition von Yield Management, den Besonderheiten von Dienstleistungen, sowie die Einordnung in das Marketingkonzept.

3.1 Definition Yield Management

Yield kann übersetzt werden als „Ertrag“ oder „Ernte“^[57] Somit kann bei Yield Management, oder auch Revenue Management genannt, auch von „Ertragsmanagement“ gesprochen werden. Aber auch der Begriff „Preis-Mengen-Steuerung wird von manchen Autoren (z.B. Vogel 1989) verwendet.^[58]

3.1.1 Grundidee des Yield Managements

Das Yield Management wird vor allem in der Dienstleistungsbranche angewandt, wo unflexible Kapazitäten hohen Fixkosten gegenüber­stehen.^[59] Nach dem Motto „ein leerer Platz ist ein verlorener Platz“ wird die Leistungsabgabe so gesteuert, dass einerseits kein Umsatz­verlust durch ungenutztes Leistungspotential entsteht, andererseits aber auch keine Umsatzverdrängung, wenn Kapazitäten durch zu niedrige Preise ausgelastet werden, auftritt. Somit wird versucht, die Kapazitäten, die ein Dienstleister zur Verfügung hat, durch eine variable Preissetzung optimal auszunutzen.^[60] Im Tourismus werden z.B. die Preise je nach Buchungsstand individuell festgesetzt, um ein Optimierung der Erträge zu erreichen. Wenn der aktuelle Buchungs­stand tiefer als erwartet ist oder der Kunde für eine nachfrage­schwache Zeit bucht, dann bezahlt dieser vergleichsweise weniger.^[61] Grundsätzlich beschäftigt sich das Yield Management mit der Festlegung von Preisen für mehrere Perioden. So können z.B. die Preise in den ersten Perioden – wenn der Zeithorizont zwischen der Buchung und der Erbringung der Leistung noch größer ist – geringer sein, um gleich viele Kapazitäten zu füllen. Danach kann der Preis höher werden, da dann nur noch mehr wenige Plätze für die Kunden zur Verfügung stehen.^[62]

[...]

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^[1] Vgl. Bruhn, Manfred: Marketing – Grundlagen für Studium und Praxis, 4. Auflage, (Gabler) Wiesbaden 1999, S. 169

^[2] Vgl. Diller, Hermann: Aufgabenfelder, Ziele und Entwicklungstrends der Preispolitik, in: Diller, Hermann; Herrmann, Andreas (Hrsg.): Handbuch Preispolitik – Strategien, Planung, Organisation, Umsetzung, 1. Auflage, (Gabler) Wiesbaden 2003, S. 3-32, S. 5

^[3] Vgl. Huckemann, Matthias; Dinges, Andreas: Euro-Preis-Marketing – Wie Sie mit der richtigen Preisstrategie gewinnen, (Luchterhand) Neuwied/Kriftel/Berlin 1998, S. 5

^[4] Vgl. Pompl, Wilhelm: Touristikmanagement 2 – Qualitäts-, Produkt-, Preis­management, (Springer) Berlin 1997, S. 221

^[5] Vgl. Haas, Hans-Dieter: Freizeit- und Tourismusmarketing, in: Meyer, Anton (Hrsg.): Handbuch Dienst­leistungs-Marketing, Band 2, (Schäffer-Poeschel) Stuttgart 1998, S. 1575-1592, S. 1591

^[6] Vgl. Meffert, Heribert; Bruhn, Manfred: Dienstleistungsmarketing – Grundlagen – Konzepte – Methoden – Mit Fallstudien, 4. Auflage, (Gabler) Wiesbaden 2003, S. 522

^[7] Vgl. Faßnacht, Martin; Homburg, Christian: Preisdifferenzierung und Yield­ Mana­gement bei Dienstleistungs-Anbietern, in: Meyer, Anton (Hrsg.): Handbuch Dienst­leistungs-Marketing, Band 1, (Schäffer-Poeschel) Stuttgart 1998, S. 866-879, S. 875

^[8] Simon, Hermann: Preismanagement – Analyse – Strategie – Umsetzung, 2., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, (Gabler) Wiesbaden 1992, S. 3

^[9] Vgl. Bruhn (1999), S. 170

^[10] Vgl. Wiltinger, Kai: Preismanagement in der unternehmerischen Praxis – Probleme der organisatorischen Implementierung, (Gabler) Wiesbaden 1998, S. 2

^[11] Vgl. Pepels, Werner: Einführung in das Preismanagement, (Oldenbourg) München/Wien 1998, S. 1

^[12] Vgl. Feldman, David M.: Making Cents of Pricing, in: MM, Vol. 14, May/June 2005, Issue 3, S. 21-25, S. 21

^[13] Vgl. Löffler, Michael: Integrierte Preisoptimierung, (Europäischer Verlag der Wissenschaften) Frankfurt am Main 1999, S. 13

^[14] Vgl. Simon (1992), S. 4

^[15] Vgl. Freyer, Walter: Tourismus-Marketing – Marktorientiertes Management im Mikro- und Makrobereich der Tourismuswirtschaft, 3., überarbeitete Auflage, (Oldenbourg) München/Wien 2001, S. 466

^[16] Vgl. Simon (1992), S. 7

^[17] Vgl. Diller, Hermann: Preispolitik, 3., überarbeitete Auflage, (Kohlhammer) Stuttgart/Berlin/Köln 2000, S. 14

^[18] Vgl. Diller, Hermann: Aufgabenfelder, Ziele und Entwicklungstrends der Preispolitik, in: Diller, Hermann; Herrmann, Andreas (Hrsg.): Handbuch Preispolitik – Strategien, Planung, Organisation, Umsetzung, 1. Auflage, (Gabler) Wiesbaden 2003, S. 3-32, S. 5

^[19] Diller (2000), S. 27

^[20] Vgl. Bühner, Rolf (Hrsg.): Management-Lexikon, (Oldenbourg) München/Wien 2001, S. 601

^[21] Vgl. Meyer, Anton: Dienstleistungs-Marketing: Grundlagen und Gliederung des Handbuchs, in: Meyer, Anton (Hrsg.): Handbuch Dienst­leistungs-Marketing, Band 1, (Schäffer-Poeschel) Stuttgart 1998, S. 3-22, S. 11

^[22] Vgl. Bruhn (1999), S. 173

^[23] Vgl. Keller, Franco Enrico: Zur Preispolitik der Hotellerie, (Stämpfli & Cie) Bern 1970, S. 63

^[24] Vgl. Diller, Hermann: Aufgabenfelder, Ziele und Entwicklungstrends der Preispolitik, in: Diller, Hermann; Herrmann, Andreas (Hrsg.): Handbuch Preispolitik – Strategien, Planung, Organisation, Umsetzung, 1. Auflage, (Gabler) Wiesbaden 2003, S. 3-32, S. 17

^[25] Vgl. Bruhn (1999), S. 170

^[26] Vgl. Diller (2000), S. 40

^[27] Vgl. Bruhn (1999), S. 170

^[28] Vgl. Bruhn (1999), S. 170

^[29] Vgl. Diller, Hermann: Aufgabenfelder, Ziele und Entwicklungstrends der Preispolitik, in: Diller, Hermann; Herrmann, Andreas (Hrsg.): Handbuch Preispolitik – Strategien, Planung, Organisation, Umsetzung, 1. Auflage, (Gabler) Wiesbaden 2003, S. 3-32, S. 21

^[30] Vgl. Bruhn (1999), S. 170

^[31] Vgl. Ivens, Björn Sven: Anbieterflexibilität in Dienstleistungsbeziehungen – Konstrukt – Erfolgswirkungen – Determinanten, in: Marketing ZFP, 26. Jahrgang, 3. Quartal 2004, Heft 3, S. 215-228, S. 224

^[32] Vgl. Sebastian, Karl-Heinz; Maessen, Andrea: Optionen im strategischen Preis­management, in: Diller, Hermann; Herrmann, Andreas (Hrsg.): Handbuch Preispolitik – Strategien, Planung, Organisation, Umsetzung, 1. Auflage, (Gabler) Wiesbaden 2003, S. 49-68, S. 55

^[33] Vgl. Diller (2000), S. 392-393

^[34] Vgl. Pepels (1998), S. 80-81

^[35] Vgl. Bruhn (1999), S. 175

^[36] Vgl. Pepels (1998), S. 83

^[37] Vgl. Simon (1992), S. 60-61

^[38] Vgl. Pepels (1998), S. 81-82

^[39] Vgl. Sebastian, Karl-Heinz; Maessen, Andrea: Optionen im strategischen Preis­management, in: Diller, Hermann; Herrmann, Andreas (Hrsg.): Handbuch Preispolitik – Strategien, Planung, Organisation, Umsetzung, 1. Auflage, (Gabler) Wiesbaden 2003, S. 49-68, S. 54

^[40] Vgl. Huckemann/Dinges (1998), S. 67

^[41] Vgl. Pepels (2000), S. 83-84

^[42] Vgl. Pompl (1997), S. 244

^[43] Vgl. Simon (1992), S. 39

^[44] Vgl. Voigt, Karl-Ingo: Preisbildung für neue Produkte und Dienstleistungen, in: Diller, Hermann; Herrmann, Andreas (Hrsg.): Handbuch Preispolitik – Strategien, Planung, Organisation, Umsetzung, 1. Auflage, (Gabler) Wiesbaden 2003, S. 691-718, S. 712

^[45] Vgl. Bruhn (1999), S. 176

^[46] Vgl. Huckemann/Dinges (1998), S. 68

^[47] Vgl. Meyer, Anton; Streich, Katja: Preispolitik für Dienstleistungen, in: Meyer, Anton (Hrsg.): Handbuch Dienst­leistungs-Marketing, Band 1, (Schäffer-Poeschel) Stuttgart 1998, S. 846-865, S. 855

^[48] Vgl. Simon (1992), S. 34

^[49] Vgl. Bruhn (1999), S. 175-176

^[50] Vgl. Meyer, Anton; Streich, Katja: Preispolitik für Dienstleistungen, in: Meyer, Anton (Hrsg.): Handbuch Dienst­leistungs-Marketing, Band 1, (Schäffer-Poeschel) Stuttgart 1998, S. 846-865, S. 851

^[51] Vgl. Diller (2000), S. 387

^[52] Vgl. Bruhn (1999), S. 176

^[53] Vgl. Bruhn (1999), S. 176

^[54] Vgl. Simon, Hermann; Wiese, Carsten: Internationale Preispolitik, in: Hermanns, Arnold; Wißmeier, Urban Kilian (Hrsg.): Internationales Marketing-Management – Grundlagen, Strategien, Instrumente, Kontrolle und Organisation, (Vahlen) München 1995, S. 225-255, S. 228

^[55] Vgl. Freyer (2001), S. 468

^[56] Vgl. Corsten, Hans: Dienstleistungsmanagement, 4., bearbeitete und erweiterte Auflage, (Oldenbourg) München/Wien 2001, S. 364

^[57] Vgl. Seiner, Carmen: Yield Management für Seilbahnunternehmen, Diplomarbeit, Graz 2003, S. 5

^[58] Vgl. Simon (1992), S. 582

^[59] Vgl. Meffert/Bruhn (2003), S. 532

^[60] Vgl. Haller, Sabine: Dienstleistungsmanagement – Grundlagen – Konzepte – Instru­mente, 2., überarbeitete und erweiterte Auflage, (Gabler) Wiesbaden 2002, S. 145

^[61] Vgl. Bieger, Thomas: Management von Destinationen, 5., neu bearbeitete und ergänzte Auflage, (Oldenbourg) München/Wien 2002, S.218

^[62] Vgl. Desiraju, Ramarao; Shugan, Steven M.: Strategic Service Pricing and Yield Management, in: JM, Vol. 63, January 1999, Issue 1 , S. 44-56, S. 45