Die Rolle flexibler Organisationsstrukturen im Innovationsmanagement

Inhaltsverzeichnis

Tabellen­ und Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichni

1 Einleitung

2 Koordinationsmechanismen: Markt und Unternehmen
2.1 Die Neue Institutionenökonomik
2.1.1 Property Rights Theorie
2.1.2 Transaktionskostentheorie
2.1.3 Prinzipal-Agent-Theorie
2.1.4 Markt und Unternehmen in der Neuen Institutionenökonomik
2.2 Zwischenfazit

3 Flexibilisierung von Unternehmen
3.1 Motivation für flexible Organisationen
3.1.1 Komplexität organisationalen Wandels
3.1.2 Dynamische Fähigkeiten von Unternehmen
3.1.3 Zwischenfazit
3.2 Kernelemente flexibler Organisationen
3.2.1 Rolle des Top-Managements
3.2.2 Ausgestaltung der Organisationsstruktur
3.2.3 Wissensorientierung der Mitarbeiter
3.2.4 Unternehmenskultur und Anreizsysteme
3.2.5 Integration von Wissensträgern
3.3 Kriterienkatalog

4 Innovationsmanagement in flexiblen Organisationen
4.1 Innovationsmanagement
4.1.1 Schlüsselfaktoren im Innovationsmanagement
4.1.2 Insignifikante Einflussfaktoren
4.1.3 Zwischenfazit
4.2 Beitrag flexibler Organisationen in Innovationsprojekten
4.2.1 Projektvorbereitung in flexiblen Organisationen
4.2.2 Produktentwicklung in flexiblen Organisationen
4.2.3 Kommerzialisierung von Innovationen in flexiblen Organisationen

5 Zusammenfassung und Ausblick
5.1 Die Rolle flexibler Organisationsstrukturen im Innovationsmanagement
5.2 Kritische Würdigung und weitere Forschung

Anhang
Operative vs. strategische vs. strukturelle Flexibilität
Erfolgsfaktoren im Innovationsmanagement

TABELLEN - UND ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Tabelle 1: Kriterienkatalog für flexible Organisationen (Eigene Darstellung)

Tabelle 2: Schlüsselfaktoren des Innovationsmanagements nach Projektphasen

(Eigene Darstellung in Anlehnung an Page (1993), Cooper und Kleinschmidt (1988), sowie Johne und Snelson (1988))

Tabelle 3: Komponenten organisationaler Flexibilität (Eigene Darstellung)

Tabelle 4: Erfolgsfaktoren im Innovationsmanagement (deutsche Übersetzung basierend auf Henard und Szymanski (2001), S. 368)

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 EINLEITUNG

Die Erleichterung internationaler Geschäftstätigkeit führt für Unternehmen weltweit zu steigendem Konkurrenz- und damit Innovationsdruck (Hayes et al., 1988; Womack et al., 1990). Druck, Neuartiges nicht nur erfolgreich zu entwickeln, sondern dies darüber hinaus in immer kürzeren Zyklen zu bewerkstelligen (z.B. Guveritz, 1983; Rosenau, 1988). Dies liegt unter anderem daran, dass heute zahlreiche Produkte und Dienstlei-stungen annähernd ortsunabhängig entwickelt, produziert und anschließend in einer Vielzahl internationaler Märkte vertrieben werden können. Zudem werden die Mög-lichkeiten internationalen Engagements – etwa durch die Vergünstigung von Kommu-nikation (Sharma, 2002) oder Transport und Logistik – stetig verbessert. Die Anzahl an Unternehmen, die in einem Markt vertreten sein und neue Produkte anbieten können, wird somit tendenziell eher zunehmen als zurückgehen und die Anforderungen an jedes Unternehmen weiter erhöhen.

Gleichzeitig stellt Griffin (1997) in einer Studie fest, dass die Erfolgsquote von Pro-duktinnovationen seit 1982 bei knapp unterhalb von 60% stagniert. Die Wahrschein-lichkeit nicht nur vergeblich in ein Innovationsprojekt zu investieren, sondern auch mit dem Problem konfrontiert zu sein, nicht über ein neues, Umsatz generierendes Produkt zu verfügen, ist somit bedenklich hoch.

Grundsätzlich ist bekannt, dass Unternehmen eine gelungene Abstimmung zwischen ihrer Umwelt, Strategie und dem organisationalen Design – den sogenannten strategi-schen Fit (Roberts, 2007, S. 11) – gewährleisten müssen, um optimal wirtschaften zu können. Dies bedeutet, dass Unternehmen aufgrund der höheren Wettbewerbsintensität und des gestiegenen Innovationsdrucks aufgefordert sind, ihre Strategie auf höhere Pro-duktvielfalt und Wandlungsfähigkeit auszurichten. Damit die dafür notwendigen orga-nisationalen Abläufe optimal durchgeführt werden können, sind wiederum Organisati-onsstrukturen notwendig, die die notwendigen Rahmenbedingungen zur Erarbeitung vielfältiger Lösungen ermöglichen.

Ein organisationaler Ansatz, der eine Antwort auf die veränderten Wettbewerbsbedin-gungen zu liefern vermag, ist die Flexibilisierung von Organisationen; zentraler Be-standteil dieser sind nicht nur flache, anpassungsfähige Organisationsstrukturen, son- dern auch auf Wissensaustausch und Teamarbeit ausgerichtete Führungskräfte und Mit-arbeiter, die die Erarbeitung variantenreicher und innovativer neuer Lösungen ermögli-chen.

Der zentrale Aspekt dieser Arbeit ist es aufzuzeigen, inwiefern einerseits die Flexibili-sierung von Unternehmen die Erfolgsquote im Innovationsmanagement steigern und damit das Bestehen und die langfristige Entwicklung sichern können und andererseits die Rolle flexibler Organisationsstrukturen in diesem Zusammenhang zu ermitteln.

Das Ergebnis aus der Ermittlung der Kernelemente flexibler Organisationen und deren Gegenüberstellung mit den analysierten Schlüsselfaktoren des Innovationsmanagements im Rahmen dieser Arbeit ist, dass durch die organisationalen Normen in flexiblen Or-ganisationen ein positiver Effekt auf den Erfolg von Innovationsprojekten erzielt wer-den kann.

Innovationsprojekte erfordern nicht nur den optimalen Einsatz von Fähigkeiten aus ei-nem breiten Wissensspektrum – wie Marketing, Forschung, Finanzen, Produktion oder Vertrieb –, sondern darüber hinaus eine bereichsübergreifende Berücksichtigung dieser Erkenntnisse. Empfehlungen der einzelnen Wissensbereiche sind daher miteinander verbunden und voneinander abhängig. In flexiblen Organisationen wird dieses Zusam-menspiel optimal unterstützt, da die einzelnen Mitarbeiter durch größere Freiheiten nicht nur dazu in der Lage sind sich auszutauschen, sondern durch eine hohe Wissens-orientierung und entsprechende Anreizsysteme auch auf Kooperation mit anderen ein-gestellt sind.

Eine flexible Organisationsstruktur schafft dabei die Voraussetzungen dafür, dass die Mitarbeiter eigenständig handeln und Probleme mit anderen kooperativ lösen können indem z.B. unternehmensinterne Grenzen zwischen Wissensbereichen verringert wer-den. Eine sehr extreme Form der Flexibilität jedoch, etwa durch die vollständige Auflö-sung hierarchischen Strukturen, ist in Innovationsprojekten nicht optimal. Dies liegt vor allem daran, dass die Planbarkeit und Kontrolle der Projekte verringert und die Einhal-tung strategischer Zielsetzungen von Seiten des Top-Managements schwieriger gesi-chert werden kann.

Um die Beiträge flexibler Organisationsstrukturen zu ermitteln, wird diese Arbeit dem folgenden Aufbau entsprechend vorgehen: In Kapitel 2 wird eine kurze Einleitung zu den grundlegenden Koordinationsmechanismen Markt und Unternehmen, sowie ein Überblick über deren zentrale Abwägungen bereit gestellt. Im darauf folgenden Kapitel 3 werden flexible Organisationen, sowie deren Wurzeln und Kernelemente vorgestellt. Kapitel 4 dient der Analyse des Innovationsmanagements in flexiblen Organisationen. Hierfür werden in Kapitel 4.1 zunächst die Schlüsselfaktoren in Innovationsprojekten ermittelt und vorgestellt, um diese anschließend in Kapitel 4.2 den Kernelementen fle-xibler Organisationen gegenüber zu stellen und die Wirkungszusammenhänge aufzuzei-gen. Im abschließenden Kapitel 5 wird schließlich die Rolle flexibler Organisations-strukturen im Innovationsmanagement resümierend betrachtet, kritische Aspekte dieser Arbeit aufgezeigt bzw. gewürdigt und Möglichkeiten für nachfolgende wissenschaftli-che Untersuchungen dargestellt.

2 KOORDINATIONSMECHANISMEN: MARKT UND UNTERNEHMEN

In der wissenschaftlichen Forschung und Lehre werden marktliche und hierarchische Koordination häufig als die beiden grundlegenden Koordinationsmechanismen vonein-ander unterschieden. Der zentrale Unterschied liegt dabei in der Art und Weise in der Koordination stattfindet.

Auf dem Markt werden Verträge auf Basis „laufende[r] Austauschvereinbarungen“ (Richter und Furubotn, 2003, S. 340) geschlossen. Dies bedeutet, dass die Marktteil-nehmer ihre Aktivitäten auf Basis ihrer verfügbaren Informationen frei und eigenständig koordinieren können. Ihre Entscheidungen treffen sie somit spontan und gehen keine langfristigen Beziehungen ein, wodurch die Vertragspartner unabhängig und flexibel bleiben. Als Koordinationsmechanismus zwischen Angebot und Nachfrage dient dabei der Preis (Jost, 2000, S. 52).

Im Gegensatz dazu stellt die hierarchische Koordination – wie in Unternehmen – eine Art der Koordination dar, die auf festen, „mittel- bis langfristige[n] Vertragsbindungen“ (Schulz, 2005) beruht; im Gegensatz zum Markt werden Aufgaben nicht spontan koor-diniert, sondern die Rahmenbedingungen im Vorhinein vertraglich vereinbart (Jost, 2000, S. 237). Dabei wird einer Partei das Recht übertragen eine spezielle Leistung zu einem bestimmten Zeitpunkt vom Vertragspartner erfüllen zu lassen; als zentrales Ko-ordinationsmittel dienen in Unternehmen somit Weisungen (ebenda, S. 52).

2.1 DIE NEUE INSTITUTIONENÖKONOMIK

Der Analyse von Austauschbeziehungen in dieser Arbeit liegen die Annahmen und Er-kenntnisse der Neuen Institutionenökonomik zu Grunde. Der Abwägung der optimalen

Koordination von Austauschbeziehungen über den Markt oder in Unternehmen kommt hierbei besondere Bedeutung zu. Die Beurteilung hängt dabei von den jeweiligen Be-dingungen ab, unter welchen die Entscheidung getroffen wird sowie von den Charakte-ristika der jeweiligen Transaktion. Unter einer Transaktion wird dabei die Übertragung von Property Rights – zu diesen mehr in Kapitel 2.1.1 – verstanden (Richter und Furu-botn, 2003, S. 49).

Die Neue Institutionenökonomik hat ihren Ursprung in der Kritik am Menschenbild der Neoklassischen Theorie (Richter und Furubotn, 2003, S. 2). Diese geht u.a. von der An-nahme des homo oeconomicus aus, welcher über alle existierenden Informationen ver-fügt und in der Lage ist vollkommen rationale Entscheidungen zu treffen (Rogall, 2006). Vorrangiges Ziel der Vertreter der Neuen Institutionenökonomik war es erklär-terweise, den „Anwendungsbereich der neoklassischen Theorie zu erweitern“ (Richter und Furubotn, 2003, S. 2), um „Funktionsweise und Entwicklung institutioneller Ord-nungen zu erklären und somit Geltungsbereich und Prognosefähigkeit der Mikroöko-nomik zu vergrößern“ (ebenda, S. 2).

Die Erklärungskraft der Neuen Institutionenökonomik prägen hierbei vor allem drei Grundsätze: methodologischer Individualismus, individuelle Nutzenmaximierung und begrenzte Rationalität der Akteure (Picot et al., 2003, S. 44).

Unter methodologischem Individualismus versteht man dabei, dass die Ziele und Ent-scheidungen einzelner Individuen in sozialen Gebilden wie Unternehmen oder auch dem Staat analysiert werden (Schumpeter, 1908) und nicht aus Sicht von Institutionen als kollektiven Einheiten oder der Organisation als sozialem Gebilde selbst. Das Axiom der individuellen Nutzenmaximierung besagt darüber hinaus, dass jeder Marktteilneh-mer sich jeweils für diejenige Marktalternative entscheidet, die ihm unter Berücksichti-gung seiner persönlichen Präferenzen und Restriktionen den höchsten Nutzen liefert. Er verfolgt also einzig und allein sein Eigeninteresse. Damit verwandt ist das Konzept des Opportunismus (Williamson, 1975), welches hervorhebt, dass „Akteure zum Zwecke individueller Nutzenmaximierung gegebenenfalls auch negative Konsequenzen für an-dere Menschen billigend in Kauf nehmen“ (Picot et al., 2003, S. 45). Die wichtigste Abgrenzung zur Neoklassik und damit zum homo oeconomicus geschieht durch die dritte Annahme: die begrenzte Rationalität der Akteure. Diese besagt, dass die wirt-schaftlichen Akteure nur unvollständig informiert sind und ihre Kapazität zur Informationsverarbeitung begrenzt ist (Bühner, 2004, S. 116). Aufgrund dessen können sie zwar beabsichtigen rational zu handeln, sind dazu aufgrund ihrer begrenzten Erkenntnisfä-higkeit jedoch nicht im Stande. Da aufgrund dessen nicht alle unter Umständen auftre-tenden Probleme antizipiert werden können, ist es folglich für die Individuen nicht möglich vollständige Verträge zu schließen (Sydow, 1992, S. 131).

Aus den drei dargestellten Annahmen lassen sich unterschiedliche Auswirkungen ablei-ten, die auf dem Markt und in Organisationen zu unterschiedlichen Ergebnissen führen. Je nachdem welche Art von Problem oder Aufgabe gelöst werden muss, kann dement-sprechend jeweils eine der beiden Koordinationsformen effizienter als die andere sein. Um die zentralen Faktoren zu identifizieren, die die Wahl des optimalen Koordinati-onsmechanismus beeinflussen, werden im Folgenden die drei relevantesten Theorien der Neuen Institutionsökonomik vorgestellt: zunächst die Property Rights Theorie (Ka-pitel 2.1.1), die Transaktionskostentheorie (Kapitel 2.1.2) und abschließend die Prinzi-pal-Agent-Theorie (Kapitel 2.1.3).

2.1.1 PROPERTY RIGHTS THEORIE

Im Zentrum der Property Rights Theorie steht die Verteilung von Handlungs- und Ver-fügungsrechten, sowie deren Wirkung auf das Verhalten ökonomischer Akteure. Ihre Grundthese ist, dass Inhalt und Struktur der Rechte die Verteilung und Nutzung von Ressourcen durch den Rechteinhaber in einer bestimmten und absehbaren Weise beein-flussen (Blum et al., 2005, S. 45).

Die Property Rights Theorie analysiert somit, welche Anreizwirkungen durch die Aus-gestaltung von Rechten an Gütern und Dienstleistungen erzielt werden können. Dabei spielen vor allem drei Elemente eine wichtige Rolle: Art, Umfang und Verteilung der Verfügungsrechte, externe Effekte, sowie Transaktionskosten.

Property Rights können in vier Einzelarten aufgegliedert werden: Das Nutzungsrecht (usus), das Veränderungsrecht (abusus), das Recht Gewinne und Verluste zu tragen (usus fructus), sowie das Veräußerungsrecht (ius abutendi), welches das Recht des In-habers ist, seine Rechte an Gütern oder Leistungen ganz oder teilweise an Dritte abzu-treten (Blum et al., 2005, S. 46). Diese Rechte können einem Akteur wiederum voll-ständig oder unvollständig zugeordnet werden. Ein Individuum kann somit entweder alle Verfügungsrechte innehaben, oder sich diese mit einem oder mehreren Weiteren teilen. Der zweite Fall ist der häufigere und gleichzeitig auch komplexere, der unvoll-ständigen bzw. verdünnten Verteilung der Verfügungsrechte (Bülow, 1995, S. 109), durch die es zur Entstehung externer Effekte kommen kann (Picot et al., 2003, S. 46). Bei diesen handelt es sich um Nutzenveränderungen bei Gesellschaftsmitgliedern (so-wohl positive, als auch negative), die durch die Handlungen eines Marktteilnehmers entstehen, für die er jedoch weder über den Markt noch auf anderem Wege belohnt wird oder aber aufkommen muss. Hauptgrund für externe Effekte ist die Höhe der Kosten, die durch die Spezifikation der Verantwortlichkeiten entstehen würden, wenn man die Nutzenveränderungen den Verantwortlichen restlos zuweisen und den Verursachern dadurch internalisieren – und sie damit zur Verantwortung ziehen – wollte (Picot et al., 2003, S. 46 f.). Bei diesen Kosten handelt es sich insbesondere um Transaktionskosten, die nicht nur bei Verhandlungen selbst, sondern auch bei der Herausbildung, Zuord-nung, Übertragung und Durchsetzung von Verfügungsrechten entstehen (Tietzel, 1981, S. 211). Gemeint sind damit z.B. die Kosten, die durch die Ausarbeitung von Verträgen zur Definition bestimmter Einzel- oder Teilrechte für Akteure entstehen. Zur Transakti-onskostentheorie ausführlicher im folgenden Kapitel 2.1.2.

Auf Basis der Property Rights Theorie ist daher genau diejenige Verteilung der Verfü-gungsrechte effizient, die „die Summe aus Transaktionskosten und den durch [...] nega­tive Effekte hervorgerufenen Wohlfahrtsverlust minimiert“ (Picot et al., 2003, S. 48). Eine grundsätzliche Empfehlung lautet, dass mit der Nutzug ökonomischer Ressourcen möglichst vollständige Rechtebündel verbunden und den Handelnden zugeordnet wer-den, damit diese Anreize zu selbstverantwortlichem und effizientem Ressourcenumgang haben (Picot et al., 2003, S. 48).

2.1.2 TRANSAKTIONSKOSTENTHEORIE

Die Transaktionskostentheorie beschäftigt sich mit der Entstehung von Kosten bei der Übertragung von Verfügungsrechten. Den Grundstein für diese Theorie bilden die bei-den Arbeiten Commons (1931) und Commons (1934), sowie Coase (1937). In letzterer untersuchte der Autor ausgehend von der Feststellung, dass Unternehmen in der Realität als hierarchische Organisationsform beobachtet werden können, 1. warum nicht alle Transaktionen ausnahmslos über den Markt abgewickelt werden und 2. welches die Gründe der Existenz von Unternehmen sind. Ob eine Transaktion optimalerweise über den Markt oder innerhalb einer Organisation abgewickelt wird, hängt demzufolge von den jeweiligen Transaktionskosten ab (Bülow, 1995, S. 82).

Allgemein sind Transaktionskosten all jene Kosten, die durch die Nutzung des Marktes (Coase, 1937, S. 390) oder bei der Umsetzung einer Organisationsleistung entstehen. Dabei handelt es sich um „Kosten der Information und Kommunikation, die zur Vorbe-reitung, Durchführung und Überwachung von Arbeitsteilung und Spezialisierung auf der einen, sowie Tausch und Abstimmung auf der anderen Seite“ (Picot et al., 2003, S. 27) notwendig sind. Bei Austauschbeziehungen über den Markt sind die Kosten oft-mals höher; einerseits aufgrund der begrenzten Rationalität und des Opportunismus der Vertragspartner, andererseits aufgrund der Unmöglichkeit vollständige Verträge zu schließen. Hierdurch fallen hohe Aufwendungen bei der Anbahnung, Vereinbarung, Abwicklung, Kontrolle und Anpassung von Transaktionen an (Picot et al., 2005, S. 57). Ziel der Transaktionskostentheorie ist es die optimale Organisation von Transaktionen auf Basis der entstehenden Kosten zu ermitteln. Deren Abwicklung kann vollständig über den Markt, komplett in einer hierarchischen Organisation oder durch eine Kombi-nation beider stattfinden. Ausschlaggebend für die Entscheidung sind Unsicherheit und Häufigkeit geplanter Transaktionen, sowie die Spezifität mit ihr verbundener Investitio-nen (Picot et al., 2005, S. 70 ff.)

Je individueller eine Investition auf einen Vertragspartner zugeschnitten ist, desto grö-ßer wird dessen Verhandlungsmacht, da die Investition anderweitig wertlos ist; die Ge-fahr opportunistischen Handelns des Vertragspartners steigt dementsprechend an. Da eine solche Investition von einem Marktpartner nicht getroffen wird, ist eine hierarchi-sche Einbindung durch langfristige Verträge unausweichlich (Williamson, 1991, S. 284). Hierarchische Integration ist auch im Falle einer hohen Transaktionshäufigkeit vorteilhaft, da aufgrund einer häufigeren Durchführung Economies of Scale und Scope (Fixkostendegression und Lernkurveneffekte) realisiert und dadurch eigene Investitio-nen, sowie langfristige Kooperationsverträge gegenüber der wiederholten Vertragsaus-handlung am Markt vorteilhaft sein können (Picot et al., 2003, S. 52). Auch bei hoher Unsicherheit – z.B. aufgrund häufiger Umweltveränderungen – ist eine hierarchische Transaktionsabwicklung von Bedeutung. Kosten durch Vertragsanpassungen können dadurch eingespart sowie durch eine interne Abwicklung schnellere Anpassungen durchgeführt werden (Picot et al., 2003, S. 52).

Die Transaktionskostentheorie liefert damit wichtige Gestaltungshinweise für die Wahl des optimalen Koordinationsmechanismus, wobei hier die Eigenschaften einer typi-schen Transaktion in den Mittelpunkt gestellt werden.

2.1.3 PRINZIPAL-AGENT-THEORIE

Eng verwandt mit dem vorgestellten Transaktionskostenansatz, in dem der Schwerpunkt auf allgemeinen Leistungsbeziehungen zwischen Akteuren und den dabei auftretenden Transaktionskosten liegt, ist die Prinzipal-Agent-Theorie. In deren Rahmen werden Lei-stungsbeziehungen spezifisch als Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehungen (Prinzipal-Agent-Beziehungen) betrachtet. Dabei wird vor allem die asymmetrische Verteilung der Informationen in den Mittelpunkt gestellt (Picot et al., 2003, S. 55).

Der Prinzipal versucht sich dabei den Agenten zu nutze zu machen, indem er bestimmte Aufgaben von ihm erledigen und dadurch dessen spezifisches Wissen einsetzen lässt. Dazu delegiert der Prinzipal Ausführungs- und Entscheidungskompetenzen an den Agenten, welcher durch seine Handlungen und Entscheidungen sowohl sein eigenes Wohlergehen, als auch das seines Prinzipals beeinflusst. Asymmetrische Informations-verteilung bedeutet dabei, dass „die Tätigkeit des Agenten vom Prinzipal nicht unmit-telbar beobachtet werden kann“ (Richter und Furubotn, 2003, S. 174). Aufgrund der Verhaltensannahme individueller Nutzenmaximierung muss der Auftraggeber dadurch mit opportunistischem Handeln und der Ausnutzung von Verhaltensspielräumen durch den Auftragnehmer (z.B. durch geringen Arbeitseinsatz, niedrige Qualität) rechnen.

Um das Auswahlrisiko eines opportunistisch handelnden Vertragspartners aufgrund asymmetrischer Informationsverteilung vor Vertragsabschluss (Adverse Selection), nach Vertragsabschluss (Moral Hazard) und Unterinvestitionen aufgrund der Angst des Ver-lustes von Verhandlungsmacht (Hold-up) zu reduzieren, unterbreitet die Prinzipal-Agent-Theorie verschiedene Handlungsmöglichkeiten (Picot et al., 2005, S. 88 ff.; Richter und Furubotn, 2003, S. 172 ff.)

Um dem Problem des Moral Hazard entgegenzuwirken, kann der Prinzipal den Agenten beispielsweise überwachen oder kontrollieren (Monitoring). Hierdurch wird die Infor-mationsasymmetrie zwischen Prinzipal und Agent zunächst abgebaut und die Möglich-keiten opportunistischen Handelns für den Agenten eingeschränkt. Das Risiko von Ad­verse Selection kann reduziert werden, indem der Prinzipal entweder vor Vertragsab-schluss Agenten genau analysiert und geeignete Mitarbeiter aussucht (Screening) oder seine Ansprüche und Kriterien vorher so festlegt, dass sich ausschließlich Bewerber

finden, die sich wie gewünscht verhalten (Self Selection). Der Agent auf der anderen Seite kann dem Prinzipal seine Eignung und Zuverlässigkeit, sowie sein nicht opportu-nistisches Handeln signalisieren, indem er ihm z.B. Arbeitszeugnisse oder Bestätigun-gen aushändigt, die sein Verhaltensversprechen glaubwürdig machen (Signaling). Durch perfekte Verträge in welchen alle Eventualitäten geregelt sind, könnte theoretisch auch das Problem des Hold-up verhindert werden; aufgrund der Annahme begrenzter Rationalität der Akteure ist dies allerdings nicht umsetzbar. Die einzige Lösung bleibt hier die Integration der Auftragsabwicklung in eine gemeinsame Organisation, um spe-zifische Investitionen und damit eine drastische Zunahme der Verhandlungsmacht der anderen Partei zu vermeiden (Jost, 2000, S. 234 f.)

Die Prinzipal-Agent Probleme entstehen aufgrund der begrenzten Rationalität der wirt-schaftlichen Akteure; sie können sich weder vollständige Informationen beschaffen, noch diese verarbeiten und damit nicht alle Umweltzustände und Reaktionen der Ver-tragspartner ex ante spezifizieren und vertraglich absichern. Beide Parteien erhalten so die Möglichkeit zu opportunistischem Handeln – ohne dass dies von der anderen Seite verhindert werden könnte. Gleichzeitig entstehen durch die beschriebenen Bemühungen zur Eindämmung oder Verhinderung schädlicher Handlungen Kosten – die sog. Agen-turkosten.

2.1.4 MARKT UNDUNTERNEHMEN IN DERNEUENINSTITUTIONENÖKONOMIK

Wie im Laufe der letzten Abschnitte erläutert wurde sind Markt und Hierarchie zwei gegensätzliche Koordinationsmechanismen. Größere Freiheit, höhere Flexibilität, nied-rigere Motivationskosten auf dem Markt stehen längerfristigen Verpflichtungen gegen-über einer Organisation, der Festlegung von Handlungsspielräumen und höherer Plan-barkeit in Unternehmen gegenüber. Beide Koordinationsmechanismen bieten dabei je nach Situation bestimmte Vor- und Nachteile, die sich unter Zuhilfenahme der drei vor-gestellten Theorien der Neuen Institutionenökonomik erklären und gegeneinander ab-wägen lassen.

„Je vollständiger die Property Rights an einem Gut dem Handelnden zugeordnet sind, desto effizienter wird er handeln. Die Kopplung der Rechte [...], sorgt dafür, dass den Handelnden alle Folgen seiner Handlungen selbst betreffen“ (Picot et al., 2005, S. 48). Die Vertragserfüllung kann nämlich im Falle genauer „Spezifikation von Leistung und Gegenleistung gerichtlich erfolgen [...] und eine Vertragsverletzung entsprechende rechtliche Sanktionen zur Folge“ (Jost, 2000, S. 234 f.) haben. Der Akteur hat also An-reiz zu korrektem Verhalten, da ihm Fehler und Fehlhandlungen direkt zurechenbar sind. Da er zudem bis zum Zeitpunkt der Ergebnisübergabe sowohl alle Rechte (usus, abusus, usus fructus und ius abutendi) hält, verschafft er sich direkte Vorteile, wenn er effizient wirtschaftet, da er alle Früchte seiner Arbeit selbst erntet.

In einer hierarchischen Organisation hingegen erhält ein Organisationsmitglied im Rahmen eines an das Unternehmen vergeben Auftrages zwar das Recht bzw. den Auf-trag z.B. ein Objekt zu verändern (Abusus), alle anderen Rechte bleiben jedoch der Or­ganisation zugeordnet.

Soweit sprechen zahlreiche Argumente dafür den Markt als optimalen Koordinations-mechanismus anzusehen. Allerdings wurden dabei die Transaktionskosten bislang au-ßen vor gelassen. Diese werden immer dann verursacht, wenn eine Transaktion durch-geführt und Verfügungsrechte übertragen werden. Aufgrund der Häufigkeit von Ver-tragsschlüssen auf dem Markt fallen sie hier insbesondere ins Gewicht.

Da im Markt keine langfristigen Beziehungen eingegangen werden, müssen Verträge häufig ausgehandelt werden. Um zudem Sanktionen durchsetzen zu können, müssen „die zu leistenden Beiträge und die sich daraus ableitenden Ansprüche im vorhinein präzisiert werden“ (Jost, 2000, S. 237). Diese detaillierte Spezifikation ist aufgrund der begrenzten Rationalität der Akteure jedoch mit Problemen verbunden und verursacht dadurch hohe Transaktionskosten. In hierarchischen Organisationen ist dies einfacher möglich, da der Auftragnehmer innerhalb vereinbarter Rahmenbedingungen von über-geordneten Personen angewiesen werden kann kleine Anpassungen vorzunehmen (ebenda).

Gleichzeitig wird jedoch aus der Prinzipal-Agent-Theorie ersichtlich, dass die Gewähr-leistung eines optimalen Koordinationsablaufs in Unternehmen mit Schwierigkeiten verbunden sein kann. Da der Auftragnehmer aus der optimalen und effizienten Durch-führung seiner Aufgaben im Gegensatz zum Markt keinen Nutzen zieht, muss vom Auf-traggeber sicher gestellt werden, dass dieser seine Aufgaben gewissenhaft und effizient erfüllt, wodurch Agenturkosten entstehen.

Die vorgestellten Theorien der Neuen Institutionenökonomik zeigen somit diverse rele-vante Aspekte und notwendige Abwägungen für die Gestaltung von Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehungen.

Es ist erkennbar, dass ein einziger Koordinationsmechanismus, der für alle Situationen optimal ist, nicht gefunden werden kann. Vielmehr ist die Wahl von den Umständen und vom jeweiligen Profil, sowie von der Häufigkeit durchgeführter Transaktionen ab-hängig.

Gleichzeitig sind Markt und Hierarchie keine sich ausschließenden Alternativen. Trans-aktionen können also nicht nur über den Markt oder ausschließlich innerhalb von Orga-nisationen durchgeführt werden (Klein, 1983, S. 373). Vielmehr können die beiden Ko-ordinationsmechanismen Markt und Hierarchie parallel eingesetzt und kombiniert, so-wie bestimmte Zwischenformen gewählt werden (Hennart, 1993; Eccles, 1981), die sowohl marktliche, als auch hierarchische Elemente enthalten und dadurch die Vorteile kombinieren.

2.2 ZWISCHENFAZIT

Je nachdem, welche Zielsetzung bzw. welche Strategie von einem Unternehmen ver-folgt wird, kann in Organisationen eine Koordinationsform angewandt werden, die sich verstärkt marktähnlicher Elemente oder einer hierarchischen Herangehensweise bedient. Diese Überlegungen spiegeln sich auch in den unterschiedlichen in der Realität gelehr-ten und beobachtbaren Organisationsstrukturen wider; unterschiedliche Ausgestal-tungsmöglichkeiten werden bereits durch populäre Koordinationsformen wie funktiona-le oder divisionale Strukturen, aber auch Matrixstrukturen deutlich.

Die Gründe, weshalb unterschiedliche Koordinationsmechanismen Verwendung finden, werden von Autoren oftmals im Unternehmensumfeld angesiedelt und davon ausgehend auf eine Strategie- und Strukturproblematik heruntergebrochen. Obwohl sich eine Viel-zahl an Theoretikern mit der Strategie- und Strukturproblematik auseinander gesetzt haben, sind sie nicht zu eindeutigen Ergebnissen gelangt (Pettigrew et al., 2006; Harris und Ruefli, 2000; Mintzberg, 1998; Amburgey und Dacin, 1994; Ramanujam und Va-radarajan, 1989; Egelhoff, 1982; Mintzberg, 1978).

Eine aussagekräftige Zusammenfassung stammt von Chandler (1962), der den Aus-druck ‚Structure follows Strategy’ geprägt hat. Der Autor bringt zum Ausdruck, dass die Organisationsstruktur auf Basis der von der Organisation verfolgten Strategie ge-wählt werden sollte; die Strategie ist für ihn dabei die langfristige Zielsetzung, die Pla-nung der dafür vorgesehenen Anstrengungen, sowie die zu deren Erreichung notwendi-ge Zuordnung von Ressourcen sowohl in neuen als auch bekannten Gebieten.

Aufgrund der Komplexität struktureller Veränderungen in Unternehmen argumentierten Hall und Saias (1980) zwar genau umgekehrt, nämlich ‚Strategy follows Structure‘; auch sie bringen jedoch zum Ausdruck, dass die Organisationsstruktur in Unternehmen ein zentrales Element ist, das zur Beschränkung der Umsetzbarkeit einer Unterneh-mensstrategie im Stande ist.

Den beiden Arbeiten ist somit gemein, dass sie nur eine bestimmte Organisationsstruk-tur als geeignet ansehen, um eine bestimmte Strategie in einem Unternehmen optimal umzusetzen.

Im folgenden Kapitel 3 wird der Dreiklang von Unternehmensumwelt, -strategie und -struktur näher betrachtet und davon ausgehend wichtige Abwägungen und Auswirkun-gen für Unternehmen abgeleitet.

3 FLEXIBILISIERUNG VONUNTERNEHMEN

In der Vergangenheit existierten zahlreiche erfolgreiche Organisationen und Großunter-nehmen, die sehr hierarchisch strukturiert, für spezifische Aufgaben mit niedriger Ver-änderlichkeit geschaffen und für deren Durchführung sehr gut geeignet waren (Picot et al., 2003, S. 204 ff. und S. 272 ff.). In deren Mittelpunkt stand vor allem die effiziente Produktion weniger, einheitlicher Produkte mit relativ langen Lebenszyklen und die Belieferung beständiger Absatzmärkte mit wenigen Wettbewerbern (Picot et al., 2003, S. 8). Durch eine hierarchische Gliederung mit klar abgegrenzter Aufgabenverteilung und -spezialisierung konnten auf diese Weise die Produktionskosten gesenkt und Grö-ßenvorteile erzielt werden.

Anhand der Arbeit von Roberts (2007) lässt sich der Erfolg dieser Unternehmen gut erläutern und nachvollziehen. Roberts erklärt, dass Unternehmen eine gelungene Ab-stimmung zwischen Unternehmensumwelt, -strategie und -struktur – er nennt dies den „strategischen Fit“ – gewährleisten müssen, um optimal wirtschaften zu können. Auf-grund der stabilen Umwelt und der Spezialisierung von Unternehmen war deshalb eine hierarchische Struktur ein effizienter Organisationsansatz.

Mit der Zeit haben sich die Umweltbedingungen für Unternehmen jedoch stark gewan-delt. Unternehmen sind in neue, weltweit verteilte Märkte expandiert und haben damit auch die „Marktnachfrage hin zu unspezifischen, stark veränderlichen Leistungen“ (Zentes, 2005, S. 380 f.), also größerer Auswahl, individuellen Produkten und regelmä-ßigen Aktualisierungen, verändert. Auch von den alteingesessenen, traditionsreichen Unternehmen wird daher verlangt, ihr Angebot und damit ihre Strategie and diese neuen Ansprüche anzupassen, um auch weiterhin erfolgreich am Markt tätig sein zu können.

Eine Frage die dadurch aufgeworfen wird ist, ob und inwieweit die noch aus der Ver-gangenheit bestehenden Unternehmensstrukturen, trotz Veränderungen von Umwelt und Strategie in der Lage sind, den von Roberts (2007) geforderten strategischen Fit zu gewährleisten – oder ob auch strukturelle Anpassungen in Unternehmen notwendig sind.

Um der veränderten Marktnachfrage gerecht zu werden und den Wettbewerbsbedingun-gen gewachsen zu sein, muss in Unternehmen ein vielfältiges, variantenreiches, sich häufig wandelndes Produkt- oder Leistungsportfolio sichergestellt werden. Roberts fol-gend kann somit argumentiert werden, dass eine Anpassung der Unternehmensstruktu-ren hierarchischer Unternehmen notwendig ist, da sie – wie bereits erläutert – auf ganz andere Umwelt- und Strategieverhältnisse ausgelegt sind. Aus theoretischer Perspektive kann somit argumentiert werden, dass die althergebrachten Strukturen den strategischen Fit unter diesen neuen Bedingungen nicht mehr gewährleisten können.

Eine Betrachtung des Marktes bestätigt diese theoretische Ansicht. In den letzten Jahr-zehnten haben sich deutliche Veränderungen in den Unternehmensstrukturen gezeigt (Zenger und Hesterly, 1996). Hierarchisch strukturierte Unternehmen wurden von Grund auf verändert, indem die großen Gesamtkomplexe in kleinere Teile zerlegt wur-den. Die einzelnen Elemente blieben zwar miteinander verbunden, unterliegen inzwi-schen jedoch häufig nicht mehr einer funktional gegliederten, einheitlichen Organisati-onsstruktur (Zenger und Hesterly, 1997; Ghoshal und Bartlett, 1997; Ashkenas et al., 1995; Snow et al., 1992). Empirisch bestätigt sich somit die theoretisch verargumentier-te Notwendigkeit von Veränderungen an den Unternehmensstrukturen.

Im Folgenden wird ein Organisationstyp vorgestellt, der zur Bewältigung der neuen An-forderungen bestens geeignet ist. Dieser wird in der Literatur unter anderem mit „modu-lare Organisationen“ (Lei et al., 1996; Sanchez und Mahoney, 1996), „virtuelle Unter-nehmen“ (Davidow und Malone, 1993), „dynamische Gemeinschaften“ (Galunic und Eisenhardt, 2001) oder „Netzwerkorganisationen“ (Mintzberg, 1998; Miles und Snow, 1992; Miles und Snow, 1986) betitelt. Was ihn insbesondere auszeichnet ist, dass er flexibel und lernfähig ist, ständigem Wandel unterliegt und Probleme durch selbst orga-nisierte, miteinander verbundene Prozesse gelöst werden (Daft und Lewin, 1993, S. i).

Des Weiteren geht er „nach Meinung vieler Autoren [...] mit einer weitgehenden Auflö-sung bzw. einer Verflachung der Hierarchien“ (Picot et al., 2003, S. 230), einer Dezen-tralisierung von Entscheidungen, größerer Offenheit gegenüber Unsicherheit, einem flexibleren Umgang mit internen und externen Grenzen, einer Verstärkung eigenmäch-tigen Handelns der Mitarbeiter, Kapazitäten für Neuerungen, sich selbst organisieren-den Unternehmenseinheiten und sich selbst gestaltenden Koordinationsmechanismen einher (Daft und Lewin, 1993, S. ii). Die Verwendung unterschiedlicher Bezeichnungen für diese Organisationsformen – wie modular, netzwerkartig, projektorientiert, virtuell, etc. – erklärt sich vor allem dadurch, dass die jeweiligen Autoren unterschiedliche Aspekte in den Mittelpunkt ihrer Betrachtung stellen.

Ziel dieses Kapitels ist es nun auf die Entstehung dieser flexiblen Organisationen einzu-gehen, ihre wichtigsten Eigenschaften – unter Einbezug der Neuen Institutionenökono-mik – aufzuzeigen und die wichtigsten Ausgestaltungsmerkmale so zusammen zu fas-sen, dass die zentralen Abwägungen und zu bedenkenden Einschränkungen bzw. Pro-bleme in einem kompakten Kriterienkatalog gebündelt werden können. Dieser soll da-für verwendet werden anhand der Anforderungen an ein Unternehmen die optimale or-ganisationale Ausgestaltung ableiten zu können.

Der Ablauf ist hierbei wie folgt: in Kapitel 3.1 wird zunächst auf die Motivation von Unternehmen zur Beschäftigung mit und Einführung von höherer Flexibilität eingegan-gen. Darauf aufbauend werden in Kapitel 3.2 die wichtigsten Gestaltungsmerkmale und die damit verbundenen Erfolgsfaktoren aufgezeigt. In Kapitel 3.3 wird schließlich als Essenz der vorhergehenden Erläuterungen und Ergebnisse ein Kriterienkatalog präsen-tiert.

3.1 MOTIVATION FÜR FLEXIBLEORGANISATIONEN

Ein erster Eindruck von den Problemen denen sich Unternehmen heutzutage gegenüber gestellt sehen, wurde im Laufe dieser Arbeit bereits vermittelt; im Folgenden soll nun speziell auf jene Herausforderungen eingegangen werden, die für Forschung und Lehre, sowie für Unternehmen den Ausschlag gegeben haben sich mit flexiblen Organisations-strukturen und deren Vor- und Nachteilen auseinander zu setzen. Darüber hinaus sollen auch die zentralen Maßnahmen ermittelt werden, die für deren Bewältigung im Mittel-punkt standen und noch heute stehen.

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