Dynamisierung des Target Costing

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen des Target Costing
2.1 Begriff und Anwendungsbereiche
2.2 Zielsetzung des Target Costing

3 Mögliche Ansatzpunkte zur Dynamisierung im Prozess der Zielkostenfindung
3.1 Zielkostenfestlegung
3.2 Zielkostenspaltung
3.3 Zielkostenerreichung
3.4 Zur Notwendigkeit eines dynamischen Zielkostenmanagements

4 Ansätze zur Dynamisierung des Zielkostenmanagements
4.1 Integration des Lebenszyklusmodells
4.2 Integration der Investitionsrechnung
4.3 Integration der Prozesskostenrechnung
4.4 Ausblick auf weitere Dynamisierungsansätze

5 Schlusswort

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Vorgehensweise zur Ableitung der Zielkosten nach „Market into Company“

Abb. 2: Der integrierte Produktlebenszyklus

Abb. 3: Volle Life Cycle Target Costs

Abb. 4: Berücksichtigung der Zielrendite

Abb. 5: Zielhierarchie und Planungsebenen

Abb. 6: Traditionelles und modifiziertes Zielkostenkontrolldiagramm

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Der verstärkte Konkurrenzdruck und die sich ständig verkürzenden Produktlebenszyklen auf den weitgehend gesättigten und wettbewerbsintensiven Märkten zwingen die Unternehmen weltweit dazu, ihre Produktpalette unter Qualitäts-und Kostenaspekten auf die Kundenbedürfnisse abzustimmen. Ein Unternehmen muss sich in einem dynamischen Umsystem auf diese Anforderungen einstellen können, um langfristig die eigene Existenz am Markt zu sichern. Hierzu ist ein vorausschauendes Kosten- und Erfolgsmanagement erforderlich, das allen Beteiligten ein optimales Kosten-Nutzen-Verhältnis bietet. Ein geeignetes Instrument zur Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten an der Akzeptanz des Marktes stellt das Target Costing dar.

Die Dynamik auf den Märkten bewegt Unternehmen dazu, sich von einer statischen, einperiodigen Sicht ihrer Planungsdaten zu lösen und diese kontinuierlich zu überprüfen und zu aktualisieren. Das Target Costing per se stellt zwar einen marktorientierten Ansatz zur Kostengestaltung dar, weist aber in seinen Bestandteilen auch statische Elemente auf, die der Dynamik der Märkte nicht gerecht zu werden scheinen.

Ziel dieser Ausarbeitung ist es, die statischen Gesichtspunkte des Target Costing Konzepts herauszuarbeiten und Ansätze zur Dynamisierung aufzuzeigen. Im Folgenden werden zunächst die Grundzüge des Target Costing beschrieben, um anschließend Problemfelder darzulegen, die mit der Integration verschiedener Methoden überwunden werden können.

2 Grundlagen des Target Costing

2.1 Begriff und Anwendungsbereiche

Target Costing ist ein marktorientierter Ansatz zur Kostenplanung und -steuerung, der zu Beginn der siebziger Jahre in Japan entwickelt wurde und sich in den neunziger Jahren verstärkt auch in Europa durchgesetzt hat. Im Mittelpunkt der Betrachtung steht im Vergleich zu den traditionellen Kostenrechnungssystemen nicht länger die Produktion, sondern die frühzeitige Kostenbeeinflussung einer geplanten neuen Produktart in der Phase der Produktentwicklung.^[1] In diesem Kontext ist es Aufgabe des Target Costing, den am Markt erzielbaren Verkaufspreis in Abhängigkeit der vom Markt an das Produkt gestellten Anforderungen zu ermitteln.^[2]

Deutsche Autoren, wie z. B. Horvath und Seidenschwarz, verstehen Target Costing als „ein umfassendes Bündel von Kostenplanungs-, Kostenkontroll- und Kostenmanagementinstrumenten, die schon in den frühen Phasen der Produkt- und Prozessgestaltung zum Einsatz kommen, um die Kostenstrukturen frühzeitig im Hinblick auf die Marktanforderungen gestalten zu können“.^[3] Daher verlangt dieser Prozess die kostenorientierte Koordination aller am Produktentstehungsprozess beteiligten Bereiche. Im deutschsprachigen Raum hat sich der Begriff des „Zielkostenmanagements“ eingebürgert.^[4]

Um das Target Costing innerhalb des Unternehmens zu positionieren, ist es sinnvoll, zwischen dem strategischen Target Costing im Rahmen der Vorentwicklung und dem operativen Target Costing im Rahmen der Produktentstehung zu unterscheiden.^[5]

Vor allem in der Konzeptions- und Entwicklungsphase kann das Target Costing den wirkungsvollsten Beitrag zur Entwicklung kostenoptimierter Produkte und Prozesse leisten. Dieses Konzept eignet sich folglich für grundlegend innovative Produkte, da der Preis direkt aus den Marktanforderungen abgeleitet wird und strategische Investitionen realisiert werden.^[6]

Target Costing kann allerdings auch als ein Instrument zur Rationalisierung bereits existierender Produkte eingesetzt werden, indem das Augenmerk auf die für die Erfüllung der Kundenanforderungen wesentlichen Produktkomponenten gelegt wird. Dadurch kann es auch zur Kostensenkung und Leistungssteigerung im Produktionsprozess beitragen.^[7]

2.2 Zielsetzung des Target Costing

Die Zielsetzung des Target Costing kann von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich sein. Als einheitliches Leitmotiv ist jedoch die Frage festzuhalten, was ein Produkt kosten darf.^[8] Hierzu müssen die Marktanforderungen in Bezug auf Produktqualität und -kosten der Ausgangspunkt im Unternehmen sein. Der Grundgedanke ist hierbei, dass Kosten nur dort verursacht werden sollen, wo diese auch vom Kunden honoriert werden. Das qualitäts- und kundenorientierte Denken wird interdisziplinär in alle beteiligten Unternehmensbereiche hineingetragen. Hierbei spielt z. B. die Zusammenarbeit zwischen Vertretern der Bereiche Controlling, Marketing, Forschung und Entwicklung sowie Produktion eine zentrale Rolle.

Ferner muss die zeitliche, kosten- und qualitätsbezogene Produkt- und Prozessgestaltung in strategischer Hinsicht sowie deren spätere operative Umsetzung für die gesamte Produktlebensdauer in Bezug auf die anfallenden Vollkosten sichergestellt werden.^[9] Die Produktlebensdauer umfasst hierbei den gesamten Produktlebenszyklus, das heißt die Vorlauf-, Markt- und Nachlaufphase.^[10] Bereits in der Vorlaufphase müssen die Rahmenbedingungen so gestaltet werden, dass das Unternehmen dynamische Strategien entwickeln kann, welche kürzere Reaktionszeiten auf Marktanforderungen ermöglichen.

Zudem müssen im Sinne eines dynamischen Kostenmanagements die einmal erreichten Kostenstandards permanent durch marktgetriebene Überprüfungen in Frage gestellt werden, um weitere Kostensenkungspotenziale zu erkennen.^[11]

3 Mögliche Ansatzpunkte zur Dynamisierung im Prozess der Zielkostenfindung

In der Literatur sind die zentralen Bausteine des Target Costing weitgehend einschlägig. Der Prozess besteht aus der Zielkostenfestlegung, Zielkostenspaltung und Zielkostenrealisierung.^[12] Im Folgenden wird zunächst die Vorgehensweise zur Ableitung der Zielkosten beschrieben, um im Anschluss daran mögliche Ansatzpunkte zu einer Dynamisierung im Prozess des Zielkostenmanagements aufzuzeigen.

3.1 Zielkostenfestlegung

Bei der Zielkostenfestlegung gibt es verschiedene Verfahren, mit denen die Zielkosten („Target Costs“) ermittelt werden können.^[13] In der Literatur hat sich die Methode „Market into Company“ als einschlägiges Vorgehen zur Ermittlung der Zielkosten erwiesen.^[14] Seidenschwarz beschreibt diese auch als die „Reinform des Zielkostenmanagements“.^[15] Hier werden die vom Markt erlaubten Kosten („Allowable Costs“) als Ergebnis einer Subtraktion des geplanten Gewinns („Target Profit“) von dem ermittelten Marktpreis („Target Price“) errechnet. Die Differenz zwischen den im Unternehmen ermittelten Produktstandard- oder auch Plankosten („Drifting Costs“) und den vom Markt erlaubten Kosten stellt den Kostensenkunsbedarf dar. Vereinfacht lässt sich das Vorgehen gemäß „Market into Company“ wie folgt darstellen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Vorgehensweise zur Ableitung der Zielkosten nach „Market into Company“^[16]

Um im Vorfeld den wettbewerbsfähigen Marktpreis auf Basis der

Kundenanforderungen zu ermitteln, sind zunächst fundierte
Marktforschungsaktivitäten notwendig um herauszufinden, welche Anforderungen der Kunde an ein Produkt stellt und welchen Wert er den einzelnen Produkteigenschaften beimisst. Hierzu eignen sich Marktforschungsinstrumente wie z. B. die Conjoint-Analyse, Marktstudien oder Kundenbesuche.^[17] Sie dienen der Erfassung von Produktprofilen, Nutzenbeiträgen der einzelnen Merkmale und dem Preis für das so charakterisierte Produkt, der am Markt durchsetzbar ist.^[18]

Wie bereits angesprochen, ist marktorientiertes Zielkostenmanagement langfristig orientiert und bezieht sich auf den gesamten Produktlebenszyklus. Der Zielpreis als

Ausgangspunkt des Kostenmanagements ist deshalb ein „strategischer Preis“.^[19] Die Durchführung der aufgeführten Marktforschungsinstrumente stellt jedoch nur eine Momentaufnahme dar. Leistungsprofile von Produkten und damit auch die Anforderungen und die Preisbereitschaft der Kunden ändern sich in einem wettbewerbsintensiven Markt sehr schnell. Hinzu kommt, dass sich Daten zum Zeitpunkt ihrer Auswertung letztlich immer auf die Vergangenheit beziehen. Kommt es in Folge intensiven Wettbewerbs zu sinkenden Preisen, müssen die Kosten im Zeitablauf ebenfalls gesenkt werden.^[20] Ob dies in der Unternehmenspraxis praktikabel ist, gilt es zu analysieren.

Als nächstes wird die geplante Gewinnspanne, meist bemessen durch die Umsatzrendite oder den Return on Investment, vom ermittelten Preis subtrahiert.^[21] Diese Gewinnspanne muss dabei für den gesamten Planungszeitraum identisch sein, da die Zielkosten die Differenz von Zielpreis und Zielgewinn nicht überschreiten sollen.^[22] Zur Ermittlung der Gewinnspanne orientiert sich ein Unternehmen meist an Vorgängerprodukten. Hierbei stellt sich die Frage, inwiefern dies einer zukunftsorientierten Betrachtung gerecht wird.

In einem weiteren Schritt müssen die Produktstandardkosten ermittelt werden.^[23] Darunter versteht man die Kosten, die unter der Beibehaltung vorhandener Technologien und Verfahren bei der Herstellung eines Produktes im Unternehmen anfallen.^[24] Zur Berechnung dieser Kosten können Methoden der traditionellen Kostenrechnung verwendet werden. Hier stellt sich die Frage nach der Berücksichtigung und verursachungsgerechten Zuordnung der Gemeinkosten. Geeigneter scheint die Prozesskostenrechnung zu sein, wie an späterer Stelle gezeigt wird.^[25]

3.2 Zielkostenspaltung

Nachdem die vom Markt erlaubten Kosten, die Produktstandardkosten und der Kostenreduktionsbedarf ermittelt worden sind, erfolgt nun in einem nächsten Schritt die Zielkostenspaltung, welche den umfangreichsten Abschnitt im Prozess des Target Costing darstellt. Die Frage nach der Optimierung der intertemporalen Kostenstruktur innerhalb des lebenszyklusbezogenen Zielkostenmanagements ist hier besonders ausgeprägt.^[26]

Hierbei werden die produktbezogenen Gesamtzielkosten auf die von dem Erzeugnis zu erfüllenden Funktionen und seine Komponenten heruntergebrochen, um für alle Unternehmensebenen entsprechende Kostenvorgaben abzuleiten. Die Komponentenkosten sollen sich zu den Gesamtkosten so verhalten, wie der Nutzenbeitrag der Komponente zum Gesamtnutzen des Produktes.^[27] Hierbei werden zwei verschiedene Methoden unterschieden: die Komponenten- und die Funktionsbereichsmethode.^[28] Die Komponentenmethode eignet sich dabei für die Weiterentwicklung bereits existierender Produkte. Hier werden die Zielkosten bereits in der ersten Stufe auf die einzelnen Baugruppen und Komponenten verteilt.^[29] Demgegenüber werden die Zielkosten bei der Funktionsbereichsmethode zunächst entsprechend der Wertschätzung des Kunden auf die einzelnen Produktfunktionen verteilt. Erst im Anschluss daran erfolgt die Kostenverteilung auf diejenigen Baugruppen und Komponenten, die als Träger zur Realisierung der entsprechenden Funktionen ermittelt worden sind. Diese Methode eignet sich in der Regel für komplexe und hoch innovative Produkte.^[30] Die konkrete Vorgehensweise, wie sie nachfolgend beschrieben wird, stützt sich auf ein mehrstufiges Verfahren, welches in japanischen Unternehmen entwickelt und von Horvath und Seidenschwarz aufgegriffen wurde.^[31]

Zunächst wird die Funktionsstruktur des Produktes bestimmt. Ein am Markt ermitteltes Anforderungsprofil wird auf Produktfunktionen heruntergebrochen und beschrieben durch sog. „Soft Functions“ (subjektive, geschmack- und prestigeorientierte Merkmale) und „Hard Functions“ (objektiv physische, technische und mechanische Eigenschaften). Innerhalb dieser Funktionsstruktur werden die vom Kunden gewünschten Produkt(teil)funktionen ihrer Bedeutung nach gewichtet. Dazu können beispielsweise mit Hilfe der bereits angesprochenen Conjoint-Analyse entsprechende Teilnutzenwerte bestimmt werden. Anschlie ß end wird ermittelt, welchen Beitrag jede einzelne Komponente zur Funktionserfüllung leistet. Die Bedeutung jeder einzelnen Komponente ergibt sich schlie ß lich aus der Multiplikation der Gewichtung einer Funktion mit dem jeweiligen Erfüllungsgrad der Komponente. Das Ergebnis lässt sich anschlie ß end in einer sog. Funktionskomponentenmatrix^[32] darstellen. Nun wird der prozentuale Anteil jeder Komponente an den ermittelten Kosten errechnet. Im nächsten Schritt wird der Zielkostenindex bestimmt. Dieser berechnet sich als Quotient aus dem Nutzenteilgewicht der Komponente und dem Kostenanteil der Komponente. Der Zusammenhang wird in einem Zielkostenkontrolldiagramm dargestellt. Ein Zielkostenkontrolldiagramm (auch: „Value Control Chart“) stellt in einem Koordinatensystem die relative Bedeutung und den Kostenanteil der Funktionen bzw. Komponenten gegenüber.^[33] Ein optimaler Erfüllungsgrad der Kundenanforderung wäre bei einem Zielkostenindex von 1 gegeben, da in diesem Fall der Kostenanteil einer Komponente genau dem Gewicht entspricht, mit dem die Komponente zur Erfüllung der Produktfunktion beiträgt. Ein Index unter 1 weist die Komponente als zu teuer aus und es besteht die Notwendigkeit zur Kostensenkung. Bei einem Wert über 1 ist zu prüfen, ob die Funktionserfüllung ausreichend ist oder ob eine Nachbesserung der Komponente erforderlich ist.^[34] Im Anschluss an die primäre Zielkostenspaltung kann sich die Notwendigkeit zur Vorbereitung weiterer Kostensenkungsmöglichkeiten eröffnen.

3.3 Zielkostenerreichung

Der Prozess der Zielkostenerreichung umfasst alle Ma ß nahmen, welche die Erreichung der angestrebten Zielkosten auf Komponentenebene sicherstellen sollen.^[35] Diese Ma ß nahmen müssen hinsichtlich ihrer technischen und wirtschaftlichen Auswirkung bewertet und entsprechend umgesetzt oder verworfen werden. Zur Erreichung der Zielkosten dienen unterstützende Managementinstrumente, wie zum Beispiel Kaizen Costing, Simultaneous Engineering, Quality Function Deployment oder die konstruktionsbegleitende Kalkulation.^[36]

[...]

^[1] Vgl. Schmidt: Life Cycle Target Costing, 2000, S. 69 ff.

^[2] Vgl. Schmidt: Life Cycle Target Costing, 2000, S. 1

^[3] Vgl. Horvath, Niemand, Wolbold: Target Costing - State of Art. In: Horvath (Hrsg.): Target Costing, 1993, S. 4 ff.

^[4] Im Folgenden werden die Begriffe „Target Costing“ und „Zielkostenmanagement“ synonym verwendet. Vgl. z. B. Buggert, Wielpütz: Target Costing - Grundlagen und Umsetzung, 1995, S. 40 f., S. 266

^[5] Vgl. Dollmayer: Target Costing - Modernes Zielkostenmanagement, 2003, S. 16

^[6] Vgl. Dollmayer: Target Costing - Modernes Zielkostenmanagement, 2003, S. 10

^[7] Vgl. Horvath, Niemand, Wolbold: Target Costing - State of Art. In: Horvath (Hrsg.): Target Costing, 1993, S. 4 ff.

^[8] Vgl. Buggert, Wielpütz: Target Costing - Grundlagen und Umsetzung, 1995, S. 43

^[9] Vgl. Buggert, Wielpütz: Target Costing - Grundlagen und Umsetzung, 1995, S. 43

^[10] Auf den integrierten Produktlebenszyklus wird im Abschnitt 4.1 genauer eingegangen.

^[11] Vgl. Horvath, Niemand, Wolbold: Target Costing - State of Art. In: Horvath (Hrsg.): Target Costing, 1993, S. 23; Dollmayer: Target Costing - Modernes Zielkostenmanagement, 2003, S. 11 f.

^[12] Vgl. z. B. Dollmayer: Target Costing - Modernes Zielkostenmanagement, 2003, S. 17; Buggert, Wielpütz: Target Costing - Grundlagen und Umsetzung, 1995, S. 58

^[13] Vgl. hierzu im Folgenden z. B. Dollmayer: Target Costing - Modernes Zielkostenmanagement, 2003, S. 17-44; Buggert, Wielpütz: Target Costing - Grundlagen und Umsetzung, 1995, S. 79-87

^[14] Die übrigen Verfahren werden im weiteren Verlauf vernachlässigt.

^[15] Vgl. Seidenschwarz: Target Costing, 1993, S. 116

^[16] in Anlehnung an Dinger: Target Costing in der Produktentwicklung, 2001, S. 10

^[17] Vgl. Jakob: Target Costing im Anlagenbau. In: Horvath (Hrsg.): Target Costing, 1993, S. 166 (Auf die einzelnen Verfahren soll an dieser Stelle nicht näher eingegangen werden.)

^[18] Vgl. Jakob: Target Costing im Anlagenbau. In: Horvath (Hrsg.): Target Costing, 1993, S. 166

^[19] Vgl. Seidenschwarz: Target Costing, 1993, S. 117

^[20] Vgl. Dollmayer: Target Costing - Modernes Zielkostenmanagement, 2003, S. 26 f.

^[21] Vgl. Dollmayer: Target Costing - Modernes Zielkostenmanagement, 2003, S. 30

^[22] Vgl. Seidenschwarz: Target Costing, 1993, S. 122

^[23] Vgl. Seidenschwarz: Target Costing, 1993, S. 117

^[24] Vgl. Hieke: Rechnen mit Zielkosten als Controlling-Instrument. In: WiSt. Heft 10, 1994, S. 498 f.

^[25] Vgl. Götze u. a.: Die Prozesskostenrechnung. In: Zeitschrift für Planung. Heft 1, 1993, S. 80f.

^[26] Vgl. Schild: Lebenszyklusrechnung, 2005, S. 255

^[27] Vgl. Buggert, Wielpütz: Target Costing - Grundlagen und Umsetzung, 1995, S. 89 f.

^[28] Vgl. hierzu z. B.: Gaiser, Kieninger: Fahrplan für die Einführung in das Target Costing. In: Horvath (Hrsg.): Target Costing, 1993, S. 65 f.

^[29] Vgl. Buggert, Wielpütz: Target Costing - Grundlagen und Umsetzung, 1995, S. 90

^[30] Vgl. Dollmayer: Target Costing - Modernes Zielkostenmanagement, 2003, S. 33 f.

^[31] Vgl. im Folgenden Gaiser, Kieninger: Fahrplan für die Einführung in das Target Costing. In: Horvath (Hrsg.): Target Costing, 1993, S. 65 f. und Seidenschwarz: Target Costing, 1993, S. 152-159

^[32] Vgl. Fischer: Kosten-Controlling, 1999, S. 249

^[33] Zur Visualisierung des Zielkostenkontrolldiagramms sei hier auf die Abb. 6 verwiesen.

^[34] An dieser Stelle ist darauf hinzuweisen, dass das Zielkostenkontrolldiagramm hierbei normativen Charakter besitzt. Es kann zum Beispiel der Fall eintreten, dass Komponenten eines Produktes von Kunden nicht wahrgenommen werden, obwohl sie einen hohen Beitrag zur technischen Funktionsfähigkeit leisten. Auch der umgekehrte Fall ist denkbar. Verursacht eine Komponente mit hoher Wertschätzung durch den Kunden zum Beispiel niedrige Kosten, so muss dies nicht bedeuten, dass der Kostenanteil hierfür zu erhöhen ist. Es bietet sich daher an, weitere oder alternative Visualisierungsmöglichkeiten unabhängig vom Kundennutzen in Erwägung zu ziehen (siehe auch Abschnitt 4.4).

^[35] Vgl. Dinger: Target Costing in der Produktentwicklung, 2001, S. 16

^[36] Diese Verfahren bilden weitere Dynamisierungsansätze, auf die hier jedoch nicht näher eingegangen werden soll.