Zusammenarbeit in Gruppen und Teams

Inhaltsverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG

2 THEORETISCHE GRUNDLAGEN VON GRUPPEN UND TEAMS
2.1 Zum Begriffvon Gruppen und Teams sowie Gruppen- und Teamarbeit
2.2 Organisationsmöglichkeiten von Gruppen und Teams im betrieblichen Kontext
2.3 Phasen der Gruppen- und Teamentwicklung

3 CHARAKTERISTIKA DES INTERAKTIONSPROZESS IN GRUPPEN UNDTEAMS
3.1 Systemanalytischer Bezugsrahmen für Gruppen- und Teamprozesse
3.2 Soziale Regeln, Normen und Standards
3.3 Kollektive Handlungsmuster: „Gruppenphänomene"
3.4 Interne Sozialstruktur
3.5 Gruppenkohäsion

4 ERFAHRUNGSBERICHT
4.1 Charakterisierung unserer Gruppe und erste Kommunikation
4.2 Beginnder Planungsrunden
4.3 Weiterführende Zusammenarbeit
4.4 Abschlusspräsentation

5 SCHLUSSBETRACHTUNG

LITERATURVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abb. 1: Phasen der Gruppen- und Teamentwicklung

Abb. 2: Schematischer Analyserahmen von Gruppenprozessen

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Fördernde und hemmende Wirkungen auf die Gruppenkohäsion

Tab. 2: Struktur unserer Gruppe im Rahmen der Gruppenarbeiten im Grundmodul

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Gruppen- und Teamarbeit ist in der heutigen Zeit ein fester und unverzichtbarer Bestandteil der Unternehmenspraxis. Durch zunehmende Arbeitsteilung, komplexe Produktionsprozesse und die Notwendigkeit einer fundierten Informationsbasis bei Entscheidungen sind Gruppen und Teams bereits ein integraler Bestandteil jeder Unternehmung, insbesondere in Form von Projektgruppen in Forschungsbereichen und zur Lösung schnittstellenübergreifender Problemstellungen. Unternehmen setzen Gruppen- und Teamarbeit bewusst mit der Erwartung ein, dass die Effektivität der Gruppe höher ist als bei anderen Formen der Arbeitsorganisation.¹ Dabei wird eine Gruppe nicht nur als Summe ihrer einzelnen Bestandteile aufgefasst, sondern vielmehr als eigenständige soziale Einheiten mit gruppendynamischen Interaktionsprozessen, in denen Synergieeffekte genutzt werden können. Das Ziel dieses Interaktionsergebnisses ist schließlich die bestmögliche Erfüllung des Gruppenziels. Die Performance einer Gruppe kann dabei je nach Aufgabenbezug und Komplexitätsgrad variieren.

Allerdings stellt sich nun die Frage, warum eine Gruppe mehr ist als die Summe ihrer einzelnen Bestandteile und warum Gruppen und Teams tendenziell zu besseren Ergebnissen kommen als einzelne Individuen. Hierbei spielen mehrere Faktoren eine Rolle, die es in dieser Arbeit zu analysieren gilt, um diese Fragen beantworten zu können.

Das Ziel dieser Arbeit ist es, den Interaktionsprozess von Gruppen und Teams näher zu charakteri­sieren. Hierzu wird zunächst einleitend eine Begriffsdefinition von Gruppen und Teams sowie Gruppen- und Teamarbeit gegeben, anschließend auf die Organisationsmöglichkeiten ebendieser im betrieblichen Kontext eingegangen und zuletzt das Phasenmodell zur Gruppen- und Teament­wicklung vorgestellt.

Im dritten Kapitel wird speziell auf den Interaktionsprozess von Gruppen und Teams eingegangen. Dabei soll zunächst ein Überblick anhand eines schematischen Analyserahmens für ebendiesen Interaktionsprozess gegeben werden, um anschließend die bestimmenden Determinanten des Prozesses zu erläutern. Hier wird zunächst auf die sozialen Regeln, Normen und Standards und nachher auf ausgewählte kollektive Handlungsmuster eingegangen. Zuletzt werden die interne Sozialstruktur und die Gruppenkohäsion in diesem Zusammenhang erläutert.

Im vierten Kapitel wird schließlich ein Bezug zur Gruppenarbeit im Unternehmensplanspiel hergestellt, in der meine eigenen Erfahrungen mit der dargelegten Theorie in Verbindung gebracht und Parallelen bzw. auch Widersprüche aufgezeigt werden. Die grundlegenden Gedanken werden abschließend in einer Schlussbetrachtung zusammengefasst.

2 Theoretische Grundlagen von Gruppen und Teams

ln diesem Abschnitt soll einleitend zunächst eine Definition von Gruppen und Teams sowie von Gruppen- und Teamarbeit gegeben werden. Daran anknüpfend wird die Organisationsmöglichkeit von Gruppen und Teams im betrieblichen Kontext erläutert und zum Schluss dieses Abschnitts das Phasenmodell der Gruppen- und Teamentwicklung vorgestellt.

2.1 Zum Begriff von Gruppen und Teams sowie Gruppen- und Teamarbeit

Bevor nun erläutert wird, was man im Allgemeinen unter der Zusammenarbeit in Gruppen und Teams versteht, soll zunächst einführend der Begriff der Gruppe bzw. des Teams definiert werden. Hierbei wird der Definition von Franken gefolgt: „Eine Gruppe sind zwei oder mehrere Individuen, die ein gemeinsames Ziel verfolgen und dabei interdependent interagieren."² An dieser Stelle wird das Kriterium der Größe einer Gruppe benannt, d. h. ab welcher Anzahl an Individuen eine Gruppe vorliegt. Franken nennt hier als Mindestanzahl zwei Individuen. Die Gruppengröße ist ein bedeutender Einflussfaktor für die Effektivität von Gruppenzielen. In der Literatur herrscht jedoch Uneinigkeit darüber, aus wie vielen Personen letztlich eine Gruppe bestehen kann oder sollte.³ Folgt man einer logischen Argumentation, dann lässt sich zunächst feststellen, dass eine einzelne Person keine Gruppe darstellen kann. Bei zwei Personen handelt es sich eher um ein Paar oder eine Dyade.⁴ Ab einer Anzahl von drei Personen kann somit eine Gruppe vorliegen. Nun stellt sich die Frage, ob es eine maximale Anzahl an Personen für eine Gruppe gibt. Die Antwort auf diese Frage erfordert eine differenzierte Betrachtung. In der Literatur wird die maximale Anzahl von Personen in einer Gruppe zwischen 20 und 25 angegeben.⁵ Jedoch lässt sich dies in der Praxis nicht pauschalisieren, da die Gruppengröße von der jeweiligen Aufgabe der Gruppe, den Interaktionsmöglichkeiten und den persönlichen Fähigkeiten der Mitarbeiter, wie beispielsweise der Kommunikationsfähigkeit, abhängt.

Im betrieblichen Kontext existieren formelle und informelle Gruppen. Als formelle Gruppe kann zum Beispiel eine Abteilung innerhalb einer Unternehmung angesehen werden, in der mehrere Mitarbeiter einem Vorgesetzten hierarchisch unterstellt und die Aufgaben klar verteilt sind.⁶ Daneben bestehen so genannte informelle Gruppen. Diese entstehen innerhalb formeller Gruppen und haben meist eine andere personelle Besetzung, Aufgabendifferenzierung und Rollenverteilung.⁷ Hier kann es einen informellen Gruppenführer geben, der nicht mit dem formellen Vorgesetzen übereinstimmt. In einer formellen Gruppe, die beispielsweise aus 15 Personen besteht, könnten sich eine oder mehrere informelle Gruppe von drei, vier oder fünf Personen bilden, die parallel existieren. Informelle Gruppen können grundsätzlich als positiv angesehen werden, wenn sie dieselbe Zielsetzung wie die formelle Gruppe verfolgen.⁸ Zudem ist die Kommunikation in informellen Gruppen nachweislich schneller als in formellen Gruppen, was auf bürokratische Hindernisse bei formellen Gruppen zurückzuführen ist. Für eine Unternehmung kann es daher wünschenswert sein, dass sich neben formellen auch informelle Gruppen bilden, welche die Lücken formeller Gruppen schließen können.

Unter Gruppen- und Teamarbeit kann in Anlehnung an Antoni allgemein eine Arbeitsform verstanden werden, bei der mehrere Personen nach bestimmten Normen und Regeln sowie innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens eine Arbeitsaufgabe oder Teilaufgabe unmittelbar zusammen bearbeiten.⁹ Eine ähnliche Definition vertreten Steinmann und Schreyögg:Unter dem Einsatz von Teamarbeit [versteht man], dass in einem arbeitsteiligen sozialen System bewusst Aufgaben so organisiert werden, dass sie nicht einer einzelnen Person („Aufgabenträger"), sondern einer Gruppe von Personen überantwortet werden. Die Aufgaben sind dann nicht mehr auf eine Stelle zugeschnitten, sondern mehrere Stellen werden zusammengefast und die Verteilung der Aufgaben innerhalb der Gruppe wird i.d.R. nur noch grob vorgeregelt."¹⁰ Die Begriffe Gruppe und Team - ebenso wie Gruppen- und Teamarbeit - werden in der Literatur weitgehend synonym verwendet, da eine genaue Trennung der Begriffe nur schwer möglich ist. Antoni führt an, dass zwar mit dem Teambegriff im Vergleich zum Gruppenbegriff bislang eine höhere Kohäsion und eine besser funktionierende Kooperation unter den Mitgliedern verbunden werde, jedoch seien dies wenig greifbare Assoziationen, die weder im Alltags- noch in der Wissenschaftssprache zu einem durchgängig konsistenten Sprachgebrauch führen.¹¹ In dieser Arbeit soll nicht näher auf die Trennung dieses Begriffspaares eingegangen werden. Im Folgenden werden die Begriffe Gruppe und Team sowie Gruppen- und Teamarbeit daher synonym verwendet.

2.2 Organisationsmöglichkeiten von Gruppen und Teams im betrieblichen Kontext

Die Organisationsstruktur einer Gruppe beschreibt zunächst die grundsätzliche Anordnung von Beziehungen innerhalb der Gruppe im Zusammenhang von Verantwortlichkeiten, Verteilung von Aufgaben und Zuordnung der Befehlsgewalt.¹² Nach ihrer Struktur lassen sich Gruppen im betrieblichen Kontext anhand dreier Kriterien differenzieren: nach dem Zeithorizont der Aufga­benstellung, nach der inneren Struktur und nach dem Autonomiegrad.¹³

Im Hinblick auf den Zeithorizont der Aufgabenstellung unterscheidet man temporäre und permanente Gruppen. Temporäre Gruppen bestehen über einen begrenzten Zeitraum und werden meist für spezifische Projekte und Aufgaben gebildet.¹⁴ Ein Beispiel hierfür sind die so genannten Projektgruppen. Diese haben - meist parallel zu den Aufgaben ihres operativen Tagesgeschäfts - sehr umfangreiche und komplexe Aufgaben zu erfüllen, die mehrere Funktions­bereiche betreffen können.¹⁵ Im betrieblichen Kontext könnten Projektgruppen zur Entwicklung neuer Produkte, Einführung neuer Verfahren oder zur Prozessoptimierung gebildet werden.¹⁶ Permanente oder auch dauerhafte Gruppen hingegen sind in die bestehende Arbeitsorganisation integriert.¹⁷ Sie arbeiten dauerhaft und ohne zeitliche Befristung zusammen, wie beispielsweise in Form von Qualitätszirkeln oder KVP-Teams.¹⁸ Hierbei wird zudem eine gleichbleibende Zusam­mensetzung der Gruppenmitglieder angestrebt.

Nach ihrer inneren Struktur werden hierarchisch strukturierte Gruppen und homogene Gruppen unterschieden.¹⁹ Dabei ist unter einer hierarchisch strukturierten Gruppe zu verstehen, dass die Gruppenmitglieder einen fest zugewiesenen Status haben, wie beispielsweise der disziplinarische Vorgesetzte und die hierarchisch untergeordneten Gruppenmitglieder. In einer homogenen Gruppe hingegen existiert keine hierarchische Struktur und die Gruppenmitglieder sind in Entscheidungen gleich berechtigt. Hierbei ist anzumerken, dass homogene Gruppen tendenziell eine höhere Gruppenkohäsion aufweisen als hierarchisch strukturierte Gruppen.²⁰ Gemäß ihrem Autonomiegrad unterschieden sich Gruppen in fremdbestimmte und selbstbe­stimmte Gruppen.²¹ In diesem Zusammenhang meint zunächst der Autonomiegrad, inwiefern ein Gruppenmitglied eigene Aufgabenbereiche verantworten und in diesen Bereichen eigene Entscheidungen treffen kann und darf.²² Fremdbestimmte Gruppen weisen demnach einen niedrigen Autonomiegrad auf, d. h. der Verantwortungsbereich und die Entscheidungsbefugnis der Gruppenmitglieder ist eingeschränkt und wird durch die nächst höhere Instanz, in dem Fall der Gruppenleiter oder Vorgesetzte, bestimmt. Selbstbestimmte Gruppen haben dementspre­chend einen höheren Autonomiegrad. In mehreren Studien konnte festgestellt werden, dass ein höherer Autonomiegrad und die Möglichkeit zur Partizipation einen positiven Effekt auf die Teamperformance aufweisen.²³ Dies lässt sich durch eine höhere intrinsische Motivation, durch eine bessere Kommunikation - damit verbunden ein verbesserter Informationsaustausch - und durch eine erhöhte Flexibilität mit der Möglichkeit zu einer schnelleren Anpassung an sich ändernde Umweltbedingungen des Unternehmens begründen.

In diesem Zusammenhang ist darauf hinzuweisen, dass die Einführung von Gruppenarbeit im Unternehmen einerseits ein fundiertes Wissen und andererseits eine Änderung in der grundle­genden Haltung von Führungskräften erfordert.²⁴ Insbesondere die Führungskraft muss sich darauf einstellen und damit umgehen können, dass hierarchische Strukturen durch die Einführung von Gruppenarbeiten flacher werden und eine Ablösung durch lernende, organische Strukturen erfolgt.

An dieser Stelle kann festgehalten werden, dass die Performance einer Gruppe bzw. eines Teams nicht nur von der Organisationsmöglichkeit der Gruppe abhängt, sondern auch von anderen Faktoren, wie zum Beispiel der Gruppengröße, dem Zusammenhalt der Gruppe oder der Gruppen­führung. In Vorbereitung auf den dritten Abschnitt soll nun der Prozess der Gruppen- und Teamentwicklung als vierstufiges Phasenmodell vorgestellt werden.

2.3 Phasen der Gruppen- und Teamentwicklung

Um die Zusammenarbeit in Gruppen und Teams sowie etwaige Schwierigkeiten und Problemfel­der aufzeigen zu können, ist es an dieser Stelle erforderlich, die Phasen der Gruppen- und Teamentwicklung näher zu betrachten, in denen diese Problemfelder angesiedelt sein können. Im Folgenden werden in Anlehnung an Tuckman vier Phasen der Gruppen- und Teamentwicklung unter Berücksichtigung des interpersonalen Bezugs und des Aufgabenbezugs definiert: Forming, Storming, Norming und Performing.²⁵ Das Phasenmodell ist in nachstehender Abbildung anschau­lich dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Phasen der Gruppen- und Teamentwicklung [Quelle: Kohler (2008), S. 92]

Die erste Phase der Gruppenbildung ist das Forming. In dieser Phase, die auch als Orientierungs­phase bezeichnet wird, lernen sich die Gruppenmitglieder kennen, verschaffen sich einen ersten Eindruck von den anderen Gruppenmitgliedern und definieren erste Aufgaben und Regeln für die gemeinsame Zusammenarbeit.²⁶ Da auch die hierarchische Struktur der Gruppe, die Gruppenfüh­rung sowie individuelle Rollen und Verantwortlichkeiten festgelegt werden, kann unter den Gruppenmitgliedern eine gewisse Anspannung herrschen, wenn diese versuchen, einen guten Eindruck zu vermitteln oder sich zu profilieren.²⁷ Dickson bezeichnet die Gruppe in diesem Stadium als unterentwickelte Gruppe („underdeveloped team"). ²⁸

Die zweite Phase ist das Storming. Da sich die Gruppenmitglieder in dieser Phase näher kennen lernen, werden sie ihre Ansichten und Meinungen offener vortragen.²⁹ Hier polarisieren sich die Standpunkte der Gruppenmitglieder und es müssen sowohl Status- als auch Machtfragen geklärt werden.³⁰ Es kommt daher zu ersten Konflikten im Team, da auch Aufgabenanforderungen und Vorgehensweisen in Frage gestellt werden. Aufgrund dessen wird diese Phase auch als Konflikt­phase bezeichnet. Dickson sieht diese Phase als besonders wichtig im Modell an, da es für die Gruppe ohne eine direkte Auseinandersetzung schwierig ist, im Prozess voran zu kommen.³¹ Das Gruppenmitglied, das in diesem Fall die Funktion des Moderators innehat, muss eine vermittelnde Rolle einnehmen und sicherstellen, dass die Performance der Gruppe verbessert und die Motivation der Gruppenmitglieder trotz der Konfliktsituation sichergestellt wird.

In der dritten Phase geht es beim Norming um die Stabilisierung von Gruppenkohäsion, Normen und Rollen.³²

[...]

¹ Vgl. hierzu und folgend Steinmann & Schreyögg (2005), S. 593

² Franken (2007), S. 176

³ Unterschieden werden beispielswiese kleine und große Gruppen. Die Abgrenzungskriterien für kleine und große Gruppen werden in der Literatur weitreichend diskutiert und die Meinungen gehen teilweise stark auseinander. An dieser Stelle soll die Diskussion jedoch nicht aufgegriffen werden.

⁴ Vgl.Wahren (1994), S. 130

⁵ Vgl. hierzu und folgend Wahren (1994), S. 131

⁶ Vgl. Rosemann & Bielski (2001), S. 147

⁷ Vgl. hierzu und folgend Rosemann & Bielski (2001), S. 148

⁸ Vgl. hierzu und folgend Braunschweig et al. (2001), S. 274

⁹ Vgl.Antoni (2004), S. 876

¹⁰ Steinmann & Schreyögg (2005), S. 593. Der Begriff der Gruppenarbeit hat auch in das Betriebsverfassungsgesetz Eingang gefunden, vgl. hierzu Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) § 87, Ziffer 13: „Gruppenarbeit im Sinne dieser Vorschrift liegt vor, wenn im Rahmen des betrieblichen Arbeitsablaufs eine Gruppe von Arbeitnehmern eine ihr übertragene Gesamtaufgabe im Wesentlichen eigenverantwortlich erledigt. "

¹¹ Vgl.Antoni (2004), S. 876

¹² Vgl. Stewart & Barrick (2000), S. 135

¹³ Vgl. Bühner (2004), S.212

¹⁴ Vgl. hierzu und folgend Wahren (1994), S. 81

¹⁵ Vgl.Antoni (2004), S. 878

¹⁶ Vgl.Wahren (1994), S. 81

¹⁷ Vgl.Vergnaud (2004), S. 5

¹⁸ Vgl. hierzu und folgend Antoni (2004), S. 878

¹⁹ Vgl. Bühner (2004), S.212

²⁰ Vgl. Wahren (1994), S. 139 sowie zur Gruppenkohäsion Kapitel 3.3 dieser Arbeit.

²¹ Vgl. Bühner (2004), S.212

²² Vgl. Evanschitzky et al. (2008), S. 7

²³ Vgl. hierzu und folgend Evanschitzky et al. (2008), S. 7

²⁴ Vgl. hierzu und folgend Wahren (1994), S. 17 f.

²⁵ Vgl. Tuckman (1965), S. 386 f. sowie stellvertretend z. B. Kohler (2008), S. 82 f. und Mullin (2008), S. 229

²⁶ Vgl. Kohler (2008), S. 92

²⁷ Vgl.Mullin (2008), S. 229

²⁸ Vgl.Dickson (1999), S. 38

²⁹ Vgl.Mullin (2008), S. 229

³⁰ Vgl. hierzu und folgend Kohler (2008), S. 92

³¹ Vgl. hierzu und folgend Dickson (2008), S. 38

³² Vgl. Kohler (2008), S. 93