Darstellung der strategischen Einkaufsfunktion in einem mittelständischen Unternehmen

Inhalt

Verzeichnis der verwendeten Abkürzungen

1 Einführende Betrachtung

2 Bedeutung der Beschaffung

3 Bildung strategischer Beschaffungsziele

4 Strategische Aufgaben der Beschaffung
4.1 Vertikale Verbundeffekte
4.2 Horizontale Verbundeffekte
4.3 Integrationsfähigkeit
4.4 Innovationsfähigkeit

5 Organisation der Beschaffung
5.1 Gesamtunternehmerische Wertschöpfungsstrategien
5.2 Beschaffungsstrukturen in international tätigen Unternehmen
5.2.1 Globale versus lokale Strukturen
5.2.2 Zentrale versus dezentrale Strukturen

6 Beschaffungspolitik
6.1 Beschaffungsprogrammpolitik
6.1.1 Make-or-buy-Entscheidungen und Outsourcing
6.1.2 Reduzierung der Teilevielfalt
6.2 Lieferantenpolitik
6.2.1 Differenzierte Gestaltung der Zusammenarbeit mit Lieferanten
6.2.2 Local Sourcing versus Global Sourcing
6.2.3 Lieferantenkategorisierung mithilfe der Portfolio-Analyse

7 Schlussbetrachtung und Ausblick

Literatur- und Quellenverzeichnis

Verzeichnis der Tabellen

Verzeichnis der Abbildungen

Verzeichnis der verwendeten Abkürzungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführende Betrachtung

Die Bedeutung eines effizienten strategischen Beschaffungswesens für den Erfolg einer Unternehmung wurde und wird zum Teil noch heute stark unterschätzt. Einhergehend mit, von wirtschaftlicher Unsicherheit geprägten, Absatzmärkten und zunehmendem Globalisierungsdruck werten immer mehr Unternehmen die Funktion der Einkaufsabteilung als maßgebliches Instrument für die wirtschaftlich erfolgreiche Unternehmungsführung. Der Anteil der Materialkosten am Umsatz verhält sich stetig steigend und wirkt häufig als größter Kostenblock eines Unternehmens. Eine fundierte Beschaffungsstrategie bietet demnach den größten „Hebel“ für Kostenoptimierung und führt im optimalen Falle über Einsparungen von Materialkosten zur Reduzierung der Herstellkosten.

In den letzten Jahren entstanden viele neue Konzepte, die die Beschaffung wirtschaftlich, wettbewerbsfähig und innovativ gestalten sollen. Ein Beispiel ist die Einführung des Global Sourcing. Im Gegensatz zur traditionellen Arbeitsweise des Einkaufs, die vorrangig regionale und nationale Beschaffung von Gütern beschreibt, existieren nun weltweite Lieferantenbeziehungen. Dies birgt sowohl Chancen als auch Risiken, die es gilt abzuwägen. Einen weiteren Trend stellt die Reduzierung der Lieferantenanzahl dar. Es entstehen sogenannte Systemlieferanten, die ganze Baugruppen oder Module liefern, was wiederum eine Verringerung der Fertigungstiefe zur Folge hat. Das Outsourcing verschiedener Aktivitäten wird somit unumgänglich.

Diese nur wenigen angesprochenen Neuerungen in Bezug auf die Materialwirtschaft eines Unternehmens zeigen auf, dass das Anforderungsprofil einer Einkaufsabteilung gegenwärtig enorm an Komplexität gewonnen hat. Die verbreitetsten Strategien und die zu deren Umsetzung verwendeten Instrumente einer strategischen Einkaufsfunktion sollen anhand dieser Arbeit erläutert und deren Potenziale dargestellt werden. Besondere Berücksichtigung finden dabei die strategischen Aspekte im Beschaffungsmanagement der XYZ AG, einem Unternehmen in der Mikroelektronik-Branche mit internationaler Lieferantenstruktur.^[1]

2 Bedeutung der Beschaffung

Unternehmen sind, so LARGE, „spezielle menschliche Einrichtungen der Schöpfung von Wert unter einheitlicher Leitung“.^[2] Die menschliche Schöpfung beschreibt stets das Verändern von Bestehendem, das Erbauen aus Gegebenem und das Verbessern von Geringwertigem. Aus diesem Grund müssen in jeder Unternehmung Güter und Dienstleistungen unterschiedlichster Art beschafft werden, um eigene Wertschöpfung zu betreiben. Damit findet die betriebswirtschaftliche Funktion der Beschaffung ihre Bedeutung. Laut ARNOLD umfasst die Beschaffung „sämtliche unternehmens- und/oder marktbezogene Tätigkeiten, die darauf gerichtet sind, einem Unternehmen die benötigten, aber nicht selbst hergestellten Objekte verfügbar zu machen.“^[3] Demnach erfüllt die Beschaffung die Funktion der Versorgung eines Unternehmens.

Die Bedeutung der Beschaffung im Vergleich zu anderen Funktionen, wie Forschung und Entwicklung, Produktion oder Absatz, wird bei Untersuchung der Kosten von Unternehmen deutlich. Hierzu wurde die Kostenstruktur der beiden umsatzstärksten Branchen des verarbeitenden Gewerbes in Deutschland und der Medizin-, Mess-, Steuer- und Regeltechnik, Optik-Branche (siehe Tabelle 2.1), welcher die XYZ AG angehört, betrachtet.

Tabelle 2.1: Kostenstruktur im produzierenden Gewerbe als Anteil am Bruttoproduktionswert (unter Verwendung von: STATISTISCHES BUNDESAMT (2001), Seite 241; (2008), Seite 375)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In der Maschinenbaubranche erreichte der Materialverbrauch im Jahr 2006 einen Anteil von 42,4% am Bruttoproduktionswert.^[4] Addiert um die Anteile von Handelswaren, Lohnfertigung, sonstige Dienstleistungen, Energie und Abschreibungen ist zu erkennen, dass über die Hälfte des Bruttoproduktionswertes eines Maschinenbaubetriebes durch am Markt bezogene Güter und Dienstleistungen bestimmt wird. In anderen Branchen liegt dieser Anteil sogar bei über 70%. In der MMSRO-Branche liegt die Summe der Kostenanteile am BPW bei 47,2%. Dies entspricht, bei einem Branchen-Bruttoproduktionswert von 39,8 Mrd. EUR, einem Einkaufsvolumen von 18,9 Mrd. EUR. Diese Fakten lassen die hohe Priorität des Managements der Beschaffung deutlich werden. Ein großer Anteil der Kosten einer Unternehmung wird also durch die Beschaffung der notwendigen Güter und Dienstleistungen beeinflusst. Hinzu kommt, dass auch die Qualität der Endprodukte und somit die Umsätze der Betriebe wesentlich durch die Qualität der bezogenen Güter bestimmt werden. Dies lässt die Bedeutung der Beschaffung für den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens weiter steigen. Bei der XYZ AG kommt dem Einkauf außerdem aufgrund umfassender Outsourcing-Maßnahmen eine wesentlich höhere Bedeutung zu, als zuvor. Die gesamte Wafer-Produktion wurde ausgelagert, was die unternehmenseigene Fertigungstiefe enorm reduziert hat. Damit einher geht eine Steigerung der Beschaffungstiefe, also ein höheres Beschaffungsvolumen, was wiederum eine höhere Komplexität der Lieferantenbeziehungen erwirkt.^[5]

3 Bildung strategischer Beschaffungsziele

Die funktionale Einheit der Beschaffung gilt als Subsystem eines jeden Unternehmens, deren Ziele aus diesem Grund von den Unternehmenszielen abgeleitet werden müssen. Die Umsetzung der Unternehmensziele in Ziele der Beschaffung wird von verschiedenen Faktoren beeinflusst:

- Art der Abgrenzung der relevanten Beschaffungsmärkte,
- Art, Menge und Qualität des benötigten Materialsortiments,
- Anzahl und Leistungsfähigkeit der Lieferanten,
- Organisatorische Einbindung der Beschaffungsabteilung in die Entscheidungsstrukturen des Unternehmens,
- Anzahl und Qualifikation der Entscheidungsträger,
- zeitliche Struktur des Beschaffungsbedarfs und
- Strategischer Aufgabenumfang der Beschaffung.^[6]

All die genannten Einflussfaktoren können in verschiedensten Ausprägungen auftreten, was es unmöglich macht, detaillierte und verbindliche Beschaffungsziele, welche für alle Unternehmen gelten, festzulegen. Es ist jedoch möglich, drei allgemeingültige Zielgruppen zu definieren:

- Kostenreduzierung,
- Qualitätsverbesserung und
- Versorgungssicherung.

Diese drei Gruppen gelten als allgemeine Aussagen über erwünschte zukünftige Zustände, die als Ergebnisse von Handlungen im Funktionsbereich „Beschaffung“ angestrebt werden.^[7] In Abhängigkeit von der Wettbewerbsstrategie wird bestimmt, welche Zielkategorie die Entscheidungen der Beschaffung maßgeblich dominiert. Es lassen sich drei Typen von Wettbewerbsstrategien unterscheiden:

- Die Strategie der Kostenführerschaft beschreibt das Ziel, innerhalb einer Branche bzw. eines Marktsegmentes einen deutlichen Kostenvorsprung zu erlangen. Primär gilt die Prämisse der niedrigsten Herstellkosten. Dies ermöglicht es der Unternehmung, auch dann noch Stückgewinne zu erwirtschaften, wenn der Wettbewerbsdruck zu Preissenkungen zwingt. Bei dieser Wettbewerbsstrategie orientiert sich die Beschaffung am Ziel der Kostenreduzierung. Die Preise der Lieferanten werden hierbei für den Einkäufer zum wichtigsten Entscheidungsparameter.
- Die Differenzierungsstrategie beschreibt die klare Abgrenzung der Unternehmensleistung von anderen Wettbewerbern. Die Unternehmung bzw. das Produkt soll in seinem Erscheinungsbild als einzigartig und unverwechselbar positioniert werden. Das Beschaffungsmanagement hat deshalb die Aufgabe, qualitativ hochwertige Komponenten, Produkte mit zukunftsträchtiger Technologie oder imagesteigernde Markenartikel zu beschaffen. Diese Güter sollen beim Abnehmer der eigenen Erzeugnisse einen zusätzlichen Wert generieren, der wiederum ein höheres Preisniveau rechtfertigt. Im Vordergrund steht somit das Ziel der Qualitätsverbesserung. Dies bedeutet jedoch nicht, dass Maßnahmen der Kostenreduzierung gänzlich vernachlässigt werden dürfen.
- Die dritte Wettbewerbsstrategie besteht in der Konzentration auf Schwerpunkte. Das kann eine bestimmte Abnehmergruppe, ein geographisch abgegrenzter Markt oder ein Teil des Produktionsprogramms sein. Diese Strategie bedient die Annahme, dass ein Unternehmen seine Ziele in einer Marktnische effizienter erreichen kann als Wettbewerber, die branchenweit tätig sind. Die Marktnische kann sowohl mit der Kostenführer- als auch mit der Differenzierungsstrategie bearbeitet werden, wodurch sich die Ziele der Beschaffung aus den vorangegangenen Ausführungen zur Kostenführerschaft und Differenzierung bestimmen.

Die dritte genannte Zielgruppe des Beschaffungsmanagements, die Versorgungssicherung, ist stets unabhängig von der jeweiligen Wettbewerbsstrategie zu sehen. Sie ist eine unumgängliche Voraussetzung für die planvolle Leistungserstellung in einer Unternehmung und stellt daher ein unverzichtbares Ziel für alle drei Strategien dar.^[8]

Wie zu Beginn dieses Kapitels beschrieben, definiert jedes Unternehmen seine eigenen konkreten Beschaffungsziele in Abhängigkeit von den genannten Faktoren. Bei der XYZ AG wurden acht strategische Ziele für die Beschaffungsfunktion fixiert und in die drei Gruppen „Supplier“, „Organization“ und „Finance“ eingeordnet, wobei hier bereits die Grenzen zwischen Zielen und Aufgaben der Beschaffung verwischen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.1: Strategische Beschaffungsziele der XYZ AG (Quelle: XYZ (2008))

Der in der Halbleiterindustrie ständig steigende Wettbewerbsdruck macht es für die Beschaffungsabteilung der XYZ AG unabdingbar Global Sourcing zu betreiben. Als Automobilzulieferer gilt es, mit den eigenen Produkten die komplexen Anforderungen der Automobilindustrie zu erfüllen, was die Beschaffung im Rahmen der Lieferantenauswahl zu beachten hat. Der Punkt „Review options Outsourcing“ beschreibt das Bestreben, den Outsourcing-Prozess weiter voranzutreiben. Es besteht die Intention, die Beschaffung der C-Güter komplett an einen externen Dienstleister abzugeben. Ein weiteres bedeutungsvolles Ziel ist die Bildung crossfunktionaler Teams. Der Einkauf soll schon frühzeitig in die Entwicklungsphase eines neuen Produktes einbezogen werden, um genügend Vorlauf für die Beschaffungsmarkforschung zu haben. Somit kann garantiert werden, dass für die zukünftig benötigten Güter der bestmögliche Lieferant mit der bestmöglichen Qualität und dem bestmöglichen Preis gefunden wird. Dieser Prozess ist nur möglich, wenn innerhalb des Unternehmens abteilungsübergreifende Teams gebildet werden. Im finanziellen Zielkomplex der Einkaufsabteilung der XYZ AG wird die Total Cost of Ownership-Betrachtung genannt. Bei der Beschaffung von Gütern, besonders von technischen Anlagen, reicht es nicht mehr nur den Einstandspreis als einzigen kostenrelevanten Faktor zu betrachten. Vielmehr müssen alle sogenannten „versteckten“ Kosten, wie Kosten für Wartung, Energiekosten und eventuelle Stillstandskosten, aufgedeckt werden, die letztlich die TCO ergeben. Die strategischen Beschaffungsziele der XYZ AG sollen dazu führen, ein „Purchasing World Class Excellence“, also eine Beschaffungsabteilung im Weltklasseformat, einzurichten.

4 Strategische Aufgaben der Beschaffung

Die strategischen Beschaffungsaufgaben im Hinblick auf die Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit lassen sich in vier Teilbereiche unterscheiden:

- Vertikale Verbundeffekte,
- Horizontale Verbundeffekte,
- Integrationsfähigkeit und
- Innovationsfähigkeit.

Diese Aufgabenschwerpunkte sind stets in Verbindung mit spezifischen Maßnahmen und Instrumenten zu sehen und werden in den folgenden Kapiteln explizit thematisiert.^[9]

4.1 Vertikale Verbundeffekte

Vertikale Verbundeffekte können durch Analyse der Wertschöpfungsaktivitäten erlangt werden. Hierbei können neue Möglichkeiten der Organisation der Wertschöpfungsprozesse gefunden werden, die zu Kosteneinsparungen und/oder Qualitätsverbesserungen aller Beteiligten führen. Gegenwärtig existieren verschiedene Ansätze, die an unterschiedlichen Schnittstellen wirken:

- Steigerung der Planungssicherheit der Lieferanten durch möglichst frühzeitige Information über die zukünftige Bedarfsentwicklung,
- Ermöglichung von Mengeneffekten in der Produktion der Lieferanten und damit Einsparung von Transaktionskosten durch Reduzierung der Variantenvielfalt,
- Vermeidung von Parallelarbeit in der Disposition, Logistik und Qualitätskontrolle,
- Verbesserung der Betriebsprozesse des Lieferanten durch Einbringung von eigenem Organisations-Know-how und
- Beteiligung des Lieferanten an den Einkaufsvorteilen, die Abnehmer durch Einkaufskooperationen am Markt erreichen.^[10]

Alle hier dargestellten Maßnahmen führen bei richtiger Anwendung zu einer engeren Verbindung zwischen Beschaffer und Lieferant. Für den Beschaffer stellen diese Gestaltungsmöglichkeiten Investitionen in eine partnerschaftliche Beziehung zum Lieferanten dar, die intensiv genutzt werden sollten. Nachteilig gilt zu beachten, dass die getätigten Investitionen einen eventuellen Lieferantenwechsel schwierig und kostenintensiv gestalten könnten. Hier stellt sich eine bedeutsame Wechselbeziehung heraus: „Vertikale Anbindungen können zu signifikanten Kosten- und/oder Qualitätseffekten führen; zugleich aber beschränken sie die marktliche Flexibilität und reduzieren die Intensität des Wettbewerbs auf der Lieferantenseite.“^[11]

4.2 Horizontale Verbundeffekte

Die horizontalen Verbundeffekte beschreiben die Gestaltungsmöglichkeiten, die Nachfrager durch gemeinsames Handeln erschließen können. Ein klassisches Beispiel hierfür sind Einkaufskooperationen zwischen mehreren Unternehmen einer Branche. Dabei treten die verschiedenen Unternehmen einem vergleichsweise marktstarken Anbieter als Nachfragekollektiv entgegen und stärken infolgedessen ihre eigene Marktmacht. Somit können häufig bessere Konditionen für die Nachfrager geschaffen werden. Besonders bei monopolistisch agierenden Anbietern bietet sich diese Methode der Bedarfsbündelung an. Gegenwertig ist zu beobachten, dass Unternehmen auch kooperieren, um durch Standardisierung Rationalisierungsmöglichkeiten für die Lieferanten zu erwirken. Der Rationalisierungseffekt der Anbieter sollte wiederum zu Preisvorteilen für die Nachfrager führen. Ein realer Anwendungsfall ist in der Automobilindustrie in Deutschland zu finden. Hier haben die Verantwortlichen frühzeitig begonnen, standardisierte Schnittstellen für den Datentransfer zwischen Abnehmer und Lieferanten zu definieren. Dadurch wird vermieden, dass die Anbieter verschiedene Schnittstellen zu den Abnehmern unterhalten müssen, die hohe Betriebskosten zur Folge hätten. Bei horizontalen Beschaffungskooperationen muss stets darauf geachtet werden, dass Aspekte der individuellen Wettbewerbsvorteile unberührt und damit bestehen bleiben.^[12]

[...]

^[1] vgl. KÖRBER, C. (2005), Seite 2

^[2] LARGE, R. (2000), Seite 2

^[3] ARNOLD, U. (1997), Seite 3

^[4] Der Bruttoproduktionswert entspricht in der Definition des Statistischen Bundesamtes dem Umsatz plus/minus Bestandsveränderung an unfertigen und fertigen Erzeugnissen aus eigener Produktion plus den Wert selbsterstellter Anlagen.

^[5] vgl. LARGE, R. (2000), Seite 2f.

^[6] vgl. HAMMANN, P./LOHRBERG, W. (1986), Seite 47f.

^[7] vgl. GROCHLA, E./SCHÖNBOHM, P. (1980), Seite 34

^[8] vgl. ARNOLD, U. (1997), Seite 11f.

^[9] vgl. ARNOLD, U. (1997), Seite 64f.

^[10] vgl. ebenda, Seite 67f.

^[11] ARNOLD, U. (1997), Seite 68

^[12] vgl. ebenda, Seite 68f.