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Vom Lean Management zum Lean Hospital. Führungskompetenzen für Pflegekräfte in verschlankten Klinikstrukturen

Diplomarbeit 2008 94 Seiten

Pflegemanagement / Sozialmanagement

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Anlagenverzeichnis

1 Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit und Vorgehensweise

2 Lean Management - Grundidee
2.1 Lean Thinking
2.2 Prinzipien des Lean Management
2.2.1 Wertdefinition aus Sicht des Kunden
2.2.2 Identifikation der Wertschöpfungskette
2.2.3 Den Wertstrom fließen lassen - das Flow-Prinzip
2.2.4 Die Produktion aus Kundensicht - das Pull-Prinzip
2.2.5 Perfektion anstreben
2.3 Methoden des Lean Management
2.4 Lean Hospital

3 Führung im Kontext von Lean Management
3.1 Grundlagen der Mitarbeiterführung
3.1.1 Menschenbilder
3.1.2 Führungsbegriff
3.1.3 Führungsstil
3.2 Führung in schlanken Unternehmen
3.2.1 Begriffsdefinition schlankes Unternehmen
3.2.2 Lean Culture
3.2.3 Das Menschenbild des schlanken Unternehmens
3.2.4 Organisations- und Führungsstrukturen im schlanken Unternehmen
3.2.5 Lean Leadership

4 Führungskompetenzen
4.1 Begriffsdefinition Kompetenz
4.2 Berufliche Handlungskompetenzen
4.2.1 Fachkompetenz
4.2.2 Sozialkompetenz
4.2.3 Personalkompetenz
4.2.4 Methoden- und Lernkompetenz
4.3 Führungskompetenzen in einem sozialen Dienstleistungsunternehmen
4.4 Führungskompetenzen im Lean Management

5 Entwicklung von Führungskompetenzen im Krankenhaus
5.1 Untersuchungsdesign zur Bedarfserhebung von Personalentwicklungsmaßnahmen für pflegerische Führungskräfte am Beispiel der Kliniken des Landkreises Göppingen gGmbH
5.1.1 Ausgangssituation
5.1.2 Problemlage und Begründungszusammenhang
5.1.3 Zielsetzung der Bedarfserhebung
5.1.4 Fragestellungen und Hypothesen
5.1.5 Begriffsdefinitionen
5.1.6 Auswahl der Forschungsmethode
5.1.7 Konstruktion des Fragebogens
5.1.8 methodische Umsetzung
5.2 Auswertung der Erhebung
5.2.1 Ergebnisse zum Bereich Fachkompetenz
5.2.2 Ergebnisse zum Bereich Sozialkompetenz
5.2.3 Ergebnisse zum Bereich Personalkompetenz
5.2.4 Ergebnisse zum Bereich Methodenkompetenz
5.3 Hypothesenüberprüfung
5.4 Empfehlungen für die Qualifizierung von pflegerischen Führungskräften

6 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anlagen

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Patientenfokussierte Abläufe im Lean Hospital

Abb. 2: Auswertung der Variablen v1 – v7 zur Fachkompetenz

Abb. 3: Ich kenne und verstehe die Abläufe der anderen Abteilungen, mit denen ich zusammenarbeite

Abb. 4: Abteilungsübergreifendes Arbeiten ist für mich eine Selbstverständlichkeit

Abb. 5: Auswertung der Variablen v8 – v13 zur Sozialkompetenz

Abb. 6: Durch die volle Identifikation mit dem Krankenhaus bin ich Vorbild für meine Mitarbeiter

Abb. 7: Bei abteilungsübergreifenden Problemen suche ich den direkten Kontakt mit den Beteiligten

Abb. 8: Auswertung der Variablen v14 – v22 zur Personalkompetenz

Abb. 9: Bei meinen Entscheidungen berücksichtige ich immer die Gesamtinteressen des Unternehmens

Abb. 10: Auswertung der Variablen v23 – v29 zur Methodenkompetenz

Abb. 11: Das Anstoßen und Leiten von Projekten gelingt mir stets sehr gut

Anlagenverzeichnis

Anlage 1: Fragebogen zur Erhebung der pflegerischen Führungskompetenzen

Anlage 2: Anschreiben zur Erhebung

Anlage 3: Anschreiben an den Betriebsrat vor der Erhebung

Anlage 4: Anschreiben an den Betriebsrat zur Einwilligung des Fragebogens

Anlage 5: Ausführliche Datendarstellung

1 Einführung

Die folgenden Kapitel sollen einleitend in diese Arbeit einen Einblick über gegenwärtige Entwicklungen im Gesundheitswesen geben und die sich daraus entwickelnde strukturelle Problematik für die Kliniken aufzeigen.

Weiter soll im Folgenden die Methodik der Arbeit dargestellt und eine Zielsetzung ausgeben werden.

1.1 Problemstellung

Die angespannte finanzielle Situation im Gesundheitswesen in Deutsch­land ist seit Jahren ein politisches Brennpunktthema. Die Ausgaben für Gesundheitsleistungen können nicht durch die Einnahmen aus den sozialen Sicherungssystemen gedeckt werden. Vor allem auf den Krankenhausbereich wirkt sich diese finanzielle Schieflage signifikant aus. Gegenwärtig wird mit der Einführung von neuen Regelungen und Gesetzen versucht, dieser Problematik gerecht zu werden. Eine der zentralen gesetzliche]n Neuregelungen im Klinikbereich stellt die Einführung eines pauschalierten Vergütungssystems auf der Basis von so genannten „Diagnosis Re­lated Groups (DRGs)“ dar.

Durch diese Finanzierungssystematik entsteht ein zunehmender Kosten- und Leistungsdruck zwischen den einzelnen Kliniken. Dies hat in den meisten Krankenhäusern zunächst dazu geführt, dass eine Rationalisierung am größten Ausgabensektor, dem Personalbereich, stattfand. Auch der Pflegebereich ist erheblich davon betroffen.

„Der Deutsche Berufsverband für Pflegeberufe (DBfK) e.V. warnt ausdrücklich davor, weiterhin Finanzlücken im Krankenhaus durch Personalkürzungen im Pflegebereich zu schließen. Die Pflegekräfte sind in Deutschland seit Jahren schwierigsten Arbeitsbedingungen ausgesetzt. Seit 1995 wurden mehr als 50 000 Stellen in der Pflege abgebaut, während gleichzeitig die Fallzahlen um fast eine Million Patienten gestiegen sind. Stellenabbau, hohe Arbeitsverdichtung, krankmachende Arbeitsbedingungen, sinkendes Berufsimage und fehlende Anerkennung der erbrachten Leistungen bringen die deutsche Pflege schon heute in die Gefahr, zu kollabieren“ (DBfK 2008).

Nach Einschätzung vieler leitender Pflegekräfte scheint dieses Einsparpotenzial jedoch nun so weit ausgeschöpft zu sein, dass eine weitere Personalrationalisierung im Pflegebereich ohne Qualitätsverlust nicht zu erwarten ist (vgl. Pflege-Thermometer 2007, 46). Folglich muss die Notwendigkeit, zusätzliche Einsparpotenziale zu ermitteln ohne einen signifikanten Qualitätsverlust zu erleiden, zu einer zunehmenden Lokalisierung und Beseitigung von Ineffizienzen in den Klinikstrukturen führen.

Die bisher vorherrschenden statischen Krankenhausführungsmodelle werden dieser Aufgabe unter den verschärften Wettbewerbsbedingungen nicht gerecht. Um für den Markt gerüstet zu sein, sind zukunftsweisende, konkurrenzfähige Unternehmenskonzepte für die Kliniklandschaft gefragt. Ein solches Unternehmenskonzept für die Kliniken könnte sich in der Unternehmensphilosophie des so genannten 'Lean Management' widerspiegeln, welches sich in den vergangenen Jahrzehnten im internationalen Industriewesen entwickelt und sich dort bewährt hat. Im Gesundheitswesen wird der Bedeutungszuwachs dieser Philosophie des 'schlanken Manage­ments' in der Idee von 'Lean Hospitals' zunehmend deutlich.

Im Zentrum dieses Lean Hospital - Konzeptes steht der Fokus einerseits auf die Wertschöpfung und andererseits auf die Eliminierung von Verschwendung im Rahmen der Dienstleistungserstellung und die konsequente Mitarbeiterorientierung.

Eine wichtige Rolle kommt in diesem Kontext den Führungskräften einer Klinik zu. Die steigenden Anforderungen machen eine höhere Qualifizierung erforderlich. Insbesondere auf pflegerischer Führungsebene besteht Nachholbedarf. Denn durch sehr unterschiedliche Qualifizierungsmaßnahmen konnte in der Weiterbildung zur leitenden Pflegekraft in der Vergangenheit kein einheitliches Fähigkeits- und Kenntnisniveau erreicht werden, was nun eine weitere Qualifizierung notwendig macht. Dieses Ziel verfolgen seit den neunziger Jahren spezifische Studiengänge im Bereich des Pflegemanagements. Diese haben die herkömmlichen Weiterbildungslehrgänge nach und nach abgelöst.

Trotz dieser Entwicklung hin zur Hochschulqualifikation von Führungskräften in der Pflege muss davon ausgegangen werden, dass gegenwärtig noch sehr viele leitende Pflegekräfte mit einem nichtakademischen Abschluss in pflegerischen Führungspositionen tätig sind. Um dem veränderten Anforderungsprofil im Lean Hospital jedoch dauerhaft gerecht werden zu können, müssen demzufolge bereits vorhandene Führungskompetenzen beim Personal weiterentwickelt, aber auch bisherige Führungsstrukturen und -methoden in der Klinik analysiert und angepasst werden.

1.2 Zielsetzung der Arbeit und Vorgehensweise

Das Ziel dieser Arbeit ist die Darstellung der geforderten pflegerischen Führungskompetenzen in einer nach Lean Management Prinzipien geführten Klinik sowie die Hinführung von pflegerischen Führungskräften zu dieser neuen Aufgabe.

Nach der Schilderung der aktuellen Situation des Gesundheitswesens und den daraus resultierenden Problemen wird in die Prinzipien des Lean Management-Ansatzes eingeführt. Danach wird dargestellt, wie dieser Ansatz auf das Gesundheitswesen im Sinne des 'Lean Hospitals' übertragen werden kann.

Um Führung im Kontext des Lean Managements geht es im sich daran anschließenden Abschnitt. Es wird vorgestellt, welche Faktoren die Mitarbeiterführung beeinflussen bevor der Fokus auf das Führungsverständnis in einem schlanken Unternehmen gerichtet wird. Dabei werden auch Strukturen und Hierarchien in einem Unternehmen untersucht.

Im darauf folgenden Abschnitt werden Führungskompetenzen näher betrachtet. Nach der Definition des Kompetenzbegriffes wird der Begriff der 'beruflichen Handlungskompetenz' mit seinen Teilkompetenzen thematisiert. Bedeutsame Führungskompetenzen in einem sozialen Dienstleistungsunternehmen und in einem nach Lean Management Prinzipien geführten Unternehmen beschließen dieses Kapitel.

Der fünfte Abschnitt beschäftigt sich mit der Gestaltung einer Führungskräfteentwicklung im Hinblick auf Führungskompetenzen. Dabei wird exemplarisch dargestellt, wie eine Bedarfserhebung in einer Klinik durchgeführt werden kann und es wird eine Empfehlung für die Qualifizierung von pflegerischen Führungskräften vorgenommen.

Abschließend werden die zentralen Aspekte zusammengefasst und ein Ausblick gewagt.

2 Lean Management - Grundidee

Das Lean Management erfährt national wie international große Aufmerksamkeit. In einer Zeit der zunehmenden Globalisierung und des damit verbundenen scharfen Wettbewerbs sind viele Unternehmen dazu gezwungen, ihre bisherige Unternehmensführung und Produktionsweise zu überdenken und anzupassen. Im Zuge dieser Entwicklung hat sich gezeigt, „... dass Lean Management ein Konzept für Unternehmen in Krisenzeiten ist“ (WOMACK / JONES 2004, 7).

„Lean Management ist keine generell anwendbare Methode, sondern ein Denkansatz mit verschieden Wirkprinzipien, die im Unternehmen vor Ort individuell umzusetzen sind“ (WOMACK / JONES 2004, 8). Es ist ein umfassender Ansatz zur Führung von Unternehmen mit einer holistischen Führungsphilosophie (vgl. GROTH / KAMMEL 1994, 25).

Das Implementieren des Lean Managements in die Klinik macht eine Auseinandersetzung mit dessen Denkweise, den Prinzipien und Methoden notwendig. In diesem Kapitel soll diese Vertiefung in die Thematik stattfinden.

2.1 Lean Thinking

Ausgangspunkt aller Überlegungen im Lean Management ist die Konzentration auf die Wertschöpfung und die Vermeidung einer Verschwendung von Ressourcen im Unternehmen. Jeder Ressourceneinsatz, der nicht dazu dient, den Wert eines Produktes zu steigern, ist überflüssig und sollte beseitigt werden. Die dadurch erzielte Produktivitätssteigerung ist ein wichtiger Faktor, um die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens zu erhöhen. Die notwendigen Voraussetzungen, um diese Wettbewerbsfähigkeit zu erzielen, werden durch die Denkweise des Lean Thinking geschaffen (vgl. WOMACK / JONES 2004, 8).

Lean Thinking zeigt dabei einen Weg auf, die wertschöpfenden Tätigkeiten in der besten Abfolge zu organisieren und die Aktivitäten ohne Unterbrechung auszuführen, wann immer sie jemand nachfragt. Mit der Zielsetzung, diesen Weg immer effektiver zu gestalten. „Lean Thinking ist lean, weil es einen Weg aufzeigt, immer mehr mit immer weniger zu erreichen – weniger menschliche Arbeit, weniger Equipment, weniger Zeit und weniger Raum -, während man dem Ziel immer näher kommt, den Kunden das zu bieten, was sie wirklich wollen“ (WOMACK / JONES 2004, 23).

„Unter funktionalen Gesichtspunkten läßt[!] sich Lean Management allgemein charakterisieren als ein pragmatisches, ganzheitliches, integratives Konzept der Unternehmensführung mit strikter Ausrichtung auf Kundenzufriedenheit, Marktnähe und Zeiterfordernisse, auf die Durchgängigkeit der auf Kernfunktionen konzentrierten Wertschöpfungskette, auf die kontinuierliche gleichzeitige Verbesserung von Produktivität, Qualität und Prozessen sowie auf die bestmögliche Nutzung des Humankapitals des Unternehmens“ (GROTH / KAMMEL 1994, 25).

2.2. Prinzipien des Lean Management

In Abgrenzung zu anderen Unternehmensphilosophien beschreibt das Lean Management spezielle Prinzipien, die den Handlungsrahmen skizzieren und die Denkweise, das Lean Thinking, konkretisieren.

2.2.1 Wertdefinition aus Sicht des Kunden

Der entscheidende Ausgangspunkt vom Lean Thinking ist der Wert, der nur vom Endverbraucher her definiert werden kann. Die Erstellung eines Produktes oder einer Dienstleistung orientiert sich dabei ausschließlich an den Bedürfnissen des Kunden. Die Definition des Wertes, den der Kunde wünscht, ist der erste Schritt im Lean Management. Die Frage dazu lautet: Welchen Bedarf hat der Kunde, wann und wo und was ist er bereit, für eine bestimmte Qualität zu zahlen? Die Bereitstellung von gut hergestellten Produkten und Dienstleistungen, die nicht nachgefragt werden, ist aus Sicht des Lean Management reine Verschwendung. Die Annahme, dass der Kunde ein Produkt schon haben möchte, wenn man ihm die Vorzüge ausreichend schmackhaft macht, z. Bsp. durch intensive Werbung, greift zu kurz. Stattdessen ist es notwendig, das Produkt beziehungsweise die Dienstleistung aus der Sicht des Kunden neu zu überdenken (vgl. WOMACK / JONES 2004, 24 ff).

2.2.2 Identifikation der Wertschöpfungskette

Nach der Definition des gewünschten Kundenwertes ist die Identifikation der gesamten Wertschöpfungskette für jedes Produkt der nächste zentrale Schritt im Lean Thinking. Damit ist die die Darstellung des Prozesses eines Produktes oder einer Dienstleistung in den Einzelschritten seiner Erstellung bis zur Abnahme durch den Kunden gemeint. Die Betrachtung der Wertschöpfungskette geht über Abteilungsgrenzen und sogar über Unternehmensgrenzen hinaus. Es wird das Ganze betrachtet, von der Entwicklung bis zur Herstellung und von der Materialbeschaffung bis zum Verkauf an die Kunden. Jede Aktivität, die nicht zur Wertschöpfung und damit nicht zur Erfüllung von Kundenbedürfnissen beiträgt, wird als Verschwendung betrachtet und muss beseitigt werden (vgl. WOMACK / JONES 2004, 28 ff).

2.2.3 Den Wertstrom fließen lassen – das Flow-Prinzip

Um einen kontinuierlichen Fluss (Flow) der Wertschöpfung zu gewährleisten, werden die Schritte der Wertschöpfungskette so angeordnet, dass keine Wartezeiten und keine Lagerbestände entstehen. Die Produktion läuft im Idealfall ohne Zeitverzögerung über Funktionsbereiche und Abteilungsgrenzen hinweg, sodass das Produkt schnellstmöglich beim Kunden ankommt. Durch das abteilungsübergreifende Arbeiten und die kontinuierliche Bearbeitung vom Rohmaterial bis zum fertigen Produkt gelingt es insgesamt die Produktion effizienter und genauer durchzuführen.

Wenn es gelingt die Produktion zu optimieren und auf den Wertstrom auszurichten, ist die Voraussetzung geschaffen, die Fertigung flexibel, nachfragebezogen und effizient zu steuern (vgl. WOMACK / JONES 2004, 31 ff).

2.2.4 Die Produktion aus Kundensicht – das Pull-Prinzip

Im Mittelpunkt dieser Überlegung steht die Fähigkeit, genau das zu konstruieren, zu planen und zu fertigen, was der Kunde will und wann er es will. Bei diesem so genannten Pull-Prinzip wird vom Kunden aus ein Produkt durch die Fertigung gezogen (pull). Der Kunde entscheidet, wann er ein Produkt abruft, statt etwas angeboten zu bekommen, was er oft gar nicht will. Es wird niemals eine Ware oder Dienstleistung erstellt, ohne dass ein Kunde sie nachfragt. Der Gegensatz dazu wäre, dass ein Unternehmen ein Produkt in einer großen Menge fertigt, es lagert und darauf hofft, beim Kunden eine hohe Nachfrage zu erzielen. Bleibt diese Nachfrage aus, so muss durch hohe Preisnachlässe die Nachfrage angekurbelt werden. Durch das veränderte Produktionsverhalten wird langfristig das Nachfrageverhalten der Kunden viel stabiler. Denn der Kunde weiß, dass er sofort das bekommt, was er will. Der Aufwand, viele Waren ständig vorrätig zu halten, entfällt. Genauso wie die Personalauslastung dem Nachfrageverhalten anpasst werden kann und dadurch enorme Ressourcen eingespart werden können (vgl. WOMACK / JONES 2004, 34 ff, 85).

2.2.5 Perfektion anstreben

Werden alle Prinzipien angewandt, entspricht das Produkt oder die Dienstleistung immer mehr dem, was der Kunde wünscht. Durch den direkten Kontakt, der zum Kunden entsteht, lässt sich das Produkt oder die Dienstleistung immer genauer spezifizieren und der Herstellungsprozess perfektionieren. Die wichtigste Voraussetzung, diese Perfektion auf den Weg zu bringen ist die Transparenz für alle Beteiligten, auch für den Kunden. Dies schafft die Möglichkeit, bessere Wege der Wertschöpfung zu entdecken. Die Mitarbeiter, die Verbesserungen erreicht haben, erhalten über die Kundenzufriedenheit eine direkte positive Rückmeldung ihrer Arbeit. Dies ist ein zentrales Merkmal von Arbeit im Sinne des Lean-Thinking-Prinzips und ein starker Ansporn für kontinuierliche Verbesserungsbemühungen (vgl. WOMACK / JONES 2004, 36 ff).

2.3 Methoden des Lean Management

Viele Methoden im Lean Management sind nicht neu, jedoch das konzentrierte, intelligente Zusammenspiel der einzelnen Elemente macht den Unterschied aus (vgl. SCHULTHEISS 1995, 51). Die ganzheitliche Betrachtungsweise des Produktionssystems wird so gestaltet, dass die Kundenwünsche effizient und ohne Verschwendung erfüllt werden können. Der Fokus richtet sich dabei auf die Optimierung des Wertstroms. Mit Hilfe einer speziellen Analysemethode, der Wertstromanalyse , wird der komplexe Wertschöpfungsprozess transparent und anschaulich dargestellt.

Durch festgelegte Symbole wird der gesamte Produktionsprozess schematisch und übersichtlich dargestellt. Dadurch entsteht für die Beteiligten die Möglichkeit, Verbesserungspotenziale und Verschwendungen zu erkennen. Durch diese Darstellung wird die Grundlage für eine Optimierung geschaffen. Die Wertstromanalyse gilt als zentrale Methodik, den Produktionsprozess als Ganzes zu sehen und als Ganzes zu verbessern (vgl. THOMSEN 2005, 80 ff).

Als weitere zentrale Methode versteht das Lean Management den „Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP)“ , der auch unter dem Begriff 'Kaizen' bekannt ist. Durch die Einbeziehung aller Mitarbeiter eines Unternehmens wird die kontinuierliche, schrittweise Verbesserung eines Produktes bzw. eines Prozesses in Richtung Perfektionismus betrieben. Dieser Ansatz steht der sprunghaften Verbesserung durch Innovationen entgegen. Im Vordergrund dieser Verbesserung steht nicht der finanzielle Erfolg, sondern das permanente Streben der Steigerung der Prozess- und Produktqualität. Diese Methode betont den Menschen und das menschliche Potenzial zur Lösung von Problemen. Investitionen richten sich auf die 'Human Ressources' und weniger auf Technologien. Aufwendungen für die Aus- und Weiterbildung zur Steigerung des Qualifikationsniveaus der Mitarbeiter sind eine Investition in die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens und kein reiner Kostenfaktor.

Der Grundstein für den Unternehmenserfolg sind hervorragend ausgebildete und entwicklungsfähige Mitarbeiter, die Veränderungen als eine Herausforderung annehmen und diese mittragen. Instrumente dieses Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses sind u. a. ein ausgefeiltes betriebliches Vorschlagswesen, eine mitarbeiterorientierte Führung, die konsequente Fortbildung der Mitarbeiter und eine Prozessorientierung (vgl. THOMSEN 2005, 87 ff).

2.4 Lean Hospital

International verbreitet sich der Trend zum Lean Hospital mit hohem Tem­po. Auch in Deutschland arbeiten Krankenhäuser bereits erfolgreich mit den Lean Prinzipien. Diese Prinzipien werden im Lean Hospital auf die speziellen Bedingungen der Dienstleistungserbringung im Krankenhausbereich übertragen.

Im Lean Hospital steht der Prozess der Krankenversorgung als Dienstleistung mit all seinen Facetten im Mittelpunkt der Betrachtung (s. Abb. 1). Alle Leistungen, die nicht direkt dem Kunden bzw. dem Patienten zu Gute kommen, werden als Ressourcenverschwendung betrachtet und müssen beseitigt werden. 95% aller Aktivitäten in einer Organisation sind aus Sicht des Lean Management nicht wertschöpfend. Einige dieser Aktivitäten sind unvermeidbar, wie etwa das Schreiben eines Arztbriefes, auch wenn es dem Patienten nicht direkt hilft. Doch viele der nicht wertschöpfenden Aktivitäten könnten jedoch unterbleiben. Die notwendigen Prozesse in einer Klinik werden im Lean Hospital hingegen optimiert, um alle Potenziale der Organisation vollständig zu nutzen. Die Frage, die sich deshalb alle Krankenhausmitarbeiter täglich in einer Klinik zu stellen haben, lautet: Trägt meine Tätigkeit wirklich dazu bei, den Genesungsprozess des Patienten zu unterstützen? Im Lean Hospital wird der Patient konsequent in den Fokus der Leistungserbringung gestellt (s. Abb. 1). Alle Abläufe einer Organi­sation werden darauf abgestimmt (vgl. WIEGAND / WILCKENS 2008).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1 Patientenfokussierte Abläufe im Lean Hospital ( WIEGAND / WILCKENS 2008)

Die konkrete Übertragung der Prinzipien des Lean Management auf das Lean Hospital lässt sich folgendermaßen darstellen:

Wertdefinition: Der Wert wird durch den Patienten definiert und vom Krankenhaus produziert. Der Wert ist die erfolgreiche Behandlung des Patienten.

Identifikation der Wertschöpfungskette: Die Prozesse der Behandlung können wertschöpfend oder nichtwertschöpfend sein und dann eine Verzögerung oder Verlängerung der Behandlung bedeuten.

Den Wertstrom fließen lassen: Er umfasst die Abfolge der wertschöpfenden Prozesse zur Erstellung der Dienstleistung 'Behandlung des Patienten'. Der Patient soll sich bei seiner Behandlung ungehindert von einem Prozess zum nächsten bewegen. Die Dokumentation des Wertstroms ist der erste Schritt bei der Einführung von Lean Hospital, um die Behandlungsprozesse im Detail zu analysieren und gezielt zu optimieren.

Die Produktion aus Kundensicht: Der Patient bestimmt das Arbeitstempo. Behandlungen erfolgen nach Bedarf und werden justin-time erbracht. Es entstehen keine Wartezeiten auf unterstützende Leistungen z. Bsp. bei einer Röntgenuntersuchung.

Perfektion anstreben: Das Ziel bei der Behandlung von Patienten ist, dass die vorgenannten Prinzipen in vollständiger Harmonie, wechselseitiger Unterstützung und Beständigkeit funktionieren. Die Behandlung entspricht dann immer mehr dem, was der Patient wünscht (vgl. WIEGAND / WILCKENS 2008).

3 Führung im Kontext von Lean Management

Um die komplexen Inhalte der Lean Management Philosophie im Lean Hospital umsetzen zu können, ist eine funktionsfähige, kompetente Führung von Nöten.

Über die Auseinandersetzung mit der Mitarbeiterführung und des Führungsbegriffes wird in diesem Kapitel der Begriff des Lean Leadership erläutert.

3.1 Grundlagen der Mitarbeiterführung

Die Fähigkeit in einem Unternehmen Mitarbeiter zu führen, setzt voraus, sich neben den Mitarbeitern als Menschen auch mit dem Begriff der Führung und unterschiedlichen Führungsstilen zu beschäftigen.

3.1.1 Menschenbilder

Der Umgang der Menschen untereinander ist geprägt durch das individuelle Menschenbild. Jeder Mensch entwickelt durch seine persönliche Sozialisation Wertmaßstäbe, mit denen er andere Menschen einschätzt und beurteilt. Für eine Führungskraft spielt das Nachdenken über das eigene Menschenbild eine große Rolle, denn es beeinflusst die Erwartungshaltung, die sie gegenüber den Mitarbeitern hat. Der Erfolg und die Arbeitszufriedenheit einer Führungskraft hängt nicht unwesentlich davon ab, in welchem Ausmaß sich sein Menschenbild mit der Verhaltensweise der Mitarbeiter in der Arbeitsrealität deckt.

In der Wissenschaft wurden Menschenbilder mit allgemein gültigen Aussagen über Menschen entwickelt. Diese Menschenbilder sind Modelle, die helfen sollen, den Menschen in seiner Verhaltensweise zu erklären und sein Verhalten vorhersehbar zu machen.

Im naturwissenschaftlichen Menschenbild wird der Mensch zum Beispiel auf das 'Ursache und Wirkung' Schema reduziert. Es wird versucht, den menschlichen Körper und sein Verhalten zu erklären, indem es auf seine biologischen Grundlagen zurückgeführt wird. Das Verhalten eines Menschen wird durch diese Auffassung erklärbar und bedingt beeinflussbar (vgl. MENCHE 2004, 2). Unter Berücksichtigung dieses Menschenbildes gilt es hierbei zu berücksichtigen, dass Menschen von Natur aus mit unterschiedlichen Bedingungen und Begabungen ausgestattet sind, die es ihnen ermöglicht, entsprechende Stellungen in einer betrieblichen Hierarchie einzunehmen.

Das sozialwissenschaftlich geprägte Menschenbild sieht den Menschen als soziales Wesen. Der Mensch lebt in der Gemeinschaft mit anderen Menschen, zum Beispiel dem Elternhaus, Freundeskreis, Arbeitsplatz und lernt über die Sprache die jeweiligen Regeln und Werte kennen. Er weiß, was von ihm in der jeweiligen Rolle erwartet wird. Der Mensch ist hier Teil des sozialen Miteinanders an das er sich einerseits anpasst und andererseits auch mitgestalten kann (vgl. MENCHE 2004, 2 ff). Die Gruppe hat hier eine Verantwortung über die Entwicklung des Einzelnen. Führung kann nach diesem Menschenbild als pädagogischer Auftrag verstanden werden.

Im philosophischen Menschenbild geht man davon aus, dass der Mensch mit seiner geistigen Kraft (Wissen, Erfahrung) sich selbst und sein Handeln bestimmen kann. Der Mensch ist das Werk seiner selbst. Jeder Mensch hat die Fähigkeit, seinem Leben einen Sinn zu geben und durch sein Handeln diesem Lebenssinn zu entsprechen. Jeder Einzelne hat somit die Verantwortung, seine Persönlichkeit zu entwickeln und am Fortschritt der Menschheit durch die Übernahme von Eigenverantwortung mitzuwirken (vgl. MENCHE 2004, 3). Eine Führungskraft hat die Aufgabe, seinem Mitarbeiter einen gewissen Gestaltungsspielraum einzuräumen. Und sie darf voraussetzen, dass jeder Mensch bereit ist, Verantwortung für sein Tun zu übernehmen.

Je nach wissenschaftlicher Ausrichtung werden bei den Menschenbildern jedoch nur Teilaspekte des menschlichen Lebens betrachtet. Nur die zusammenfassende Betrachtung aller Auffassungen eröffnet einen Blick auf den Menschen in seiner Vielfalt. Die Auseinandersetzung mit diesen Aussagen kann dazu führen, dass sich das individuelle Menschenbild einer Führungskraft verändert.

3.1.2 Führungsbegriff

Der Bedarf an Führung in Unternehmen wird kaum infrage gestellt. Ohne fähige Führungskräfte lassen sich die besten Unternehmensstrategien nicht verwirklichen (vgl. HINTERHUBER 2004, 154). Dabei gilt es zunächst zu klären, was unter dem Begriff der Führung verstanden wird. Denn „Führung gehört zu den Begriffen, die sehr selbstverständlich ohne weitere Differenzierung benutzt werden, die klar, unstrittig und eindeutig scheinen“ (DOPPLER U. A. 2002, 161).

Dass die Frage nach der richtigen, exakten oder allgemein gültigen Führungsdefinition nur sehr schwer zu klären ist, darauf weist Neuberger hin. Für ihn ist klar, dass Führung als alltagssprachlicher Begriff mit seinem Bedeutungsreichtum und seiner Unschärfe zu leben hat (vgl. NEUBERGER 2002, 2). In einer synthetisch zusammenfassenden, handlungstheoretisch begründeten Definition beschreibt er die personelle Führung als „legitimes Konditionieren bestimmten Handelns von Geführten in schlecht strukturierten Situationen mit Hilfe von und in Differenz zu anderen Einflüssen“ (NEUBERGER 2002, 47).

Doppler und Lauterburg betonen, dass durch die derzeitigen Veränderungen „die Funktion von Führung nicht mehr darin besteht, Arbeit vorzubereiten, Aufgaben zu verteilen und das Tagesgeschäft zu koordinieren, sondern darin, Rahmenbedingungen zu schaffen, die es normal intelligenten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ermöglichen, ihre Aufgaben selbstständig und effizient zu erfüllen“ (DOPPLER / LAUTERBURG 2005, 69).

Für Saamann u. a. ist Führung „ein mehrdimensionaler Begriff, der aufbauend auf den Gesetzen der subjektiven Wahrnehmung eine soziale Konstruktion darstellt. Für den, der führt, heißt diese Erkenntnis konkret, dass er sich vor allem unmittelbar damit auseinandersetzen muß[!], wie er von seinen Mitarbeitern erlebt wird, was sie an ihm beobachten und worauf sie reagieren“ (SAAMAN U. A. 1994, 19).

„Die Kunst der Führung besteht letztlich darin, die vorhandenen Kräfte zu bündeln und eigene wie fremde Ressourcen, Fähigkeiten und Potenziale so einzusetzen, dass zukunftsfähige Ergebnisse erreicht werden. Es geht darum, Menschen und Organisationen in einem positiven Sinne zum Handeln zu motivieren“ (BECKER U. A. 2006, 12):

3.1.3 Führungsstil

Führung ist kein Selbstzweck. Unter betriebswirtschaftlichen Aspekten herrscht eine klare Ergebnisorientierung vor. Führung ist dann erfolgreich, wenn die Unternehmensziele erfüllt oder übertroffen werden. Dass dabei nicht nur das 'Ob' sondern auch das 'Wie' eine große Rolle spielt, ist unbestritten und beschäftigt deshalb die Psychologie schon seit vielen Jahren. Die Frage nach dem Führungsstil, der den größten Erfolg verspricht, ist daher von großem Forschungsinteresse (vgl. ROSENSTIEL / COMELLI 2003, 77). Unter 'Führungsstil' kann daher die Art und Weise verstanden werden, wie ein Vorgesetzter seine Mitarbeiter führt. In Anlehnung an Malik lässt sich jedoch sagen, dass die Frage nach dem richtigen Führungsstil nicht beantwortet werden kann. Die Frage müsste eher lauten: Was ist ein wirksamer Führungsstil? (vgl. MALIK 2000, 18)

Der Führungsstil hat sich in den letzten Jahrzehnten grundlegend gewandelt. Die historische Auffassung des '3-K-Stil' (Kommandieren – Kontrollieren - Korrigieren) in den 60er und 70er Jahren hat sich zum so genannten '3-F-Stil' (Fordern – Fördern – Feedbacken) gewandelt. Dieser Stil steht für eine stärkere mitarbeiterorientierte Führung. In diesem Führungsverständnis spiegeln sich die Demokratisierungstendenzen unserer Gesellschaft wieder. Typische Merkmale dieser veränderten Auffassung bestehen darin, dass:

- für die meisten Mitarbeiter herausfordernde Aufgaben und Zielsetzungen ausgesprochen motivierend wirken,
- Mitarbeiter entwicklungsfähig und entwicklungswillig sind,
- ein neuer, dialogischer Kommunikationsstil notwendig ist.

Die Mitarbeiter haben nach dieser Auffassung ein Anrecht auf ein Feed­back. Dies beruht auf der Erkenntnis, dass ohne dieses Feedback kein Lernen möglich ist. Dies bezieht sich auf die stabilisierende Wirkung des positiven Feedbacks (Lob, Anerkennung) sowie die verhaltenslenkende Wirkung des negativen Feedbacks (Kritik).

Dieser '3-F-Stil' entwickelt sich zwischenzeitlich weiter zum 'Neuen 3-K-Stil' (Kontext – Kultur – Kräfte). Der 'Kontext' bezieht die ökologische Betrachtungsweise und das vernetzte Denken im Führungsverhalten mit ein. Bei der 'Kultur' wird das Führungsverhalten auf eine wertorientierte Betrachtungsweise gerichtet und unter dem Begriff 'Kräfte' wird die die Entwicklung von Human-Ressourcen verstanden. Diese neue und umfassendere Auffassung von Führung trägt den veränderten gesellschaftlichen Verhältnissen und einer sich wandelnden Mitarbeiterschaft Rechnung, die bei wachsender Qualifikation zunehmend gelernt hat und bereit ist, eigenverantwortlich zu handeln und Verantwortung zu übernehmen.

Den Vorgesetzen wird empfohlen, den Führungsstil je nach Situation auszurichten. Das bedeutet, es gibt nicht den einzig richtigen Führungsstil. Richtiges Führungsverhalten ist vielmehr die adäquate Reaktion des Vorgesetzen auf die von ihm wahrgenommene und erlebte Führungssituation. Zum Beispiel ändern sich die Mitarbeiter durch andere Wertorientierungen oder Kommunikationsfähigkeiten. Oder die Kommunikationstechniken in einem Unternehmen ändern sich und damit die Art und Weise der Zusammenarbeit.

Für die Führungskräfte bedeutet dies, dass sie ständig weiter lernen müssen. Die Tragik für manche Führungskräfte besteht darin, dass sich der Wandel schneller vollzieht als ihre Fähigkeit, dazu zu lernen. Dies kann dazu führen, dass der einst erfolgreiche Manager irgendwann nicht mehr ins Unternehmen passt. (vgl. ROSENSTIEL / COMELLI 2003, 267 ff).

3.2 Führung in schlanken Unternehmen

Dem Führungsbegriff kommt im schlanken Unternehmen eine völlig neue Bedeutung zu. So definiert sich Führung im Lean Hospital insbesondere über veränderte Hierarchiestrukturen, eine besondere Unternehmenskultur, der so genannten 'Lean Culture', sowie einem ressourcenorientierten Menschenbild.

Dieser Paradigmenwandel ist Inhalt des folgenden Abschnitts. Zudem erfolgt eine Benennung des veränderten Führungsgedankens in Form der Begriffsdefinition von 'Lean Leadership'.

3.2.1 Begriffsdefinition schlankes Unternehmen

In einem schlanken Unternehmen wird:

- die starke vertikale und funktionale Differenzierung in Abteilungen und Aufgabengebieten durch flache Hierarchien und Funktionsintegration ersetzt,
- die zentrale Steuerung und Planung auf Basis hierarchisch verteilter Informationen durch ein dezentrales Steuerungsprinzip abgelöst, welches auf informatorischer Transparenz beruht,
- das Spezialistentum aufgegeben zugunsten eines ganzheitlich, systemorientiert denkenden Generalisten.

In das Zentrum eines schlanken Unternehmens rückt die Gestaltung der Organisation als soziales System (vgl. BORCHERS 1994, 208).

3.2.2 Lean Culture

Als Schlüsselaspekt für die erfolgreiche Implementierung des Lean Mana­gement gilt die Unternehmenskultur, die 'Lean Culture'. Rund 80% des Erfolgs eines Unternehmens ist von der Unternehmenskultur abhängig! Wird die Unternehmenskultur nicht von allen Mitarbeitern mitgetragen, können Veränderungen im Sinne des Lean Management nur bedingt durchgesetzt werden. Allein durch Zwang der Managementebene werden Optimierungsprojekte größtenteils scheitern. Die Unternehmenskultur beeinflusst permanent die alltäglichen Unternehmensaktivitäten. Sie hat Einfluss auf die Art und Weise wie Mitarbeiter ihre Arbeit verrichten, welche Einstellung sie zu ihrer Arbeit und Veränderungen haben und wie Mitarbeiter untereinander und mit dem Management umgehen. Der Unternehmenserfolg hängt deshalb in besonderer Weise von einer funktionierenden 'Lean Cul­ture' ab (vgl. THOMSEN 2005, 171).

Keidel betont die Verantwortung des Einzelnen für seine Arbeit sowie die Einbeziehung der Mitarbeiter an der Planung und Ausführung ihrer Arbeit als zentrales Element der 'Lean Culture'. Er sieht darin das Ende des Wissensmonopols der Leitung (vgl. KEIDEL 1995, 197ff). Die Unternehmenskultur im Lean Management ist geprägt von einem Streben nach Kooperation unter den Mitarbeitern. Jeder Mitarbeiter soll wissen und erleben, dass Leistung durch individuellen Einsatz und durch Zusammenarbeit zustande kommt. Dieser Umgang unter den Mitarbeitern ist mit einem Streben nach Gleichwertigkeit verbunden. Auch wenn jeder Beschäftigte unterschiedliche Fähigkeiten hat, so ist doch jeder in menschlicher Sicht gleichwertig. (vgl. SASSEN 1994, 205).

Als weiteres Element der 'Lean Culture' ist der kontinuierliche Prozess der Verbesserung zu sehen. Alle Verbesserungspotenziale, seien sie auch noch so klein, sind immer relevant. Und jede Verbesserung erfolgt immer in kleinen Schritten unter Beteiligung aller. Eine umfassende Problemlö-sung wird durch diese ganzheitliche Sichtweise ermöglicht (vgl. THOMSEN 2005, 173).

3.2.3 Das Menschenbild des schlanken Unternehmens

Die Mitarbeiter nehmen in schlanken Unternehmen eine herausragende Rolle ein. Sie werden nicht primär als Kostenfaktor angesehen sondern sie „... werden vom Management als entscheidende Ressource der Unternehmung anerkannt und diesem Menschenbild entsprechend behandelt“ (EBERHARDT, 1995, 73). „Das schlanke Unternehmen ist .. auf die Annahme gegründet, daß[!] Menschen sich selber entwickeln wollen und können und daß[!] sie ihre soziale Umwelt eigenverantwortlich mitgestalten, soweit dies … möglich ist“ (GLASL 1995, 63). Schon jedes Kind hat den Drang, das Streben immer neue Dinge zu entdecken und zu lernen. Dieser Drang kann jedoch erlahmen, wenn die Umgebung dies erschwert und das Kind dadurch entmutigt. In jedem gesunden Erwachsenen kann dieses Verlangen durch bestimmte Angebote wieder geweckt werden. Alle Fähigkeiten, Motivation und Einstellung können lebenslang weiterentwickelt werden (vgl. SASSEN 1994, 206).

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Details

Seiten
94
Jahr
2008
ISBN (eBook)
9783640385874
ISBN (Buch)
9783640386307
Dateigröße
1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v131242
Institution / Hochschule
Hamburger Fern-Hochschule
Note
1,3
Schlagworte
Lean Management Lean Hospital Krankenhausführung Führung Kompetenzen Führungskompetenzen Pflegemanagement Bedarfserhebung

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Titel: Vom Lean Management zum Lean Hospital. Führungskompetenzen für Pflegekräfte in verschlankten Klinikstrukturen