Personalwirtschaft. Neuere Tendenzen, Ansätze und Entwicklungen

Inhalt

1. Einleitung

2. Personal als strategische Ressource
2.1 Anforderung des Strategischen Personalmanagements an die Personalabteilung
2.2 Ansatzpunkte zur Erfüllung der strategischen Anforderungen durch die Personalabteilung
2.2.1 Grundorientierung
2.2.2 Aufgabenprofil
2.2.3 Aufgabenerfüllung
2.2.4 Personalentwicklung für Personalfachleute
2.2.5 Vermarkten der eigenen Leistung
2.3 Strategie als Führungselement
2.3.1 Unternehmensziele und Strategien
2.3.2 Unternehmensziele und Personalplanung
2.3.3 „Lean Management“
2.3.4 Das Human Resourcen Management

3. Personalanpassung
3.1 Re-Engineering
3.1.1 Personelle Auswirkungen
3.1.2 Aufgaben des Personalmanagements
3.2 Business Teams
3.2.1 Personalbedarfsplanung
3.2.2 Personalbeschaffungsplanung
3.2.3 Personalabbauplanung
3.2.4 Personalentwicklungsplanung

4. Personalauswahl- und Fördermethoden
4.1 Das Multi-Modiale Interview
4.2 Second opinion / externes Assessment
4.3 Multimedia Testing
4.4 Vom Assessment Center (AC) zum Development Center (DC)
4.5 Top Management Development

5. Steuerung der Weiterbildung
5.1 Der Begriff „Weiterbildung“, seine Ziele und Funktionen
5.2 Lernerfolgssteuerung im Rahmen der Weiterbildung
5.3 Computer-Based-Training-Programm als Steuerungsinstrument der Weiterbildung und seine Grenzen
5.4 Entwicklungstendenzen in der Weiterentwicklung

6. Personalinformationssysteme (PIS)
6.1 Was ist ein Personalinformationssystem?
6.2 Ziel eines Personalinformationssystems
6.3 Herausforderungen für das Personalmanagement
6.4 Unterteilung zwischen den Personalinformationssystemen
6.5 Probleme der Personalinformationssysteme
6.6 Zukunft der Personalinformationssysteme

7. Arbeitszeiten
7.1 Variable Arbeitszeiten im Team (VAZIT)
7.2 Ziele des VAZIT
7.3 Allgemeine Bausteine der Variablen Arbeitszeiten im Team
7.4 Auszuggestaltende Bausteine der Variablen Arbeitszeiten im Team
7.5 Ergebnis bei der Einführung der VAZIT

8. Potential der Personalorganisation in Österreich

9. Schlussfolgerung

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Vielfältige Umwelteinflüsse (ökonomische, ökologische, technologische und soziokulturelle) begünstigen u.a. verschiedene Tendenzen in der Unternehmung. „Das Einzige, auf das wir uns in den Unternehmen heute sicher verlassen können, scheint ständiger Wandel zu sein“ (Fröhlich; 1999, S.5). Dieser Wandel betrifft alle Teilbereiche der Unternehmensführung. Die Bewältigung dieser bisher nicht gekannten Dynamik unter den erschwerten Rahmenbedingungen wie weltweit stärkerer Konkurrenzdruck, hohem Preis- und damit auch Kostendruck oder den gesteigerten Erwartungen der Mitarbeiter an ihren Arbeitsplatz in bezug auf Berücksichtigung ihrer Neigungen und Fähigkeiten, erfordert insbesondere vom Personalmanagement besondere Anstrengungen.

Das Personalmangement, verstanden als Personalarbeit durch die Führungskräfte mit ihren Konzepten, Instrumenten und Methoden sowie der Beratung der Führungskräfte, wir zukünftig stärker denn je zum Katalysator bei der Optimierung der Mitarbeiterleistung und damit zum entscheidenden Faktor der Unternehmensleistung.

Die personalwirtschaftlichen Funktionen haben sich in der letzten Zeit von der Personaladministration hin zu einem sogenannten „Human-Ressourcen-Management“ entwickelt.. Es ist daher auch notwendig, die personalwirtschaftlichen Methoden und Konzeptionen zeitgerecht anzupassen.

Diese Seminararbeit konzentriert sich bei der Darstellung von neuen Ansätzen, Tendenzen und Entwicklungen in der Personalwirtschaft im Wesentlichen auf sechs Themenschwerpunkte: Personal als strategische Ressource, Personalanpassung, Personalauswahl- und Fördermethoden, Steuerung der Weiterbildung, Personalinformationssysteme und Arbeitszeiten.

2. Personal als strategische Ressource

2.1 Anforderung des Strategischen Personalmanagements an die Personalabteilung

In modernen Ansätzen der Personalarbeit wird häufig von einer „strategischen Orientierung“ des Personalmanagements gesprochen. Das Konzept des strategischen Managements stellt einen hohen Problemlösungsanspruch dar und verändert die Anforderungen an die Personalabteilung.

Das Personalmanagement soll in die strategische Unternehmensführung mit eingebunden werden, d.h. es soll an der Programmplanung und der Entscheidungsfindung des Unternehmens beteiligt werden, was die Kenntnis und das Verständnis für Unternehmensziele und –strategien erforderlich macht. Die strategische Personalplanung soll auf der Basis von unternehmensstrategischen Überlegungen erfolgen und personalwirtschaftliche Teilfunktionen (z.B. Personalbeschaffung und –auswahl, Personalentwicklung, Entlohnung oder Personalbeurteilung) auf die Erreichung von Unternehmenszielen ausgerichtet werden.

Das Konzept des strategischen Personalmanagements ist mit folgenden Anforderungen an die Personalabteilung verbunden: (vgl. Kraus, Scheff und Gutschelhofer; 1993)

Akzeptanz als strategischer Partner: Personalfachleute müssen als „Mitglied des Management-Teams“ von strategischen Entscheidern im Unternehmen akzeptiert werden.

Qualifikation als strategischer Partner: Die Personalabteilung muss mit den Zielen und Strategien des Unternehmens vertraut sein und Methoden der strategischen Unternehmensplanung auf den Personalbereich übertragen. Bei der Entscheidungsfindung ist es wichtig, dass die Personalabteilung mit Macht- und Verhandlungsprozessen umgehen und relevante personalbezogene Daten bereitstellen kann.

Bereitschaft zur Teilnahme an strategischen Unternehmensentscheidungen: Es soll eine Bereitschaft zur Übernahme von Risiken bestehen und eine Überprüfung des eigenen Rollenverständnisses gegeben sein.

Handhabung personalwirtschaftlicher Instrumente: Die Zielkriterienorientierung soll betont werden und erwünschte oder unerwünschte Nebenwirkungen personalwirtschaftlicher Maßnahmen berücksichtigt werden.

2.2 Ansatzpunkte zur Erfüllung der strategischen Anforderungen durch die Personalabteilung (vgl. Kraus, Scheff und Gutschelhofer; 1993)

2.2.1 Grundorientierung

Als Grundorientierung wird der Personalabteilung in modernen Ansätzen vorgeschlagen, sich selber als eigenes Unternehmen innerhalb des Unternehmens zu betrachten und dabei ihren Entscheidungen verstärkt eine unternehmensbezogene Perspektive zugrundezulegen.

2.2.2 Aufgabenprofil

Aufgabenbereiche sollen überdacht, eventuell abgegeben oder neue Aufgaben übernommen werden. Verwaltungsaufgaben, mit denen die Personalabteilung noch beschäftigt ist, sollen zukünftig an andere Bereiche wie z.B. der Rechnungsabteilung übertragen werden, wodurch es zu einer Dezentralisierung der Personalarbeit kommt.

Dadurch wird jedoch die Möglichkeit geschaffen, sich um andere, wichtigere Aufgabenfelder kümmern zu können. „Die Entlastung von operativen Agenden schafft den Spielraum, sich verstärkt den strategischen Aufgaben widmen zu können“ (Kraus, Scheff und Gutschelhofer; 1993, S.32). Eine zentrale Verrichtung soll aber in Bereichen wie Prozess-, System- und Strukturgestaltung, Zusammenarbeit mit Arbeitnehmervertretungen und Durchsetzung der Personalpolitik bestehen bleiben.

2.2.3 Aufgabenerfüllung

Durch eine veränderte Aufgabenstellung wird es auch notwendig, die Art der Aufgabenerfüllung umzustellen. Die Personalabteilung muss nun eine Service-Orientierung übernehmen und Führungskräfte und unternehmensexterne Stellen als Kunden ansehen, mit denen und für die sie ihre Dienstleistungen entwickelt und anbietet. Hierbei wird von ihr verlangt, mit den personalwirtschaftlichen Instrumenten professionell umzugehen, so dass Personalinformation rasch und in relevanter Form zur Verfügung steht.

2.2.4 Personalentwicklung für Personalfachleute

Kompetenzen und Potentiale der Personalabteilungsmitglieder sollen erkannt und auch entsprechend genutzt und wichtige Qualifikationen zur Erfüllung strategischer Anforderung erworben werden. Der fachliche Horizont soll erweitert werden und das Kennenlernen bereichsübergreifender Probleme möglich gemacht werden. Zu diesem Zweck sollen Maßnahmen zur Personalentwicklung für Personalfachleute herangezogen werden, wobei horizontale Karriereverläufe, Jobrotation, Auslandsaufenthalte, Strategiesitzungen, oder Weiterbildungsmaßnahmen eingesetzt werden könnten.

„Leaders are born, not made.“ Diese heute noch geäußerte Meinung wirft die Frage auf, ob die für erfolgreiche Führungskräfte charakteristischen Schlüsselqualifikationen überhaupt erlernbar sind oder ab sie vielmehr angeboren sind. Die Aussage der Nichterlernbarkeit der Führung darf inzwischen als widerlegt gelten. Allerdings ist der Lernprozess zum erfolgreichen Führen lang, anspruchsvoll und vor allem nicht etwas, was rezeptartig vermittelt werden kann. Sicherlich sind die Anlagen, die eine erfolgreiche Führungskraft auszeichnen, zum Teil angeboren, aber die vorhandenen Anlagen lassen sich mittels entsprechender Aus- und Weiterbildung fördern und entwickeln. Jedoch dürfte es wohl kaum gelingen, alle Menschen zu guten Führungskräften zu erziehen.

2.2.5 Vermarkten der eigenen Leistung

Damit die Personalabteilung ihr schlechtes Image bei den strategischen Entscheidern im Unternehmen loswerden kann und von ihnen endlich als „Mitglied des Management-Teams“ akzeptiert wird, muss sie ihre Leistungen und Erfolge auch „verkaufen“ können.

Sie muss also in plausibler Weise klarmachen, dass ihre Leistungen für das gesamte Unternehmen von Relevanz sind und lernen, strategischen Nutzen zu demonstrieren.

2.3 Strategie als Führungselement

2.3.1 Unternehmensziele und Strategien

Das strategische Ziel eines Unternehmens ist die langfristige Sicherung der Ertragskraft. Auch der einzelne Mitarbeiter hat ein Ziel – er strebt ein möglichst hohes langfristiges Wohlstandsniveau an. Muss er eine Entscheidung treffen, so muss er dabei bedenken, den Bestand des Unternehmens und damit auch seinen eigenen Arbeitsplatz nicht zu gefährden. Um die „richtige“ Entscheidung treffen zu können muss dem Mitarbeiter das Unternehmensziel bekannt und von ihm verstanden und akzeptiert sein, aber auch mit den strategischen Mitteln des Unternehmens, die zur Zielerreichung notwendig sind, vertraut sein. Des Weiteren ist es wichtig, dass ein bestimmtes Maß an Identifikation des Mitarbeiters mit dem Unternehmensziel gegeben ist. Damit dieses Maß erreicht werden kann, ist es von großer Bedeutung, dass das Ziel dem einzelnen Mitarbeiter auch erreichbar erscheint.

Das Unternehmensziel besteht aus einem Bündel von Substrategien, welche sowohl mit der Unternehmensvision harmonisch und widerspruchsfrei, als auch untereinander im Einklang stehen müssen. Um das Vertrauen der Mitarbeiter zu erlangen, ist es wichtig, dass das Unternehmen keine Widersprüche zwischen den von ihm vermittelten Strategien und dem tatsächlichen unternehmerischen Handeln aufkommen lässt.

2.3.2 Unternehmensziele und Personalplanung

Ein Unternehmen mit einer steilen und starren Hierarchie ist zur Zielerreichung alles andere als förderlich. Entscheidungen müssen immer schneller gefällt werden, um im Konkurrenzdruck bestehen zu können. Ein steiles hierarchisches System ist beim Kommunikationsfluss eher hinderlich und führt zu Verlangsamung von Informationsweiterleitungen. Hierbei wird sichtbar, dass der einzelne Mitarbeiter als Sender, Empfänger und Verarbeiter von selektierter Informationen von großer Bedeutung ist. Er ist es, der die Unternehmensstrategien definiert und kommuniziert und dem Unternehmen somit als Überlebensquelle dient.

Im Rahmen der Personalplanung darf das Unternehmen sich nicht nur auf eine ausreichende Anzahl der Arbeitskräfte und auf das Hochrechnen von Blockkosten beschränken. Ein grober Fehler ist es, den qualitativen Stellenbesetzungsbedarf zu übersehen.

2.3.3 „Lean Management“

Das sogenannte Lean Management, eine in Japan entwickelte Form der Unternehmensführung, ist ein Konzept der Unternehmensführung, das auf flache Hierarchien setzt. Güter und Dienste sollen mit erheblich geringerem Aufwand in vorzüglicher und kundengerechter Qualität erzeugt werden. Starre Vorgesetzten-Untergebenen-Strukturen sollen zu Gunsten einer größeren Einbeziehung der Mitarbeiter und einer Dezentralisation der Entscheidungen aufgebrochen werden. Große Unternehmen, die durch hohe Komplexität gekennzeichnet sind sollen durch dieses Konzept „beweglicher“ gemacht werden, damit schneller und gezielter auf neue Entwicklungen auf dem Markt reagiert werden kann. „Entscheidungswege sollen verkürzt, die Qualität der Entscheidungen verbessert, ihre Umsetzung beschleunigt werden. Der einzelne Mitarbeiter soll selbständiger, zugleich im Sinne der Unternehmensziele „richtiger“ handeln können, ohne vorher Entscheidungen übergeordneter Instanzen einholen zu müssen und Zeit zu verlieren“ (Kraus, Scheff und Gutschelhofer; 1993, S.48).

Die fünf Leitgedanken von Lean Management (von Bösenberg, Metzen; 1993, S.40):

- Proaktives Denken: Künftige Handlungen werden vorausschauend initiativ durchdacht und gestaltet
- Sensitives Denken: Mit allen verfügbaren Sensoren wird die Umwelt erfasst und anpassungsbereit darauf reagiert
- Ganzheitliches Denken: Die Wirkung auf das Ganze wird bedacht und Mut zur Komplexität bewiesen
- Potentialdenken: Alle verfügbaren Ressourcen werden erschlossen und genutzt
- Ökonomisches Denken: Jede Verschwendung wird vermieden, es wird sparsam gewirtschaftet

Beim Lean Management sollen Unternehmensabläufe vereinfacht werden, im Mittelpunkt aber steht der Kampf gegen die Verschwendung von Ressourcen im Unternehmen. Die Kooperationsbereitschaft soll erhöht werden und dazu beitragen, daß die Reduktion von Komplexität in der Organisation diese damit besser macht. Kurzfristige Erfolge sind bei der Einführung des Lean Managements nicht zu erwarten. Experten nennen einen Mindestzeitraum von drei Jahren bevor das System eine umfassende Wirkung zeigt. (vgl. Deppe; 1994, S.17)

Die sechs Grundstrategien des Lean Managements (vgl. Stadelmann; 1959, S.34):

1. Kundenorientierte, schlanke Fertigung mit kontinuierlichem Materialfluss und Just – in –Time – Lieferungen.
2. Unternehmensweite Verbesserung der Qualität
3. Beschleunigung der Entwicklung und Einführung neuer Produkte vor allem durch “Simultaneous Engineering“
4. Proaktives Marketing: Neue Kunden gewinnen und alte erhalten
5. Wachstums- und Eroberungsfähigkeit durch strategischen Kapitaleinsatz
6. Harmonische Einbindung des Unternehmens in die Gesellschaft

Im Rahmen des Lean Managements vollzieht sich eine Kompetenzverlagerung auf die Mitarbeiter, die dadurch befugt sind operative Entscheidungen zu treffen. Die Aufgaben des Vorgesetzten beschränken sich daher nur mehr auf die Führung und Steuerung der Mitarbeiter, die jetzt aber ihre Schwerpunkte auf die Vermittlung von Unternehmenszielen richten muss. Die Entscheidungen der Mitarbeiter müssen diesen Zielen entsprechen, was wiederum vom Vorgesetzen überprüft werden soll.

Die Initiative für den Übergang zum Lean Management muss von der Unternehmensspitze ausgehen, als strategisches Mittel definiert und anerkannt werden, aber außerdem nur langsam und allmählich erfolgen.

2.3.4 Das Human Resourcen Management

Die Personaladministration beschränkte sich früher auf die Einbettung der Personalpolitik in die Vorschriften des Arbeits- und Sozialrechts. So notwendig das heute noch ist, wir benötigen mehr: nämlich Personalentwicklung und Bildungsarbeit, soziale Innovation, Kreativität usw. Die Wertschätzung des Personals ist gestiegen und hat zu dessen Anerkennung als strategischem Erfolgsfaktor der Unternehmung geführt. Der Funktionsbereich Personal wurde früher lediglich als ein betriebliches Aufgabengebiet neben anderen, wie Beschaffung, Produktion, Produktion oder Absatz behandelt. Personalarbeit reduziert sich nun nicht mehr auf bloße Anwendung von Personaltechniken, wie Personalplanung, -einsatz, -entwicklung oder –entlassung, sondern sie ist eine genuine Managementaufgabe geworden. Die Personaladministration entwickelt sich somit weiter zum sogenannten Human Ressourcen Management. Der neue Personalmanager wird eine Art Vermittler sein, der im ganzen Unternehmen dafür zu sorgen hat, dass Mitarbeiter effektiver geführt und auf wichtige Aufgaben vorbereitet werden.

Die grundlegenden Unterschiede zwischen Human Ressourcen Management-Denken und der traditionellen Personalfunktion (vgl. Oechsler; 1997, S.17):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Unter Management der Human Ressourcen versteht man die Gesamtheit aller personellen Aspekte (vgl. Hilb; 1998, S.4):

Direkte Lenkung: Führung des Personals im Sinne der Verhaltenssteuerung und der Handhabung der Personalsysteme.

Indirekte Gestaltung: Führungshilfe für das Personal im Sinne der Entwicklung, Einführung und Erfolgsevaluation von Konzepten zur Gewinnung, Beurteilung, Honorierung und Entwicklung von Mit-Unternehmerinnen und Mit-Unternehmern.

Ständige Entwicklung: Führung zur Förderung der Lernfähigkeit im Sinne des ständigen Verbesserns der System-Gestaltung und –Lenkung.

Da die Umstellung in Richtung Lean Management mit einigen Problemen behaftet ist (z.B. sind Vorgesetzte nicht uneingeschränkt bereit, ihre Kompetenzen aufzugeben und Mitarbeiter mit ihren neuen verantwortungsvollen Aufgaben, die mit dem Entfall unmittelbarer Kontrolle verbunden sind, nicht vertraut; der Wegfall von Hierarchiestufen bedeutet für Mitarbeiter auch den Wegfall von Leistungsanreizen, da aus ihrer Sicht eine „Karriere“ nicht mehr möglich ist), ist das Human Ressourcen Management von unerlässlicher Bedeutung für das Unternehmen.

Seine Ziele bestehen darin, individuellen Bedürfnissen der Vorgesetzten und Mitarbeiter zu entsprechen und gleichzeitig nachteilige Konsequenzen für das gesamte Unternehmen zu vermeiden. Um in dieser Weise wirken zu können ist es notwendig, dem Human Ressourcen Management eigenständige Kompetenzen einzuräumen und es als gleichwertigen Unternehmensbereich anzuerkennen und handeln zu lassen. Nur so kann gewährleistet werden, dass Stellenbesetzungen und Personalentwicklung an Unternehmensstrategien ausgerichtet werden und somit das Unternehmensganze aufrechterhalten werden kann.

3. Personalanpassung

In Zeiten wirtschaftlicher Probleme, gleich, ob sie auf gesamtwirtschaftlichen Entwicklungen beruhen oder durch hausinterne Schwierigkeiten in den Unternehmen zurückzuführen sind, ist relativ schnell die Frage gestellt: „Haben wir die richtige Belegschaft?“ Das Spektrum von möglichen Anpassungsmaßnahmen ist breit gefächert. Viele Unternehmen wählen das sogenannte Re-Engineering und entscheiden sich für Business Teams.

3.1 Re-Engineering

Re-Engineering ist die Überprüfung aller Geschäftsvorgänge und betrieblichen Strukturen mit dem Ziel, diese im Sinne eines Lean Managements effizienter zu gestalten. Insbesondere geht es beim Re-Engineering um die Verringerung der Kosten, die Verbesserung der Produkte und des Kundenservices sowie um die Beschleunigung von Arbeitsprozessen.

Um ein erfolgreiches Re-Engineering zu gewährleisten, muss die Unternehmenskultur diesem Konzept entsprechend angepasst werden.

Dem Re-Engineering muss eine Positionierung des Unternehmens vorangehen auf der es aufbaut. Zunächst konzentriert man sich hierbei auf die Geschäftsbereiche, die bei der Positionierung ermittelt wurden.

Das Re-Engineering basiert auf folgenden Prinzipien (vgl. Kraus, Scheff und Gutschelhofer; 1993):

- Orientierung der Organisation an den Prozessen, nicht an den Funktionen
- Verringerung der Arbeitsteiligkeit
- Integration der Informationsverarbeitung in die wertschöpfenden Prozesse
- Koordination von dezentral verteilten Ressourcen durch gemeinsame Datenbasen
- Verknüpfung von parallelen Aktivitäten statt Integration deren Ergebnisse
- Verlagerung der Entscheidungskompetenz zu den ausführenden Personen und Einbau von Kontrollen in den Prozess
- Einmalige Erfassung von Informationen am Entstehungsort

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