Unternehmensführung in China

Inhaltsverzeichnis

Ex oriente lux !

Die Geographie des Denkens

Der Blick durch den Bambusvorhang

7 Thesen zur Unternehmensführung in China
Zielsystem
Strategie
Unternehmenskultur
Organisation
Führungssysteme
Personalmanagement
Fachliche und soziale Fähigkeiten

When the West meets the East – Konfliktfelder der Unternehmensführung

Evolutionäres Management der Königsweg?
Das Tao der Komplexität
Selbstorganisation

Change
Vision und Ziele
Strategien
Kultur und Sinnvermittlung
Spiralen des Wachstum
Innovation
Strukturen
Die neuen Unternehmensführer
Steuerung durch Autopiloten der zweiten Generation
Change Management im Open Space

Licht am Ende des Tunnels

Literaturverzeichnis

Ex oriente lux !

Aus dem Osten kommt die Erleuchtung!? Dieser philosophische Leitgedanke lässt uns Europäer schon seit Jahrhunderten nach Osten blicken. Seit einigen Jahren hat sich auch die Managementwelt auf den Weg gemacht, Probleme an den Heimatstandorten durch China-Engagements zu lösen. Seien es die günstigen Lohnkosten, die aus den heimatlichen Kostenfallen heraushelfen sollen, sei es das Tempo der entstehenden Märkte, das Hoffnungen und Phantasien anregt, jedenfalls ist ein beständig anschwellender Strom ausländischer Aktivitäten und Investitionen in China entstanden, der seinen Zenit noch nicht erreicht haben dürfte.

Eine unternehmerische Tätigkeit in China ist heute nicht mehr die Domäne der multinationalen Konzerne. Zahlreiche mittelständische Unternehmer haben mit sichtbaren Anfangserfolgen zum Sprung in das Reich der Mitte angesetzt. Wenn die deutsche Kammer in Shanghai mehr als 1000 Mitglieder für den Großraum Shanghai aufweist, dann ist das kein elitärer Club der „old China hands“ mehr, sondern ein repräsentativer Querschnitt durch die deutsche Industrie- und Dienstleistungslandschaft.

Und dennoch, in vielen Fällen haben die mit einem Chinaengagement verbundenen Ziele nicht den dauerhaften und beständigen Erfolg gebracht, den sich die Investoren erhofft haben. Allenthalben werden Schwierigkeiten aus den Unternehmen vor Ort berichtet, die von Missverständnissen, Konflikten, Ineffizienzen und Chaos zeugen. Westliche und östliche Managementvorstellungen prallen überall aufeinander, die Verschleißrate an ausländischem wie chinesischem Führungspersonal ist groß und die von den Stammhäusern vorgegebenen Kennzahlen werden vielfach nicht erreicht.

So setzt sich allmählich die Erkenntnis durch, dass viele Instrumente der Unternehmensführung, die zum Standardrepertoire westlicher Manager gehören, in China offenbar nicht die gewünschte Wirkung entfalten. Zwar gibt es Ratgeber und Kurse, in denen interkulturelle Tipps für den Umgang mit China und Chinesen erteilt werden, häufig bleibt dennoch eine gehörige Portion Ratlosigkeit zurück. Viele Manager basteln sich so vor Ort durchaus pragmatisch ihre eigenen Überlebensmodelle. Es bleibt aber die Frage, ob es nicht doch generalisierbare Managementmodelle gibt, mit denen man in China erfolgreich sein kann.

Das vorliegende Buch kann diese Fragen nicht im Detail beantworten. Das wäre vermessen angesichts der vielfältigen Aufgabenstellungen des chinesischen Wirtschaftslebens. Es will jedoch einige wesentliche Leitlinien aufzeigen die helfen können, Lösungen für den unternehmerischen Alltag in China zu finden. Dabei kommt es nicht auf äußerliche Erscheinungen an. Getragen werden die Leitlinien vielmehr von der zentralen Erkenntnis, dass die westliche Managementkultur stark auf sequenziellen, abstrakten und detaillierten Managementinstrumenten aufgebaut ist. Gegliederte Rechnungswesen und strukturierte Vertragsgestaltungen sind typische Beispiele. Die chinesische Managementkultur hingegen wird eher von holistischen Konzepten bestimmt. Sie ist ganzheitlich, konkret-pragmatisch und wenig detailliert. Westliche Systeme sind stark an ein Denken in Kategorien orientiert, so dass Manager wissen, welche Regeln auf die Lösung eines konkreten Problems anzuwenden sind. Formale Logik spielt in diesem Zusammenhang eine wichtige Rolle. Chinesen sehen hingegen die Probleme eher in ihrem gesamten Kontext. Probleme sind komplex und werden von einer Vielzahl von Faktoren beeinflusst, die von der formalen Logik nur bedingt erfasst werden können. Chinesische Manager vertrauen mehr auf ihre Instinkte.

Kurzum, Westen und Osten bewegen sich in völlig unterschiedlichen Geographien des Denkens. Das muss nahezu zwingend zu „cultural clashes“ führen wenn, man sich darauf nicht vorbereitet hat. Erwarten Sie hier keine einfachen Lösungen. Dafür ist das Spannungsverhältnis zwischen den Kulturen zu komplex. Helfen soll dieses Buch aber, die unterschiedlichen Denkweisen und ihre Auswirkungen auf den Managementalltag zu verstehen. Dazu wird zunächst unter der Überschrift und Metapher „Blick durch den Bambusvorhang“ ein Instrument vorgestellt, das in einem Projekt mit dem Arbeitstitel „Cultural Assembler“ entstanden ist. Es kann helfen für konkrete Aufgabenstellungen angemessen Lösungen zu entwickeln. Es folgt eine Darstellung, wie bei nahezu allen Aufgaben der Unternehmensführung Chinesische Manager eigene, für den Westen teilweise sehr ungewohnt Ansätze wählen.

Der „Cultural Assembler“ kann in konkreten Einzelfällen helfen, Konfliktpotentiale abzubauen. Gleichwohl bleibt die Frage, ob es nicht auch einen übergreifenden Ansatz zur Lösung des westlich-östlichen Spannungsfeldes gibt. Einen gangbaren Ausweg zeigt die junge und noch weitgehend ungewohnte Disziplin der Komplexitätswissenschaften. Das allmähliche Anwenden der Grundsätze der in den Naturwissenschaften entwickelten Chaostheorie auf die Sozial- und Wirtschaftswissenschaften ermöglicht eine völlig neue Sichtweise. Entstehende Konzepte wie das „Evolutionäre Management“ erlauben die Integration unterschiedlicher Managementvorstellungen in einem einheitlichen und ganzheitlichen Modell, das sich an natürlichen Abläufen orientiert und sowohl im Westen wie im Osten funktioniert. Lassen Sie sich überraschen und seien Sie bereit, ein wenig querzudenken.

Die Geographie des Denkens

„You know, the difference between you and me is that I think the world is a circle, and you think it’s a line”, zitiert Richard E. Nisbett in seinem höchst lesenswerten Buch „ The Geography of Thought “^[1] einen seiner chinesischen Studenten. Er fährt fort, „The Chinese believe in constant change, but with things always moving back to some prior state. They pay attention to a wide range of events; they search for relationships between things; and they think you can’t understand the part without understanding the whole. Westerners live in a simpler, more deterministic world; they focus on salient objects or people instead of the larger picture; and they think they can control events because they know the rules that govern the behavior of objects”.

Der Kontakt mit dem chinesischen Studenten, er heißt Kaiping Peng und lehrt heute an der University of California in Berkeley, löste eine lange Forschungsserie zu westlichen und östlichen Wertesystemen und kognitiven Prozessen aus. Diese mündeten in die Erkenntnis, dass im Laufe der Evolution zwei völlig verschiedene Ansätze entstanden sind, die Welt wahrzunehmen. Der Praktiker, der sich mit Fragen der Unternehmensführung in China auseinanderzusetzen hat, begegnet ihnen auf Schritt und Tritt.

Nisbett fasst die Erkenntnisse seiner langjährigen Forschungsarbeiten zusammen: „If people really differ profoundly in their systems of thought – their worldviews and cognitive processes – then differences in people’s attitudes and beliefs, and even their values and preferences, might not be a matter merely of different inputs and teachings, but rather an inevitable consequence of using different tools to understand the world”^[2].

Die Gründe für diese unterschiedliche Ausprägung des Denkens reichen weit in die Geschichte des Abendlandes und Chinas zurück. Während für viele Philosophen im antiken Griechenland die Ursprünge des Universums in der Umwandlung des Chaos in Ordnung begründet waren und sie sich daher um die richtige und zielführende Einordnung der Dinge bemühten, ging es für die chinesischen Weisen weniger um das Finden der Wahrheit als vielmehr um das Erkennen und Erfahren des Tao, des richtigen Weges zum Leben in der Welt (Tao, Dao = der Weg): „Der Weg ist das Ziel“.

Harmonie, die auch die Einordnung des Einzelnen in die Gruppe verlangt, war dabei schon immer ein bestimmendes Element asiatischer Gesellschafen. Der Einzelne definiert sich über die Gruppe, in der er jeweils agiert. Dadurch wird holistisches Denken gefördert und jede Situation in ihrem Kontext gesehen. Verständlich auch, dass es wichtig war richtige Beziehungen aufzubauen und zu pflegen, um den Kontext möglicher Handlungen zu erweitern. In der abendländischen Kultur haben sich hingegen schon früh individualistische Konzepte herausgebildet, die weit weniger die Gruppenharmonie im Auge hatten. Man denke nur an Justitia, die mit ihrem scharfen Schwert Recht von Unrecht teilt. Sie steht für die individuelle Gerechtigkeit. In den Asiatischen Gesellschaften kann man damit wenig anfangen. Man nehme nur das taoistische Symbol von Yin und Yang. Wie will man dieses mit einem Schwertschlag teilen, so dass klar zwischen „Schwarz“ und Weiß“ getrennt wird?

Angesiedelt sind die unterschiedlichen Denkprägungen im Unterbewusstsein. Das macht sie zugleich auch so schwer erkennbar. Sie liegen, wie das Wort besagt „unter“ oder „hinter“ unseren bewussten Denkprozessen. Das Unterbewusstsein wird auf vielfache Art programmiert, zum Beispiel von der Gesellschaft, in der ein Individuum lebt (Sozialisierung). Am subtilsten wird es vermutlich von der Sprache (und in China auch von der Schrift) programmiert. Es macht einen Unterschied, ob eine Sprache nur mit tonaler Differenzierung verstanden werden kann, oder sich auch ohne das Heraushören einzelner Töne erschießt. Es macht auch einen Unterschied, ob eine Schrift sich unmittelbar als Bild einprägt oder ihr Bedeutungsgehalt erst nach Dekodierung einzelner Buchstaben verstanden werden kann. Diese Unterschiede in der Programmierung sind deshalb so subtil, weil Sprache und Schrift nicht so sehr den Inhalt des Unterbewusstseins beeinflussen, sondern vielmehr die Art und Weise, wie das Unterbewusstsein seine Inhalte ordnet und strukturiert.

In der Praxis sucht man schon lange nach einer Methode, um die unterschiedlichen Denkweisen in Ost und West zu erfassen. Eine überzeugende Lösung hat man bislang nicht gefunden. Auf der Suche nach neuen Ansätzen ist der Autor aber auf ein Denkmodell gestoßen, das vereinfacht dargestellt eine Differenzierung in westliches, linkshirniges und östliches, rechtshirnigen Denkens vornimmt. Es lässt eine Reihe von sehr nützlichen praktischen Ableitungen zu und hilft damit eine große Anzahl von Phänomenen im Managementalltag zu erklären.

Ausgangspunkt des Modells ist die ursprünglich von Roger Sperry^[3] entwickelte „ split brain “ Theorie. Sie baut auf der alten Feststellung aufbaut, dass das Gehirn scheinbar gleichförmig geteilt ist und postuliert, dass es sich bei der beobachteten Zweiteilung des Gehirns nicht um eine schlichte Verdopplung der Gehirnkapazität handelte, sondern in beiden Gehirnhälften vielmehr sehr verschiede Fähigkeiten der Wahrnehmung und Verarbeitung der Umwelt angesiedelt sind. Die wissenschaftliche Relevanz dieser Hemisphären-Theorie ist umstritten, insbesondere weil bei gesunden Menschen experimentell kaum nachgewiesen werden kann, in welcher Weise die beiden Gehirnhälften miteinander kommunizieren. Heute ist die Gehirnforschung weiter vorangeschritten. Nach dem gegenwärtigen Stand der Theoriebildung lässt sich die Annahme einer kategorischen Trennung der beiden Gehirnhälften nicht mehr vollständig aufrechterhalten. Prominente Forscher der „ split brain “-Theorie wie etwa Robert Ornstein^[4] haben sich daher von den einfachen Konzepten dieser Theorie abgewandt und Überlegungen zu einem „ Multimind -Konzept“ entwickelt, das die Zweigleisigkeit der Rechts-links-Kategorisierung verlässt, und das Gehirn von einem höheren Grad der Komplexität her zu beschreiben versucht.

Ungeachtet ihres theoretischen Mangels kann die Hemisphären-Theorie dennoch ein sehr fruchtbares Denkinstrument sein, das auch für die interkulturelle Kommunikation im deutsch-chinesischen Wirtschaftsverkehr eine schnelle und wirkungsvolle Hilfestellung geben kann. Wie Peter Kline^[5] es formuliert, ist die Unterscheidung zwischen „rechtshirnigem“ und linkshirnigem“ Denken zumindest eine nützliche Metapher. Allerdings sollte man nicht mehr von einem „linken“ und einem „rechten“ Hirn sprechen, denn nach dem heutigen Stand der Erkenntnis ist mit Sicherheit bei den verschiedenen Gehirnleistungen – wie unterschiedlich der jeweilige Mensch auch trainiert sein mag – mehr als nur eine Hemisphäre beteiligt. Der Unterschied liegt eher in dem Grad, in dem die einzelnen Teile des Gehirns angesprochen werden^[6]. Insoweit muss man zugestehen, dass es sich hierbei lediglich um - allerdings deutlich erkennbare - Dominanzen handelt. Wenn daher im Folgenden von „rechts-„ bzw. „linkshirnig“ gesprochen wird, so ist damit immer nur eine Gehirndominanz gemeint, die nie als kategorische Aussage gelten darf^[7]. Das gilt umso mehr, als es unter den einzelnen Menschen in China und Asien mindestens genauso viele Unterschiede gibt wie zwischen Europäern.

Nach der Theorie der unterschiedlichen Dominanzen der Gehirnsphären verarbeitet die linke Hemisphäre Informationen nacheinander, d.h. linear und sequentiell (erst A, dann B, dann C). Zur Informationsverarbeitung benötigt sie Sprache, Zahlen, Statistiken Symbole und Fakten. Mit anderen Worten, die linke Gehirnhemisphäre denkt begrifflich. Dabei zergliedert sie die wahrgenommene Welt und alle Informationen in überschaubare und benennbare Teile und Abschnitte. Sie verfügt über die Fähigkeit zur Analyse und Kategorisierung und ist dadurch in der Lage, aus verschieden Informationen das Trennende herauszuarbeiten. Unterscheidungen sind ihr besonders wichtig. Sie denkt in den Kategorien „ entweder >< oder “. Sie ist primär verantwortlich für die Logik und verfügt über die Domäne der Abstraktion. Sie sieht Ursachen und Wirkungen und erfasst und analysiert zeitliche Abläufe. Sie stellt Regeln auf und versucht sich an diese Regeln zu halten. Sie ist realistisch und kontrolliert und versucht Fehler und Risiken zu vermeiden. Sie verarbeitet Informationen bewusst. Sie ist verständig und vernünftig und strebt nach Ordnung.

Demgegenüber verarbeite die rechte Hemisphäre Informationen gleichzeitig, d.h. simultan, dabei aber auch diffus . Dazu benutzt sie Bilder, Analogien, Charts und Metaphern. Mit anderen Worten, die rechte Gehirnhemisphäre denkt bildlich. Sie fügt die wahrgenommene Welt und alle Informationen zu einem Gefüge von Ganzheiten zusammen. Sie besitzt die Fähigkeit zur Synthese und Spekulation und ist dadurch in der Lage, aus völlig verschiedenen Informationsgehalten das Gemeinsame herauszuarbeiten. Daher sind ihr Verbindungen besonders wichtig. Sie denkt in den Kategorien „ sowohl als auch “. Sie ist primär verantwortlich für die Emotionen. Sie verfügt über die Domäne der Konkretion und sieht Entsprechungen und Ähnlichkeiten. Sie synchronisiert zeitliche Abläufe und ist deshalb tendenziell „zeitlos“. Sie fühlt und genießt, ist ungeduldig, emotional, spontan neugierig und sprunghaft. Sie phantasiert und liebt das Risiko. Sie verarbeite Informationen unbewusst.^[8]

Das kulturgeschichtliche Dilemma des Menschen in der sogenannten westlichen Welt besteht nun darin, dass er spätestens seit der Renaissance, wohl aber schon viel früher - man denke nur an die Werke des Aristoteles - darauf trainiert wird, linkshirnig zu denken. Kulturleistungen, die dieser Art des Denkens entstammen, sind etwa das System des Römischen Rechts, die Grundsätze der doppelten Buchführungen oder auch die technische Industrialisierung. Der Preis, den der Westen dafür zahlt, ist eine kulturelle Überbewertung linkshirniger Fähigkeiten. Im gegenwärtigen Erziehungssystem richten wir nur geringe Aufmerksamkeit auf die rechte Hemisphäre, verglichen mit der Intensität, mit der wir die linke ausgiebig trainieren. „Europäer denken so, wie ihre Maschinen arbeiten“ ist ein Bild unseres Denkens, das sich Chinesen schon im 19. Jahrhundert aufzwang^[9].

Integriertes Denken unter gleichwertiger Einbeziehung aller Gehirnhemisphären scheint nicht einfach zu sein. Es fällt schwer die jeweils anderen Denkpräferenzen zu verstehen. Wie bei dem Blick durch einen Bambusvorhang ahnt man, was sich auf der andren Seite befindet, aber man sieht es doch nicht so genau. Der Blick ist verzerrt; und dieses Problem besteht für beide Seiten. So wie wir vielfach meinen, nicht hinter das chinesische Gesicht blicken zu können, haben auch Chinesen Probleme, europäische Verhaltensweisen zu verstehen. „Europäer geben sich oft sehr freundlich, aber denken ganz anders. Man sagt, Europäer sind Menschen mit doppeltem Gesicht (lianmian pai); sie halten etwas verborgen“^[10], ist ein weiteres Zitat, das in diese Richtung weist. Eine beliebte Metapher für die vielfachen Probleme von Joint Venture-Gesellschaften in China ist daher auch der Ausspruch: „Im selben Bett schlafen – verschiedene Träume träumen (tong chuan yi meng)“. Sie wird regelmäßig bemüht, wenn die Partner eines Gemeinschaftsunternehmens feststellen müssen, dass die Zusammenarbeit nicht gelingen will.

Der Blick durch den Bambusvorhang

Was tun, um wenigsten einen Blick hinter den Bambusvorhang zu werfen? Die Lösung ist sicher nicht, zu versuchen, die andere Denkweise zu übernehmen. Im schlimmsten Fall würde man damit nur die Seiten wechseln, ein Phänomen, das bei deutschen Stammhäusern gelegentlich als „Verbuschungseffekt“ wahrgenommen wird. Nein, erfolgreicher ist es, die unterschiedlichen kulturellen Präferenzen zu erkennen und zu nutzen^[11]. Die Erweiterung der eigenen Ressourcen, nicht der Austausch der Ressourcen führt zu angemessen Verhaltensweisen und Sicherheit im interkulturellen Umgang.

Die nachfolgende Tabelle zeigt einige der Unterschiede in der Geographie des Denkens zwischen China und dem Westen auf, die sich aus den unterschiedlichen Denkpräferenzen ergeben^[12].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die hier vorgenommene Kategorisierung darf freilich nicht verkennen, dass jeder Mensch in Ost und West seine psychologischen Potentiale höchst unterschiedlich nutzt. Ein generalisiertes Modell wie das vorliegende ist daher völlig ungeeignet, auf die konkreten Verhaltensmuster einzelner Menschen zu schließen. Die vorliegende Darstellung beschreibt vielmehr wahrscheinliche Denkmuster einzelner Teilnehmer am Wirtschaftsverkehr, was aber keinesfalls bedeutet, dass sie sich auch immer „typengerecht“ verhalten. Wir dürfen nicht durch stereotype Etikettierung zu falschen Schlüssen im Einzelfall gelangen, die uns nur den Weg zum Geschäftspartner als Mensch verbauen würden. Für generelle Aufgaben, etwa für die Entwicklung von Trainingsprogrammen in chinesischen Tochtergesellschaften oder der Analyse von Zulieferstrukturen in der Automobilindustrie^[14] kann die vorgenommene Kategorisierung jedoch sehr nützliche Hilfestellungen geben.

[...]

^[1]) Nisbett, Introduction, S. xiii.

^[2]) Nisbett, Introduction, S. xvii.

^[3]) Einzelheiten bei: Ditko, S.40.

^[4]) Orstein, Robert, Multimind – Ein neues Konzept des menschlichen Geistes – Ergebnisse der Humanwissenschaften für Erziehung, Therapie und Management.

^[5]) Kline, S. 122.

^[6]) Hoosain, S. 57.

^[7]) So zu Recht Dikto/Engelen, S. 45, auch Hoosain, S. 57.

^[8]) Aus Dikto/Engelen, S. 46 ff.

^[9]) Zitiert nach Böckelmann, S. 190.

^[10]) Zitiert nach Böckelmann, S. 145.

^[11]) Trompenaars, S. 55.

^[12]) Die Tabelle ist entwickelt worden aus einem noch umfangreicheren Fundus von Gegensätzen, die in einem Projekt mit dem Titel „ Cultural Assembler “ gesammelt wurden. Der Cultural Assembler ist ein Werkzeug, um westliche Management-Instrumente auf das chinesische Umfeld anzupassen.

^[13]) Diese Tabelle selbst ist Ausdruck typisch westlichen Denkens.

^[14]) Siehe z.B. Güntner/Jepsen, S. 57 ff, insb. S. 58.