Frauen und Führung. Warum sind Frauen in Führungspositionen in Deutschland unterrepräsentiert?

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Der Begriff Führung

3. Anforderungen an Führungskräfte
3.1. Definition Führungskraft
3.2. Ansprüche an Führungskräfte

4. Führungstheorien / Führungsstile
4.1. Eigenschaftsorientierter Ansatz
4.2. Verhaltensorientierter Ansatz
4.3. Situationstheoretischer Ansatz
4.4. Interaktionstheoretischer Ansatz
4.5. Führungsverhalten von Frauen im Vergleich zu Männern

5. Erklärungsansätze für die geringe Anzahl an Führungsfrauen
5.1. Die Gleichheitstheorie
5.1.1. Gleiche Potenziale
5.1.2. Frauenforderung
5.2. Die Differenztheorie
5.2.1. Stereotype
5.2.2. Konkurrenzverhalten
5.2.3. Think Manager — Think Male
5.3. Die Dekonstruktion
5.3.1. Die gläserne Decke
5.3.2. Old Boys Network
5.3.3. Token Woman
5.3.4. Queen Bees
5.4. Karrierehindernisse
5.4.1. Die Vereinbarkeit von Karriere und Familie
5.4.2. Der Einkommensnachteil der Frauen
5.4.3. Nicht-bewusste Karriereplanung und Karriereambivalenzen

6. Schluss

1. Einleitung

Seit 1949 ist im Grundgesetz der Bundesrepublik Deutschland der Anspruch auf Gleichheit und die Gleichberechtigung von Mann und Frau in Artikel 3 verankert. In § 75 des Betriebsverfassungsgesetzes wurde 1972 die Gleichbehandlung festgehalten und ebenfalls 1980 im arbeitsrechtlichen EG-Anpassungsgesetz. Knapp die Halfte aller Erwerbstatigen sind Frauen.^[1] 70% der Führungspositionen in der ersten Führungsebene sind jedoch von Mannern besetzt. Die aktuellen Zahlen zum Anteil von Frauen in Führungspositionen variieren und sind nur schwer vergleichbar, da oft unterschiedliche Definitionen des Begriffs Führungsposition zugrunde liegen. Fest steht aber, dass „Frauen in keinem Wirtschaftszweig einen Anteil an höheren Positionen erreichen, der ihrem Anteil an den Beschaftigten entspricht".^[2] Laut Mirkozensus (2004, zitiert nach Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend, 2005) liegt der Frauenanteil im Topmanagement bei 12%, wahrend der Manneranteil 22 % betragt. Rund ein Drittel aller erwerbstatigen Frauen ist in einer Führungsposition tatig. Dabei gilt: je gröBer das Unternehmen, desto geringer der Frauenanteil in oberster Führungsebene. So sind in den 100 gröBten Unternehmen Deutschlands insgesamt 685 Manner im Vorstand tatig und nur vier Frauen.^[3] Angesichts dieser Lage stellt sich die Frage nach Ursachen für den geringen Anteil von Frauen in Führungspositionen. Stehen sich Frauen selber im Weg? Wollen Frauen tendenziell gar nicht führen? Ist die Familienplanung ein Hindernis? Wird Frauen der Anstieg in eine Führungsposition von Strukturen des Unternehmens behindert? Wie wirken sich Mechanismen der Gesellschaft wie die soziokulturelle Entwicklung oder geschlechtsspezifische Stereotype auf die Karriere der Frauen aus? Seit Jahrzehnten werden diese Fragen in der Literatur diskutiert, und Entwicklungen dokumentiert. Erklarungsansatze bestehen unter anderem aus historisch-kultureller, wirtschaftspolitischer, personalpolitischer, entwicklungsbiologischer, psychoanalytischen, soziologischen oder sozialpsychologischer Perspektive. Sie stehen in einem interdependenten Verhaltnis und bieten alle wohl eher Teilerklarungen. Die vorliegende Arbeit konzentriert sich vor allem auf psychologische Aspekte, wird aber Blickwinkel der anderen Wissenschaften berücksichtigen. Nachdem zu Beginn der Begriff „Führung" eingegrenzt wurde, folgen die Definition des Begriffs „Führungskraft" sowie gestellte Anforderungen an Führungskrafte. Da Erwartungen an weibliche Vorgesetzte von den allgemeinen Ansprüchen abweichen, werden diese im Folgenden erlautert. Danach werden klassische und moderne Fiihrungstheorien und Fiihrungsstile vorgestellt. Der Frage ob es Unterscheidungen zwischen männlichem und weiblichem Fiihrungsverhalten gibt wird in diesem Zusammenhang nachgegangen. Im Anschluss wird diskutiert, welche Griinde fiir die geringe Anzahl an Fiihrungsfrauen vorliegen können. Als Erstes wird in diesem Zusammenhang die Gleichheitstheorie erläutert und die MaBnahmen der Frauenförderung werden beleuchtet. Im Rahmen der Differenztheorie werden dann Stereotype, weibliches und männliches Konkurrenzverhalten und das Konzept „Diversity Manage­ment" vorgestellt. Nachdem das Konzept der Dekonstruktion erklärt wurde, folgen die Theorien der „gläsernen Decke", der „Token Woman", des „Think Manager — Think Male", des „Old Boys Network" und die „Queen Bees". Daraufhin werden weitere Karrierehindernisse ergriindet. Die Vereinbarkeit von Karriere und Familie wird diskutiert und der Einkommensnachteil wird auf seine Auswirkungen untersucht. AuBerdem werden nicht-bewusste Karriereplanung und Karriereambivalenzen bei Frauen als weitere Barriere thematisiert. AbschlieBend werden nach einer kurzen Zusammenfassung Erfolgsfaktoren einer weiblichen Karriere benannt, die aktuelle Entwicklung wird aufgezeigt und ein Ausblick auf mögliche Veränderungen findet statt.

2. Der Begriff Fiihrung

Zunächst einmal soll der Begriff „Fiihrung" eingegrenzt werden. Da es in der Literatur keine einschlägige Definition gibt, wird an dieser Stelle eine Auswahl von Begriffsbestimmungen vorgestellt.

„Fiihrung ist jede zielbezogene, interpersonelle Verhaltensbeeinflussung mit Hilfe von Kommunikationsprozessen" (Baumgarten, 1977, S.9).

„Fiihrung heiBt andere durch eigenes, sozial akzeptiertes Verhalten so zu beeinflussen, dass dies bei den Beeinflussten mittelbar oder unmittelbar ein intendiertes Verhalten bewirkt" (Weibler, 2001, S. 29).

„Fiihrung ist zielgerichtete Gestaltung, Steuerung und Uberwachung einer Unternehmung / Organisation als sozio-technisches System im Hinblick auf sachbezogene und personenorientierte (individuelle und kollektive) Dimensionen, wobei zugleich die Wechselbeziehungen zu den Umfeldbedingungen und der jeweiligen Situation zu beachten sind"(Birker, 1997, S.15).

3. Anforderungen an Fiihrungskrafte

3.1. Definition des Begriffs „Fiihrungskraft"

Bevor ergriindet wird, warum es weniger weibliche als mannliche Fiihrungskrafte gibt, soll zunachst definiert werden, was eine Fiihrungskraft ausmacht und was diese im Allgemeinen leisten soll. Fassbender (1975) definiert eine Fiihrungskraft „als eine Person, die unternehmerische, organisatorische und leitende Funktionen in sich vereint und die Aufgabe (und Fahigkeit) hat, ein Team zu motivieren und die Leistung einer Arbeitsgruppe maBgebend zu beeinflussen" (zitiert nach Linde 1989, S. 21).

3.2. Anspriiche an Fiihrungskrafte

Die Anforderungen an Fiihrungskrafte sind wandelbar, vielfaltig und variabel. Sie hangen unter anderem von der UnternehmensgroBe, Fiihrungsebene und Branche ab und konnen in fachliche Qualifikationen sowie Personlichkeit bzw. soziale Kompetenzen unterteilt werden (vgl. Linde 1989, S.24). Nach Berthel (2005) gehen die Anforderungen „von zukiinftig zu erreichenden Zielen aus, den zu ihrer Erreichung notwendigen Aktivitaten, dem dazu benotigten Leistungsverhalten und den zur Aufgabenerfiillung erforderlichen Interaktionsbeziehungen" (zitiert nach Henn, 2007, S.19).

Um ein Unternehmen oder eine gewisse Anzahl von Mitarbeitern zu fiihren und dabei die Unternehmensziele und Umwelteinfliisse immer im Fokus zu haben, können einige allgemeine Qualifikationen, die eine Fiihrungsperson haben sollte, festgelegt werden. Bischoff (1990) legte dar, dass internationalen Unternehmen am meisten Wert auf Menschenumgang und Kommunikationsfahigkeit, Motivation und Energie und analytische Fahigkeiten legen (S.216). Grundsatzliche Anforderungen nach Regnet (2003) sind unter anderem klassische Anspriiche wie Klugheit und Engagement, sowie Teamfahigkeit, Miteinbezug von Mitarbeitern in Entscheidungsprozesse, Konfliktmanagement, interkulturelle Kompetenz und ganzheitliches Denken, Flexibilitat und Kreativitat (zitiert nach Henn, 2007, S.20f). Erganzen lassen sich diese Qualifikationen mit einigen Eigenschaften die Hinterhuber (1980) fiir bedeutend bei Fiihrungskraften halt wie „emotionale Stabilitat (...) Organisationsfahigkeit (...)Risikobereitschaft" (zitiert nach Henn, 2007, S.23). In einer aktuellen Umfrage des Ministeriums fiir Generationen, Familie, Frauen und Integration des Landes Nordrhein-Westfalen (2007, S.53), durchgefiihrt bei Unternehmen mit mindestens 50 Mitarbeitern, wurde an erster Stelle Motivationsfahigkeit, gefolgt von Kommunikationsfahigkeit, Flexibilitat, Zielstrebigkeit, Kooperations- und Uberzeugungsfahigkeit, Stressbelastbarkeit und Durchsetzungsvermögen genannt.

Die bisher genannten Fahigkeiten können sowohl Frauen als auch Manner in unterschiedlichen Variationen mehr oder weniger ausgepragt besitzen. Stereotypisch wird man einige Merkmale eher Frauen, andere Merkmale eher Manner zuordnen (sie]he Kapitel 5.2.1. „Stereotype"). Tatsachlich kann jedoch jede dieser Eigenschaften auf weibliche wie auf mannliche Personen zutreffen. Bedeutet die Tatsache, dass nur 1/3 aller Fiihrungskrafte^[4] weiblich ist, das Frauen diese Eigenschaften nicht so ausgepragt wie Manner besitzen und deshalb nicht effizient fiihren? Dazu sollen klassische und moderne Fiihrungstheorien bzw. Fiihrungsstile aufgefiihrt werden, um zu untersuchen ob Frauen in Fiihrungspositionen einen anderen Fiihrungsstil haben als Manner.

4. Fiihrungstheorien / Fiihrungsstile

In Fiihrungstheorien wird untersucht, welche Faktoren den Fiihrungserfolg beeinflussen, bzw. auf welchen Faktoren Fiihrungserfolg beruht.^[5]Da es eine Vielzahl von Fiihrungs-theorien gibt, werden an dieser Stelle einige der klassischen und einige der modernen Ansatze exemplarisch vorgestellt, um einen Uberblick iiber die gangigen Theorien geben zu können. Im Allgemeinen lassen sich die Theorien in 4 Kategorien einordnen: Eigenschaftsorientierte Ansatze, Verhaltensorientierte Ansatze, Situationsorientierte Ansatze und Interaktionsorientierte Ansatze.

4.1. Der Eigenschaftsorientierte Ansatz

Die Person und ihre Persönlichkeit stehen im Mittelpunkt dieser klassischen Theorie. Die Fiihrungskraft wird dabei unabhangig von auBeren Einfliissen betrachtet, da davon ausgegangen wird, dass die Charaktereigenschaften der Person ihr berufliches Handeln beeinflussen und damit ebenfalls die Ergebnisse dieses Agierens. In diesem Zusammenhang entstand das Persönlichkeitsmodell der „Big V". Die Eigenschaften einer Person werden dabei fiinf Hauptgruppen, der Extraversion, der Offenheit, der Gewissenhaftigkeit, dem Neurotizismus und der Vertraglichkeit zugeordnet und ihre Intensitat bestimmt. Anhand dieser Merkmalsbestimmung kann man erkennen, ob die Person eher geeignet für eine Führungsposition ist oder nicht. Dieser Ansatz geht davon aus, dass Persönlichkeitsmerkmalen sich stark auf den Führungserfolg auswirken. Dies ist wissenschaftlich nicht haltbar. Kritisiert wird auch, dass weder verhaltensbedingte noch situationsbedingte Faktoren berücksichtigt werden.^[6]

4.2. Der Verhaltensorientierte Ansatz

Verhaltenstheorien lassen sich in eindimensionale und zweidimensionale Führungsmodelle unterteilen.

Erstere stellen autoritäre Führung einer demokratischen Führung entgegen. Die autoritäre Führungskraft fällt die Entscheidungen autonom. Sie kündigt diese zwar an und erklärt sie, auch Vorschläge und Fragen der Mitarbeiter lässt sie zu, im Entscheidungsprozess ist das Personal aber nicht aktiv beteiligt. Innerhalb einer demokratischen Führungsweise lässt die Führungskraft den Mitarbeitern Freiheiten bezüglich von Entscheidungen und gibt ihnen Freiräume, die sie eigenverantwortlich gestalten können.^[7]

Für den zweidimensionalen Ansatz bildet die Ohio-State-Studie die Grundlage. Sie besagt, dass eine erfolgreiche Führungsperson sich zweidimensional orientiert, zum einen mitarbeiterorientiert zum anderen aufgabenorientiert. Blake / Mouton (1968) entwickelten dieses Annahme weiter und erstellten ein Verhaltensgitter, in dem sie die beiden Aspekte Mitarbeiterorientierung und Aufgabenorientierung nicht mehr losgelöst voneinander sondern integrativ betrachten. Führungserfolg verspricht dabei nur die Führungskraft die sowohl hochgradig mitarbeiterorientiert als auch hochgradig aufgabenorientiert ist.^[8] Kritikpunkte dieses Ansatzes sind die mangelnde Berücksichtigung situativer Variablen und die fragliche praktische Umsetzung.^[9]

4.3. Der Situationsorientierte Ansatz

Die beiden bisher genannten Theorien konzentrierten sich entweder auf die Eigenschaften der Führungsperson oder auf ihr Verhalten. Der situationstheoretische Ansatz berücksichtigt auch situative Einflüsse und lässt sich damit als dreidimensionale Betrachtungsweise bezeichnen. Eines der bekanntesten Modelle ist in diesem Zusammenhang die Kontigenztheorie von Fiedler. Darin wird sowohl das Führungsverhalten als auch die Führungssituation als ausschlaggebend für den Führungserfolg betrachtet. Fiedler entwickelte dazu den LPC-Wert, der aussagt, welches MaB an Wertschatzung die Führungsperson der Person entgegenbringt, mit der sie am wenigsten gern zusammenarbeitet. Mithilfe des LPC-Wertes kann untersucht werden, ob die Führungskraft eher aufgabenorientiert oder eher personenorientiert führt. Daneben untersucht er drei Dimensionen: Unterstützung der Führungskraft durch die Gruppe, Grad der Aufgabenstruktur und Starker der Positionsmacht. Am günstigsten ist die Führungs-situation, wenn alle drei Dimensionen stark ausgepragt sind. Empirisch ist dieses Modell allerdings nicht haltbar, da der LPC-Wert nicht klar definiert werden kann.^[10]

4.4. Der Interaktionsorientierte Ansatz

Die bisher genannten Ansatze werden auch transaktionale Ansatze genannt, da sie auf der Transaktion zwischen Führungskraft und Geführten beruhen. Das heiBt, dass „die Führungskraft Mitarbeiter dahingehend zu beeinflussen versucht, die von ihr vorgegeben Ziele zu verfolgen. Die Mitarbeiter selbst erkennen, dass diese Zielverfolgung auch ihre eigenen Bedürfnisse befriedigt" (Urban, 2008, S. 122).

Modernere Ansatze, die in den 1980er Jahren entstanden sind, können als transformationale Modelle bezeichnet werden. Dieser Ansatz betont das Charisma und eine auBergewöhnliche Persönlichkeit der Führungsperson, mithilfe derer die Mitarbeiter inspiriert und motiviert werden sollen.^[11] Bekannte Vertreter sind Bass / Avolio (1994), die unter transformationaler Führung den charismatischen Einfluss der Führungskraft betonten, sowie die „Motivation [der Mitarbeiter] zur Ubernahme höherer Ziele", „Stimulierung intellektueller Fahigkeiten" und „Individuelle Zuwendung" Bass / Avolio (1994, zitiert nach Goos,1999, S.51). Scholz (2000) hebt vor allem „geistige Anregung und indiviuelle Bedachtnahme" (zitiert nach Urban, 2008, S.123) hervor und bezeichnet diese als fordernde Führung, die den Schwerpunkt auf die intellektuelle Stimulation legt, und als fördernde Führung mit dem Schwerpunkt auf fachlicher und sozio-emotionaler Unterstützung der Mitarbeiter (vgl. ebd.).

[...]

^[1] Vgl. Linde (1989, S.28)

^[2] Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2005)

^[3] Vgl. Hoppenstedt (2004)

^[4] Vgl. Statistisches Bundesamt (2006)

^[5] Vgl. Urban (2008, Seite 125)

^[6] Vgl. Urban (2008, Seite 133f)

^[7] Vgl. Tannenbaum / Schmidt (1958, zitiert nach Goos, 1999, S.47)

^[8] Vgl. Blake / Mouton (1968, zitiert nach Urban, 2008, S.117f)

^[9] Vgl. Goos (1999, S.48)

^[10] Vgl. Urban (2008, S.119f)

^[11] Vgl. Urban (2008, S.122)