Strategische Wettbewerbsvorteile durch Direktmarketing mit Online-Medien - theoretische Grundlagen und Umsetzung anhand eines Internet-Auftrittes

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einführung

2. Strategische Wettbewerbsvorteile
2.1 Rahmenbedingungen des Wettbewerbs
2.2 Das strategische Dreieck als Ausgangspunkt für Wettbewerbsvorteile
2.3 Definition und Grundsätze strategischer Wettbewerbsvorteile
2.4 Strategien zur Erlangung strategischer Wettbewerbsvorteile
2.4.1 Klassische Strategien
2.4.1.1 Strategie der Kostenführerschaft
2.4.1.2 Strategie der Differenzierung
2.4.1.3 Strategie der Fokussierung
2.4.2 Risiken der klassischen Strategien
2.4.3 Strategie des Hyperwettbwerbs als neuer Ansatz
2.5 Die Wertkette eines Unternehmens als Ansatzpunkt für Wettbewerbsvorteile

3. Direktmarketing mit Online-Medien
3.1. Rahmenbedingungen der Marktkommunikation
3.2 Das System des Direktmarketing
3.2.1 Ziele des Direktmarketing
3.2.2 Begriff und Kennzeichen
3.3 Arten und Grundsätze der Online-Medien
3.3.1 Online-Medien als technologische Plattform für Direktmarketing
3.3.2 Kommunikationsrelevante Eigenschaften der Online-Medien
3.3.3 Bestehende Restriktionen und die zukünftige Entwicklung
3.4 Die Direktmarketing-Instrumente im World Wide Web

4. Realisation strategischer Wettbewerbsvorteile durch Online- Direktmarketing
4.1 Leistungs- und Dialogangebot als wettbewerbsstrategische Dimensionen beim Direktmarketing im World Wide Web
4.1.1 Wettbewerbsstrategische Determinanten des Leistungsangebotes
4.1.1.1 Qualität
4.1.1.2 Schnelligkeit und Innovation
4.1.1.3 Individualisierung
4.1.1.4 Convenience
4.1.1.5 Preiswürdigkeit
4.1.2 Wettbewerbsstrategische Determinanten des Dialogangebotes
4.1.2.1 Qualität
4.1.2.2 Schnelligkeit und Innovation
4.1.2.3 Individualisierung
4.1.2.4 Convenience
4.1.2.5 Preiswürdigkeit
4.2 Konsequenzen für die Praxis

5. Umsetzungsbeispiel: Die Web-Site des „Institut für Unternehmensberatung“
5.1 Hintergrundinformationen zum „ Institut für Unternehmensberatung“
5.2 Struktur und Inhalte der Web-Site
5.3 Wettbewerbsstrategische Direktmarketing-Instrumente innerhalb der Web-Site

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Aufbau der Diplomarbeit

Abb. 2: Das strategische Dreieck

Abb. 3: Objektiv-vorhandener und subjektiv-wahrgenommener Wettbewerbsvorteil

Abb. 4: Faktoren und Elemente des „ Neuen Systemkonzeptes“

Abb. 5: Das Modell der Wertkette

Abb. 6: Traditional One-To-Many Communications Model for Mass Media

Abb. 7: A Model of Marketing Communications in a Hypermedia CME

Abb. 8: Entwicklungsfaktoren der Online-Medien

Abb. 9: Möglichkeiten zur Erringung strategischer Wettbewerbsvorteile

Abb. 10: Struktur der Web-Site „ Institut für Unternehmensberatung (IfU)“

Abb. 11: Inhalte der Web-Site „ Institut für Unternehmensberatung (IfU)“

Abb. 12: Screen-Shot „ Site Map“

Abb. 13: Screen-Shot „ Informationen zum Studienfach“

Abb. 14: Screen-Shot „ Details“

Abb. 15: Screen-Shot „ E-Mail“

1. Einführung

„ Die Vision des Herausgebers von der Zukunft des Direct Marketing ist das indi- viduelle Angebot, das auf Initiative des Konsumenten für ihn maßgeschneidert in Real Time zusammengestellt und übermittelt wird von dem Unternehmen, das er sich auf dessen kreativen Impuls hin ausgesucht hat.“ ¹ So beschrieb Heinz Dallmer vor zwei Jahren seine Vision, die bereits heute keine mehr ist. Eingeholt wurde Dallmer von der dynamischen Entwicklung der Online-Medien, insbesondere vom rasanten Fortschritt der Online-Dienste und des Internets mit seinen populären Netzdiensten „ World Wide Web (WWW)“ und „ E-Mail“ . Spricht man im Marketing vom „ Internet“ , so ist meist sein multimedialer Part, das „ World Wide Web (WWW)“ , gemeint. Die beiden Begriffe werden daher im folgenden synonym verwendet.

Längst ist das Internet keine „ den Globus umspannende Spielwiese für technik- begeisterte Wissenschaftler und jugendliche Rechnerfreaks“ ² mehr. Der Online- Monitor der GfK Medienforschung belegt dies sehr deutlich mit seinen Ergeb- nissen der dritten Befragungswelle (November 1998 bis Januar 1999):

„ Demnach nutzt mittlerweile jeder fünfte Bundesbürger im Alter von 14 bis 59 Jahren zumindest gelegentlich entweder am Arbeitsplatz oder zu Hause das Internet oder einen Online Dienst. (...) Von den insgesamt 8,4 Millionen Online-Nutzern sind rund 3,2 Millionen an einem durchschnitt- lichen Wochentag im Internet anzutreffen. (...) Die Ergebnisse bestätigen außerdem, daß sich das WWW in breiten Schichten der Bevölkerung immer stärkerer Beliebtheit erfreut.“ ³

Der Status Quo zum Thema „ Online-Shopping“ ist nach der dritten Befragungs- welle der Untersuchung Euro.net des Münchner Forschungs- und Beratungsunter- nehmen Infratest Burke wie folgt:

„ Online-Shopping erfuhr in der zweiten Jahreshälfte 1998 einen regelrechten Boom. Gut 2,4 Millionen Deutsche gaben an, ‚in den letzten 6 Monaten‘ das WWW hierfür genutzt zu haben. Dabei orderten sie durchschnittlich 3mal, kauften oder bestellten im Durchschnitt 7 Produkte und gaben im Schnitt insgesamt 1000 Mark aus.“ ⁴

Noch erstaunlichere Zahlen ergeben sich laut einer Prognose des amerikanischen Computer Industry Almanac für das Jahr 2000: Deutschland steht mit 22,9 Millionen Internet-Nutzern – damit sind die Nutzer des WWW gemeint – weltweit auf Platz zwei hinter den USA mit 132,3 Millionen Usern. Dieser Prognose zufolge sind es bereits zu Beginn des neuen Millenniums insgesamt 327 Millionen Onliner weltweit.⁵

Mit zunehmender Bedeutung der „ neuen Medien“ , sowohl im privaten als auch im geschäftlichen Bereich, sei es zu Unterhaltungs-, Informations-, Kommunika- tions- oder Shopping-Zwecken, steigt ihre Relevanz für das Marketing.

Vor dem Hintergrund dieser Entwicklung und der zu Beginn geschilderten Direkt- marketing-Vision soll diese Arbeit dem Leser aufzeigen, inwiefern in Zeiten eines immer intensiveren Wettbewerbs das Direktmarketing mit Online-Medien zur Erlangung strategischer Wettbewerbsvorteile beitragen kann.

Die nachfolgenden Kapitel erschließen das Thema – entsprechend seinen einzelnen Bestandteilen und Zusammenhängen – in vier Teilen (vgl. Abb. 1):

- Teil 1: Ausgehend von den Rahmenbedingungen des Wettbewerbs wird zu- nächst das theoretische Gerüst der strategischen Wettbewerbsvorteile mit den verschiedenen Strategietypen sowie dem Ansatz der Wertkette erarbeitet.
- Teil 2: Aus der Wertkette wird die primäre Aktivität „ Marketing“ herausge- griffen und das Direktmarketing mit Online-Medien fokussiert. Hierzu befaßt sich die Arbeit auf Grundlage der Rahmenbedingungen der Marktkommu- nikation mit dem System des Direktmarketing sowie mit den Arten und Grundsätzen der Online-Medien. Dabei erfolgt eine weitere Konzentration auf das Medium „ Internet“ . Abschließend erhält der Leser einen Überblick über relevante Direktmarketing-Instrumente im Internet.
- Teil 3: Die beiden vorangegangenen Abschnitte werden zusammengeführt und die Realisation strategischer Wettbewerbsvorteile durch Online-Direkt- marketing wird erläutert. Dem Leser werden hierzu zwei wettbewerbsstrategi- sche Dimensionen des Direktmarketing im Internet und deren Bestimmungs- faktoren verdeutlicht.
- Teil 4: Das wettbewerbsstrategische Potential des Direktmarketing im Internet wird anhand eines Umsetzungsbeispiels – der Web-Site des „ Institut für Unternehmensberatung (IfU)“ – im „ praktischen“ Teil veranschaulicht . Die Struktur, Inhalte sowie Direktmarketing-Instrumente innerhalb des Internet- Auftrittes werden beschrieben und durch einzelne „ Screen-Shots“ visualisiert.

Abb. 1: Aufbau der Diplomarbeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

2. Strategische Wettbewerbsvorteile

Die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen ist auf den heutigen Konkurrenz- märkten ein zentraler Anspruch an das strategische Marketingmanagement von Unternehmen. Nur auf wenigen Märkten existiert noch der friedliche Wachstums- wettbewerb früherer Jahrzehnte. Vielfach sehen sich die Unternehmen statt dessen mit einem kriegerischen Verdrängungswettbewerb konfrontiert. Im folgen- den Kapitel werden die wesentlichen Rahmenbedingungen erläutert, die dem ver- schärften Wettbewerb zugrunde liegen.

2.1 Rahmenbedingungen des Wettbewerbs

Die wettbewerbsstrategische Situation ist im wesentlichen durch die folgenden Merkmale gekennzeichnet. Diese Rahmenbedingungen des Wettbewerbs bilden die Kontextbedingungen⁶ der Umsysteme, aus denen mit Hilfe der unterschiedli- chen Strategien konkrete Wettbewerbsvorteile abgeleitet werden können: ⁷

- Sättigung der Märkte:

In vielen Märkten sind zunehmend Sättigungsgrenzen abzusehen oder bereits erreicht. Zudem verringert sich aufgrund der demographischen Entwicklung die Größe wichtiger Nachfragersegmente.

- Ausgereifte Produkte und Dienstleistungen:

Das Wissen und die Fähigkeit, Produkte und Dienstleistungen mit gleicher objektiv und funktional akzeptabler Qualität herzustellen, expandiert immer schneller. Produkt- sowie deren Entwicklungszyklen werden immer kürzer.

Objektive Produkt- und Leistungsvorteile gegenüber Wettbewerbern sind nur schwer realisierbar. Die Angebote werden für den Konsumenten austausch- bar, exzellente Qualität wird zur Selbstverständlichkeit.

- Differenzierung des Angebotes und der Kundenwünsche:

Die Unternehmen reagieren mit zunehmender Differenzierung Ihres Ange- botes und damit steigender Marktsegmentierung. Mit Ausweitung des Marktes differenzieren sich in der Regel die Kundenwünsche, die ihrerseits wiederum die Unternehmen zur Differenzierung veranlassen. Durch diesen, sich gegen- seitig „ aufschaukelnden“ Prozeß entsteht eine Vielzahl fragmentierter Mini- Märkte, deren Zielgruppen durch hochgradig individuelle Präferenzen charakterisiert sind.

- Veränderungen in der Wertorientierung:

Die Trends in der Wertorientierung übertragen sich auf das (Verbraucher-) Verhalten und sind als Kontextfaktor des Umsystems mit entscheidend für die wettbewerbsstrategische Ausrichtung eines Unternehmens. Als Stichworte sollen an dieser Stelle „ Convenience“ , „ Cocooning“ sowie „ Freizeit- und Erlebnisorientierung“ genügen.

- Globalisierung:

Im Rahmen der steigenden Internationalisierung drängen neue, oft deutlich aggressivere Wettbewerber auf bestehende Märkte. Diese halten sich selten an die vorhandenen „ Markt-Spielregeln“ und können über lange Zeit stabil gebliebene Marktsysteme erschüttern.

- Überkapazitäten:

Im engen Zusammenhang mit der oben genannten Differenzierung stehen die meist permanenten Überkapazitäten. Unternehmen, die durch Differenzierung ihre Absatzchancen verbessern wollen, investieren oft in Kapazitäten, ohne vorab die ökonomische Effizienz der Wettbewerbsinvestitionen anhand eigener Prognosen und Wirtschaftlichkeitskalkülen zu überprüfen.

2.2 Das strategische Dreieck als Ausgangspunkt für Wettbewerbsvorteile

Vor dem Hintergrund der verschärften Wettbewerbsbedingungen muß die klassische Perspektive des Marketingmanagements, die den Kunden und seine Bedürfnisse fokussiert, erweitert werden. Nicht nur die Frage „ Wie gut befriedigen wir die Bedürfnisse unserer aktuellen und potentiellen Kunden?“ sondern auch die Frage „ Was ist unser Wettbewerbsvorteil?“ , d. h. die Frage nach dem Verhalten der Wettbewerber muß beantwortet werden.⁸ Simon verdeutlicht dies mit dem Ansatz vom „ strategischen Dreieck“ (vgl. Abb. 2).⁹

Abb. 2: Das strategische Dreieck

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Simon, H.: Management strategischer Wettbewerbsvorteile, in: Simon, H.: Wettbewerbsvorteile und Wettbewerbs- fähigkeit, Stuttgart, 1988, S. 3-4.

Demnach muß ein Unternehmen, das in diesem Dreieck erfolgreich operieren will, alle drei Elemente sowie deren Beziehungsgeflecht genau kennen. Auf der einen Seite müssen die Kundenbedürfnisse identifiziert und zufriedengestellt werden. Da der Kunde heute in den meisten Fällen seine Bedürfnisse durch Produkte und Leistungen von mehreren bzw. vielen Konkurrenten auf ähnlich hohem Niveau befriedigen kann, genügt es nicht, eine absolut gute Leistung zu erbringen. Es kommt auf der anderen Seite entscheidend darauf an, relativ zur Konkurrenz bessere Leistungen anzubieten.

Porter beschreibt diesen Zusammenhang mit dem Wertbegriff: „ Wettbewerbs- vorteile entstehen im wesentlichen aus dem Wert, den ein Unternehmen für seine Abnehmer schaffen kann, soweit dieser die Kosten der Wertschöpfung für das Unternehmen übersteigt. Wert ist das, was Abnehmer zu zahlen bereit sind, und ein höherer Wert resultiert aus dem Angebot zu Preisen, die für gleichwertige Leistungen unter denen der Konkurrenz liegen, oder ergibt sich aus einzigartigen Leistungen, die den höheren Preis mehr als wettmachen.“ ¹⁰

Wir können also Wettbewerbsvorteile „ allgemein als Vorteile gegenüber Kon- kurrenten charakterisieren, die daraus resultieren, daß den Abnehmern mit den eigenen Produkten und Leistungen ein überlegenes Preis-/Nutzenverhältnis gebo- ten werden kann.“ ¹¹

2.3 Definition und Grundsätze strategischer Wettbewerbs- vorteile

Damit ein Wettbewerbsvorteil als „ strategisch“ gelten kann, müssen wir die oben vorgenommene Definition im Sinne eines im Verhältnis zum Wettbewerb überle- genen Preis-/Nutzenverhältnis des eigenen Produkt- bzw. Leistungsangebotes durch drei Merkmale konkretisieren:¹²

1. Der Wettbewerbsvorteil muß Produkt- bzw. Leistungsmerkmale betreffen, die für die Kaufentscheidung der (potentiellen) Kunden des Zielmarktes relevant sind.

Eine im Vergleich zum Wettbewerb bessere Verpackung ist kein Wettbewerbsvorteil, wenn diese Eigenschaft für den Kunden lediglich eine geringe Bedeutung hat.

2. Der Wettbewerbsvorteil muß von den (potentiellen) Kunden des Zielmarktes deutlich wahrgenommen werden. Somit ist die subjektive Empfindung der Kunden und nicht das objektive Vorhandensein der Eigenschaft ausschlag- gebend. Bei der in vielen Märkten vorherrschenden Varietätenvielfalt der Produkte bzw. Leistungen erscheint es darüber hinaus als wichtig, daß der Vorteil groß genug ist, um nicht vom Markt ignoriert zu werden.

Ein im Vergleich zum Wettbewerb objektiv besseres Produkt führt nicht zu einem Wett- bewerbsvorteil, wenn der Unterschied nicht groß genug ist oder (oft als Folge dessen) der Vorteil von den Kunden subjektiv nicht wahrgenommen wird.

3. Der Wettbewerbsvorteil muß dauerhaft sein, d. h. er darf sich von den Wett- bewerbern kurz- bis mittelfristig nicht imitieren lassen. So spricht Aaker im Zusammenhang mit Wettbewerbsvorteilen sogar vom „ sustainable competi- tive advantage – SCA“ und Por t er führt hierzu ergänzend aus, daß ohne dauerhafte Wettbewerbsvorteile überdurchschnittliche Ergebnisse lediglich ein Zeichen des „ Abschöpfens“ sind.

Liegt beispielsweise einer Preisunterbietung keine günstigere Kostenposition zugrunde, so kann die Konkurrenz entsprechend schnell reagieren und es liegt kein strategischer Wettbewerbs- vorteil vor.

Es soll bereits an dieser Stelle darauf hingewiesen werden, daß in der heutigen Zeit durch innovative Technologien, insbesondere im Bereich der Kommunika- tion und Informationsverarbeitung, einer zunehmenden Globalisierung mit neuen Unternehmensformen, die flexible Fertigungseinrichtungen und niedrige Lohnkosten durch Produktion im Ausland realisieren, der Wettbewerb von raschen Veränderungen und immer flexibler und aggressiver agierenden Kon- kurrenten geprägt ist.

In diesem Zusammenhang erscheint es immer schwieriger, einen Wettbe- werbsvorteil für längere Zeit aufrecht zu erhalten.¹³

Dementsprechend wächst die Bedeutung der Fähigkeiten eines Unterneh- mens, sich schneller als die Konkurrenz auf relevante Veränderungen im Wettbewerbsumfeld einzustellen und an diese anzupassen, innovative Ideen schneller umzusetzen als die Wettbewerber und dies in einen Lernprozeß einzubinden (vgl. Kapitel 2.4.3 sowie Kapitel 4).¹⁴

Alle genannten Merkmale – „ relevant“ , „ wahrgenommen“ und „ dauerhaft“ – müssen gleichzeitig erfüllt sein, damit ein Wettbewerbsvorteil das Attribut „ strategisch“ verdient.

In Anlehnung an Simon werden nachfolgend einige Grundsätze strategischer Wettbewerbsvorteile erläutert, die für das „ Verständnis und die Durchsetzung von Wettbewerbsvorteilen bedeutsam sind.“ ¹⁵

- Das Überlebensprinzip:

Das Überlebensprinzip besagt, daß ein Unternehmen mindestens einen strate- gischen Wettbewerbsvorteil besitzen muß, um langfristig und profitabel im Wettbewerb zu überleben. Dahinter steht die Fragestellung: „ Bei welchem (aus Kundensicht) relevanten Merkmal bieten wir unseren Kunden eine bessere Leistung bzw. ein besseres Produkt als die Konkurrenz, so daß die Kunden zum Kauf unseres Produktes veranlaßt sind?“

Das Überlebensprinzip kann mit dem „ Gesetz des gegenseitigen Ausschlusses“ von Gause in der Evolutionstheorie verglichen werden. „ Diesem Gesetz zufolge kann eine Spezies nur über- leben, wenn sie zumindest eine lebenswichtige Aktivität besser beherrscht als ihre Feinde. Sie muß z. B. entweder schneller laufen oder höher klettern, sich tiefer eingraben, flinkere Haken schlagen, schlauere Tricks etc. anwenden können als ihre Konkurrenten. Wettbewerb ist wie Evolution ein Ausleseprozeß und Überlebenskampf, so daß diese Analogie nicht unbegründet erscheint.“ ¹⁶

Insbesondere im Hinblick auf die oben dargestellten, dynamischen Wettbe- werbsbedingungen müssen sich Unternehmen die Frage nach dem eigenen strategischen Wettbewerbsvorteil in regelmäßigen, kurzen Abständen immer wieder neu stellen.

- Das Kenne-Deinen-Gegner-Prinzip:

Die genaue Kenntnis der Wettbewerber, ihrer Stärken und Schwächen, ist eine Voraussetzung für die realistische Abschätzung von Chancen und Risiken und somit für die Schaffung und Verteidigung strategischer Wettbewerbsvorteile. Im Sinne des strategischen Dreiecks ist die Konkurrenzaufklärung („ Competitive Intelligence“ ) ebenso entscheidend wie die klassische Marktforschung („ Customer Intelligence“ ).

„ Der chinesische Stratege SUN TZU beschrieb diese Aufgabe im vierten Jahrhundert v. Chr. wie folgt: ‚Know the enemy and know yourself: in a hundred battles you will never be in peril. When you are ignorant of the enemy but know yourself, your chances of winning or loosing are equal. If ignorant of both your enemy and of yourself, you are certain in every battle to be in peril.“ ¹⁷

- Das Chancenprinzip:

Die Anzahl der Chancen zur Erlangung strategischer Wettbewerbsvorteile ent- spricht der Anzahl relevanter Produkt- bzw. Leistungsmerkmale (= Wettbe- werbsparameter) und deren Kombinationen. Da der Kunde in den meisten Fällen seine Kaufentscheidung nicht nur vom Kernprodukt („ Hardware“ ) abhängig macht, sondern an einer ganzheitlichen Problemlösung interessiert ist, bieten die oft emotionalen Zusatznutzen („ Software“ ) gleichermaßen einen Ansatzpunkt für strategische Wettbewerbsvorteile. Insbesondere beim Aspekt der Dauerhaftigkeit nimmt die Bedeutung der „ Software“ zu. Produkte und Dienstleistungen – die „ Hardware“ – weisen immer häufiger die gleiche funktionale und objektive Qualität auf bzw. lassen sich schnell imitieren, so daß die „ Software“ oft die einzigen Ansatzpunkte für dauerhafte Wettbewerbs- vorteile bietet.

Es ist beispielsweise zunehmend einfacher und weniger zeitaufwendig, ein Auto mit den Design- und Technikmerkmalen der Wettbewerber zu produzieren, als einen durch hervor- ragenden Kundenservice aufgestellten Wettbewerbsvorteil der Konkurrenz auszugleichen.

- Das Konzentrationsprinzip:

Zur erfolgreichen Durchsetzung (sowohl intern als auch extern) strategischer Wettbewerbsvorteile ist die Konzentration auf wenige Wettbewerbsparameter erforderlich. Sollen strategische Wettbewerbsvorteile am Markt realisiert werden, so müssen hierzu die internen Ressourcen auf diese Parameter fokussiert werden – eine unternehmensinterne Frage der Prioritätensetzung und Führung. Bei der externen Durchsetzung strategischer Wettbewerbsvorteile kann das Merkmal „ deutlich wahrgenommen“ vor dem Hintergrund der allgemein vorherrschenden Informationsüberlastung¹⁸ nur durch Konzentration der Marktkommunikation auf einige wenige Kernaussagen erfüllt werden.

Beispiele erfolgreicher Umsetzung des Konzentrationsprinzipes: Daimler Benz: Qualität und Prestige; ALDI: niedriger Preis bei akzeptabler Qualität.

- Das Konsistenzprinzip:

Das Konsistenzprinzip beschreibt die Notwendigkeit, die Wichtigkeit der Wettbewerbsparameter (aus Sicht aktueller und potentieller Kunden) sowie die relative Leistung im Vergleich zum stärksten Wettbewerber bei diesem Erfolgs- faktor (ebenfalls aus Sicht aktueller und potentieller Kunden) aufeinander abzustimmen.¹⁹ Strategische Wettbewerbsvorteile sollten demnach bei Parametern realisiert werden, die aus Kundensicht besonders wichtig sind. Entsprechend können nachteilige Wettbewerbspositionen bei eher unwichtigen Faktoren in Kauf genommen werden. Das Konsistenzprinzip steht in einem engen Zusammenhang mit dem zuvor beschriebenen Konzentrationsprinzip, konkretisiert jedoch die Selektion der zu fokussierenden Merkmale unter Ein- bezug des wettbewerbsstrategischen Merkmals „ relevant“ .

- Das Wahrnehmungsprinzip:

Wie bereits in der Definition des strategischen Wettbewerbsvorteils vorausge- setzt, ist es nicht relevant, ob ein Vorteil auf der objektiven Ebene existiert, sondern inwieweit ein Vorteil – vorhanden oder nicht – von der Zielgruppe subjektiv wahrgenommen wird.

„ Thomas J. Watson, Jr., der IBM von 1956 bis 1971 führte, beschreibt die Entwicklung wie folgt: ‚If you really look at the history of IBM, technological innovation wasn’t always the thing that made us successful. Unhappily there were times when we came in second. But in the game I knew, that was less important than sales and distribution methods. We consistently outsold other people because we knew how to put the story before the customer, how to install the machines successfully, and how to hang on to customers once we had them.‘“ ²⁰

Abbildung 3 visualisiert die vier möglichen Kombinationen subjektiv-wahrge- nommener und objektiv-vorhandener Wettbewerbsvorteile sowie die situativen Handlungsempfehlungen.

Abb. 3: Objektiv-vorhandener und subjektiv-wahrgenommener Wettbewerbs- vorteil

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Vgl. Simon, H.: Management strategischer Wettbewerbsvorteile, in: Simon, H.: Wettbewerbsvorteile und Wett- bewerbsfähigkeit, a.a.O., S. 14.

- Angriffs- und Verteidigungsprinzipien:

Am wichtigsten ist ein strategischer Wettbewerbsvorteil beim Angriff, da man als „ Newcomer“ die Vorteile etablierter Wettbewerber weitestgehend neutrali- sieren sollte. Dabei erfolgt der Angriff idealerweise über einen Wettbewerbs- parameter, bei dem die ansässige Konkurrenz nur schwer reagieren kann. Bei der Verteidigung gibt es in den heute vorherrschenden, dynamischen Märkten nur zwei Alternativen der Verteidigung: „ Entweder man muß schneller lernen als die Konkurrenz oder den Vorteilsparameter im Zeitablauf ändern.“ ²¹

Unternehmen, die diese Prinzipien konsequent befolgen und umsetzen, erzielen auch unter immer lebhafteren Wettbewerbsbedingungen strategische Wettbe- werbsvorteile.

2.4 Strategien zur Erlangung strategischer Wettbewerbsvorteile

In den folgenden Unterkapiteln wird vor dem Hintergrund des immer tempera- mentvolleren Wettbewerbsgeschehens neben der bekanntesten, von Michael E. Porter entwickelten Systematik wettbewerbsstrategischer Stoßrichtungen²² (hier als „ Klassische Strategien“ betitelt) die als „ neuer Ansatz“ bezeichnete „ Strategie des Hyperwettbewerbs“ ²³ von Richard A. D’Aveni dargelegt.

2.4.1 Klassische Strategien

Por t er beschreibt eine Wettbewerbsstrategie allgemein „ als eine Kombination von Zielen, die ein Unternehmen verfolgt, und Mitteln, die es dazu einsetzt.“ ²⁴ Ziel dieser Maßnahmen ist eine überlegene Branchenposition, d. h. eine erfolgreiche Positionierung innerhalb der fünf – die Rentabilität einer Branche bestimmenden – Wettbewerbskräfte,²⁵ um mit dem investierten Kapital einen höheren Ertrag zu erwirtschaften. Dabei sind Wettbewerbsvorteile der Kern jeder Strategie, die vom Unternehmen eine Entscheidung verlangen, in welche Richtung die Wettbewerbs- bemühungen gehen sollen.

Im Porterschen Aussagensystem unterscheiden sich dabei drei grundsätzliche wettbewerbsstrategische Zielrichtungen: Kos t en f ührerscha ft, Di fferenzierung und Fokussierung. ²⁶ Unternehmen, die ihre Strategie nicht in eine dieser drei Richtun- gen entwickeln, sitzen „ zwischen den Stühlen“ und befinden sich „ in einer äußerst schlechten strategischen Situation.“ ²⁷

2.4.1.1 Strategie der Kostenführerschaft

Verfolgt ein Unternehmen die Strategie der Kostenführerschaft, so zielt es darauf ab, der kostengünstigste Wettbewerber einer Branche zu sein. Die Ansatzpunkte für eine Senkung der Stückkosten unter das Niveau der Branchenrivalen sind viel- fältig und von der jeweiligen Branchenstruktur abhängig.

Z. B.: größenbedingte Kostendegressionen („ economies of scale“ ), Erfahrungskurveneffekte („ economies of scope“ ), Rationalisierungsmaßnahmen, unternehmenseigene Technologie- oder Verfahrensinnovationen, günstiger Zugang zu Rohstoffen etc.

Verfügt ein Unternehmen branchenweit über die günstigsten Kostenstrukturen, so stehen ihm zwei Vorgehensweisen zur Wahl: Auf der einen Seite die „ echte“ Kostenführerschaftsstrategie, bei der das Unternehmen mit den niedrigsten Stück- kosten einen Preis um den Branchendurchschnittspreis realisiert und den Kosten- vorsprung so direkt in höhere Erträge umsetzt. Diese Strategie wird im folgenden als die Strategie der Kostenführerschaft verstanden. Auf der anderen Seite die Strategie einer „ Differenzierung über den Preis“ , bei der das kostengünstigste Unternehmen seine Vorteile in Form eines deutlich niedrigeren Preises als der des Branchendurchschnitts an die Abnehmer weitergibt. Diese Vorgehensweise wird im folgenden zu der im Kapitel 2.4.1.2 näher erläuterten „ Strategie der Differenzierung“ gezählt.

Kann der Kostenführer einer Branche Preise um das Niveau des Branchendurch- schnitts realisieren, so erzielt er auf diese Weise überdurchschnittliche Ergebnisse. Dabei darf er die Leistung jedoch nicht vernachlässigen. Denn: Ist aus Sicht der Kunden sein Produkt nicht akzeptabel oder mit dem des Branchendurchschnitts nicht gleichsetzbar, so muß der Kostenführer zur Umsatzsteigerung seine Preise deutlich unterhalb der Branchenrivalen positionieren und neutralisiert auf diese Weise unter Umständen seinen Kostenvorteil. Por t er beschreibt diesen Sachverhalt mit dem Begriff der „ Parität“ ²⁸ wie folgt:

„ Für überdurchschnittliche Ergebnisse muß ein Kostenführer eine im Vergleich zu seinen Kon- kurrenten paritätische oder beinahe paritätische Differenzierung [Anmerkung des Verfassers: Differenzierung im Sinne von „ Qualität“ der Leistung] aufweisen können, auch wenn sein Wettbe- werbsvorteil auf der Kostenführerschaft beruht. Paritätische Differenzierung erlaubt es dem Kosten- führer, seinen Kostenvorsprung direkt in höhere Gewinne als die seiner Konkurrenten umzusetzen. Beinahe paritätische Differenzierung bedeutet, daß der für einen annehmbaren Marktanteil nötige Preisnachlaß den Kostenvorsprung des Kostenführers nicht aufhebt und der Kostenführer daher überdurchschnittliche Erträge erwirtschaftet.“ ²⁹

Die Strategie der Kostenführerschaft setzt voraus, daß in jeder Branche nur ein Kostenführer existiert. Gibt es mehrere Rivalen um diese Position, so entstehen meist erbitterte Kämpfe um jeden Prozentpunkt Marktanteil mit vernichtenden Folgen für die Rentabilität der gesamten Branche.

Aus diesem Grund handelt es sich bei der Kostenführerschaft um eine Strategie, bei der ein Erfolg wesentlich vom „ First-to-Market“ -Gedanken getragen wird.

2.4.1.2 Strategie der Differenzierung

Ziel der Differenzierungsstrategie ist es, ein Produkt oder eine Dienstleistung anzu- bieten, das bzw. die sich aus Sicht aktueller und potentieller Kunden in mindestens einer subjektiv wichtigen Eigenschaft der „ Hard- und/oder Software“ deutlich von denen der Konkurrenz abhebt und damit Einmaligkeits-Charakter erhält.

Je höher dabei der Grad der Differenzierung ist, desto geringer ist die Substituier- barkeit des Produktes bzw. der Leistung und damit das Risiko eines Preiskampfes. Vor allem ermöglicht eine deutliche Alleinstellung dem Unternehmen, höhere Preise durchzusetzen. Überdurchschnittliche Erträge lassen sich dabei nur realisie- ren, wenn die zu erzielenden höheren Preise die Zusatzkosten der Einmaligkeit überkompensieren. Um dies zu gewährleisten, müssen Unternehmen gemäß dem

„ Konsistenzprinzip“ (vgl. Kapitel 2.3) stets nach Differenzierungsmerkmalen suchen, die einen über den o. g. Zusatzkosten liegenden Preis rechtfertigen.

Gleichzeitig muß das differenzierende Unternehmen seine Kostenpositionen kontrollieren, da ansonsten die Vorteile der höheren Preise durch eine unterlegene Kostenposition neutralisiert werden:

„ Es bemüht sich daher, durch Kostensenkungen in allen Bereichen ohne Differenzierungseinbußen eine im Vergleich zu seinen Konkurrenten vollständige oder annähernde Kostenparität zu erzie- len.“ ³⁰

Im Gegensatz zur Kostenführerschaft können mehrere erfolgreiche Differenzie- rungsstrategien in einer Branche nebeneinander existieren, sobald es mehrere, von den Abnehmern für wichtig empfundene Produkt- bzw. Leistungsmerkmale gibt.

Die im Kapitel zuvor angesprochene Form der „ Differenzierung über den Preis“ , bei der der kostengünstigste Anbieter seine Vorteile in Form des niedrigsten Marktpreises an die Abnehmer weitergibt, ist insbesondere in Segmenten sinnvoll, in denen die Abnehmer den Preis als das kaufentscheidende Merkmal ansehen, d. h. in denen eine hohe Preiselastizität der Nachfrage besteht.

2.4.1.3 Strategie der Fokussierung

Das Ziel der Strategie der Fokussierung ist die Konzentration auf ein spezielles, eng abgegrenztes Segment einer Branche mit spezifischen Bedürfnissen der Abnehmer, das unter Ausschluß der Konkurrenz, d. h. exklusiv bedient wird. Die Fokussierung auf eine kleine Zielgruppe ermöglicht einem Unternehmen in diesem eng begrenz- ten Marktsegment einen Vorteil, obwohl es keinen allgemeinen Wettbewerbsvor- teil innehat.

Die Strategie der Fokussierung kennt zwei Ausprägungsformen: Kostenschwer- punkt und Differenzierungsschwerpunkt. Die Konzentration mit Kostenschwer- punkt nutzt die unterschiedlichen Kostenstrukturen in den Branchensegmenten mit dem Ziel, in dem anvisierten Segment Kostenvorteile zu erlangen. Die Konzentration mit Differenzierungsschwerpunkt nutzt die spezifischen Kunden- bedürfnisse in dem fokussierten Segment mit dem Ziel, sich in diesem Segment zu differenzieren. Entscheidend für beide Formen ist, daß Unterschiede zwischen dem eng abgegrenzten Segment und den restlichen Segmenten der Branche existieren. Sind diese Unterschiede in den Segmenten nicht vorhanden, so ist die Strategie der Fokussierung erfolglos:

„ Bei Erfrischungsgetränken, zum Beispiel, hat sich Royal Crown auf Cola-Getränke spezialisiert, während Coca-Cola und Pepsi breite Sortimente in vielen Geschmacksrichtungen haben. Royal Crowns Segment aber kann von Coke und Pepsi sehr wohl gleichzeitig mit den anderen Segmen- ten bedient werden. Daher genießen Coke und Pepsi auf Grund der Kostenersparnisse eines breiten Sortiments gegenüber Royal Crown einen Wettbewerbsvorteil.“ ³¹

2.4.4 Risiken der klassischen Strategien

Beim Streben nach Kostenführerschaft, Differenzierung oder Fokussierung sehen sich Unternehmen grundsätzlich mit zwei Risiken konfrontiert: Erstens besteht die Gefahr, daß die Branchenentwicklung dem mit der Strategie fixierten Wettbe- werbsvorteil entgegenwirkt und diesen zunichte macht. Zweitens kann die Umset- zung der Strategie an sich bzw. ihr Durchhalten scheitern. Da die verschiedenen Strategien auf jeweils eigenen Wettbewerbskonstellationen basieren, sind mit ihnen auch jeweils unterschiedliche Risiken verbunden:³²

- Risiken der Kostenführerschaft:

Durch neue, oft revolutionäre Technologien bzw. durch Technologiesprünge (die zudem beide in immer kürzeren Zyklen auftreten) verlieren Investitionen in Vorgängertechnologien sowie auf diesen aufbauende Lernprozesse ihre Bedeutung für den Kostenführer. Neue Wettbewerber, die das Know-how für Kostenvorteile „ erlernen“ bzw. bereits besitzen oder die Fähigkeit der Investition in adäquate Anlagen aufweisen, können den Wettbewerbsvorteil des Kostenführers schnell aufholen. Konzentriert sich der Kostenführer bei seinen Aktivitäten zu sehr auf seine Kosten, so ist die Gefahr groß, daß er entscheidende Veränderungen in den relevanten Umsystemen (wie z. B. veränderte Präferenzen der Abnehmer) nicht wahrnimmt. Zuletzt können (oft nicht oder nur schwer vorhersehbare) Kostensteigerungen den Kostenführer einer Branche außer Stande setzen, den notwendigen Preisunterschied zu differenzierteren Konkurrenten aufrecht zu erhalten.

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¹ Dallmer, H.: Das System des Direct Marketing – Entwicklung und Zukunftsperspektiven, in: Dallmer, H. (Hrsg.): Handbuch Direct Marketing, 7., völlig überarb. Auflage, Wiesbaden, 1997, S. 19.

² Zeidler, H. D.: Das Internet: Chaotische Informationstechnik zwischen Spielwiese und Arbeitsmittel?, in: zfo, o. Jg., Heft 6/1996, S. 332-337.

³ O. V.: E-Commerce legt weiter stark zu, in: Horizont, 15. Jg., Nr. 8/99 vom 25.02.1999, S. 6.

⁴ O. V.: Online-Shopping wächst weiter, in: Horizont, 15. Jg., Nr. 13/99 vom 01.04.1999, o. S.

⁵ Vgl. o. V.: Deutschland auf Platz zwei, in: w&v new media report, Heft 11/1998, Seite 45 oder: www .c-i-a.com (Stand: November 1998).

⁶ Vgl. hierzu Link, J./Hildebrand, V. G.: Database-Marketing und Computer aided selling: strategische Wettbewerbsvorteile durch neue informationstechnologische Systemkonzeptionen, München, 1993, S. 12ff.

⁷ Vgl. hierzu und im folgenden Simon, H.: Management strategischer Wettbewerbsvorteile, in: Simon, H.: Wettbewerbsvor- teile und Wettbewerbsfähigkeit, Stuttgart, 1988, S. 2-3.

⁸ Vgl. Simon, H.: Wettbewerbsvorteile und Wettbewerbsfähigkeit, a.a.O., S. V (Vorwort).

⁹ Vgl. hierzu und im folgenden Simon, H.: Management strategischer Wettbewerbsvorteile, in: ebenda, S. 3-4.

¹⁰ Por t er, M. E.: Wettbewerbsvorteile: Spitzenleistungen erreichen und behaupten = (Competitive advantage), 4. Aufl., Frankfurt/Main, 1996, S. 21.

¹¹ Fink, D. H.: Virtuelle Unternehmensstrukturen: strategische Wettbewerbsvorteile durch Telearbeit und Telekooperation, Wiesbaden, 1998, S. 13.

¹² Vgl. hierzu und im folgenden Simon, H.: Management strategischer Wettbewerbsvorteile, in: Simon, H.: Wettbewerbs- vorteile und Wettbewerbsfähigkeit, a.a.O., S. 4; Coyne, K. P.: Die Struktur dauerhafter Wettbewerbsvorteile, in: Simon, H.: Wettbewerbsvorteile und Wettbewerbsfähigkeit, a.a.O., S. 18ff.; Aaker, D. A.: Strategisches Markt-Management: Wettbewerbsvorteile erkennen; Märkte erschließen; Strategien entwickeln, Wiesbaden, 1989, S. 203ff.; Fink, D. H.: Virtuelle Unternehmensstrukturen: strategische Wettbewerbsvorteile durch Telearbeit und Telekooperation, a.a.O., S. 14; Porter, M. E.: Wettbewerbsvorteile: Spitzenleistungen erreichen und behaupten = (Competitive advantage), a.a.O., 1996, S. 31.

¹³ Vgl. M ac Millan, I. C.: Zum Geleit, in: D’Aveni, R. A.: Hyperwettbewerb: Strategien für die neue Dynamik der Märkte, Frankfurt/Main – New York, 1995, S. 9.

¹⁴ Vgl. Link, J.: Die Erringung strategischer Wettbewerbsvorteile durch Systeminnovationen, in: Zeitschrift für Betriebswirt- schaft ZfB, 63. Jg., H. 11, 1993, S. 1117-1136.

¹⁵ Simon, H.: Management strategischer Wettbewerbsvorteile, in: Simon, H.: Wettbewerbsvorteile und Wettbewerbsfähig- keit, a.a.O., S. 4; Vgl. hierzu und im folgenden ebenda, S. 4-17.

¹⁶ Ebenda, S. 5.

¹⁷ Simon, H.: Management strategischer Wettbewerbsvorteile, in: Simon, H.: Wettbewerbsvorteile und Wettbewerbsfähig- keit, a.a.O., S. 5, zitiert nach Sammon, W. A./Kurland, M. A./Spitalnic, R.: Business Competitor Intelligence, New York, 1984, S. 19.

¹⁸ Die Informationsüberlastung in Deutschland beträgt 98 %. Vgl. hierzu Kroeber-Riel, W.: Strategie und Technik der Werbung, 4. Auflage, Stuttgart, 1993, S. 11-16.

¹⁹ Vgl. hierzu auch die Ausführungen zur „ Kundenanalyse“ bei Fink, D. H.: Unveröffentlichtes Skript zur Vorlesung „ Methoden und Instrumente der Unternehmensberatung“ , Fachhochschule Rhein-Sieg, Rheinbach, Wintersemester 1998/99, Kapitel 2.5.

²⁰ Simon, H.: Management strategischer Wettbewerbsvorteile, in: Simon, H.: Wettbewerbsvorteile und Wettbewerbsfähig- keit, a.a.O., S. 1, zitiert nach Watson, T. J. in: Fortune, 31. August 1987, S. 16.

²¹ Simon, H.: Management strategischer Wettbewerbsvorteile, in: Simon, H.: Wettbewerbsvorteile und Wettbewerbsfähig- keit, a.a.O., S. 17.

²² Vgl. hierzu und im folgenden Por t er, M. E.: Wettbewerbsstrategie: Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurren- ten = (Competitive Strategy), 9. Aufl., Frankfurt/Main – New York, 1997, S. 62ff.; Porter, M. E.: Wettbewerbsvorteile: Spitzenleistungen erreichen und behaupten = (Competitive Advantage), a.a.O., S. 31ff.

²³ Vgl. hierzu und im folgenden D ’Aveni, R. A.: Hyperwettbewerb: Strategien für die neue Dynamik der Märkte, Frankfurt/Main – New York, 1995, S. 21ff.

²⁴ Por t er, M. E.: Wettbewerbsstrategie: Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten = (Competitive Strategy), a.a.O., S. 17.

²⁵ Vgl. zu „ Wettbewerbskräften“ ebenda, S. 26ff.

²⁶ Vgl. hierzu und im folgenden auch Aaker, D. A.: Strategisches Markt-Management: Wettbewerbsvorteile erkennen; Märkte erschließen; Strategien entwickeln, a.a.O., S. 5ff.; Fink, D. H.: Virtuelle Unternehmensstrukturen: strategische Wettbewerbsvorteile durch Telearbeit und Telekooperation, a.a.O., S. 14; Link, J./Hildebrand, V. G.: Database-Marketing und Computer aided selling: strategische Wettbewerbsvorteile durch neue informationstechnologische Systemkonzep- tionen, a.a.O., S. 11f.; Fink, D. H.: Unveröffentlichtes Skript zur Vorlesung „ Methoden und Instrumente der Unternehmensberatung“ , Fachhochschule Rhein-Sieg, Rheinbach, Wintersemester 1998/99, Kapitel 2.2.

²⁷ Por t er, M. E.: Wettbewerbsstrategie: Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten = (Competitive Strategy), a.a.O., S. 71.

²⁸ „ Parität bedeutet entweder ein mit dem Konkurrenzunternehmen identisches Produktangebot oder eine andere Kombi- nation von Produkteigenschaften, der die Abnehmer in gleicher Weise den Vorzug geben.“Porter, M. E.: Wettbewerbs- vorteile: Spitzenleistungen erreichen und behaupten = (Competitive Advantage), a.a.O., S. 34.

²⁹ Ebenda, S. 33f.

³⁰ Por t er, M. E.: Wettbewerbsvorteile: Spitzenleistungen erreichen und behaupten = (Competitive Advantage), a.a.O., S. 35.

³¹ Por t er, M. E.: Wettbewerbsvorteile: Spitzenleistungen erreichen und behaupten = (Competitive Advantage), a.a.O., S. 37.

³² Vgl. hierzu und zu den im folgenden dargestellten Risiken Por t er, M. E.: Wettbewerbsstrategie: Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten = (Competitive Strategy), a.a.O., S. 74ff.