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Herzberg Reloaded

Untersuchung der Hygiene- bzw. Zufriedensheitsfaktoren aufgrund einer empirischen Umfrage

Hausarbeit 2008 21 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

A) Einleitung

B) Hauptteil
1. Untersuchungsgegenstand und Untersuchungsperspektive
2. Motivation und ihre Grundlagen
2.1. Differenzierung der Motive
2.1.1. physis che, psychis che und soziale Motive
2.1.2 primäre und sekundäre Motive
2.1.3 intrinsis che und extrinsis che Motive
2.1.3.1 intrinsis che Motive
2.1.3.2 extrinsis che Motive
3. Motivationstheorien
3.1 ges chi chtli che Entwi cklung
3.2 Arten von Motivationstheorien
3.2.1 Erwartungsvalenztheorien
3.2.1.1 Path-Goal-Ansatz von Georgopoulus, Mahoney und Jones
3.2.2 Glei chgewi chtstheorien
3.2.2.1 Balance Theorie von J.S. Adams
3.2.3 Inhaltstheorien
3.2.3.1 Bediirnfistheorie von Maslow
3.2.3.2 Zwei-Faktoren Theorie von Frederick Herzberg
4. Subsumtion der Umfrageergebnisse mit den Grundziigen der Zwei-Faktoren-Theorie
4.1 Motivationsfaktoren
4.2 Hygienefaktoren
4.2.1 Privatleben
4.2.2 Arbeitssi cherheit
4.2.3 Beziehungen zu Vorgesetzten

C) Schlussbemerkung

A. Einleitung

Der heute so gelaufige und alltagliche Ausdruck „MADE IN GERMANY" war Anfang des 19. Jahrhunderts eher ein Zei chen der Diskriminierung als ein Markenzei chen. Er diente v. a. im angelsachsischen Raum als Schutz vor Produktimitationen.

Ende des zweiten Weltkrieges erlebte der Begriff abermals eine Renaissance, da Produkte aus Deutschland besonders gekennzei chnet wurden.

Spatestens nach Einfiihrung der sozialen Marktwirts chaft durch den damaligen Wirts chaftsminister Ludwig Erhard, ist ni cht nur die wirts chaftli che Kraft von Angebot und Nachfrage deutli ch geworden. Auch das Label „MADE IN GERMANY" konnte si ch immer wieder als sog. Exportweltmeister beweisen.

Die zunehmende Globalisierung macht allerdings auch vor diesem ges chi chtli chen Hintergrund keinen Halt und kiindigt bereits ein enormes Wirts chaftswachstum auf Kosten der westeuropaischen Wirts chaft, in den sog. BRIC — Staaten1, an2.

Aber ni cht nur die Globalisierung stellt die Volkswirts chaften vor eine Herausforderung, sondern auch die zunehmende te chnologis che Entwi cklung, der demographis che Wandel mit einhergehenden Veränderungen der sozialen Werte und ni cht zuletzt die Veränderungen im Arbeitsmarktumfeld sind die gröBten Herausforderungen in diesem si ch fortsetzenden Strukturwandel.

Im Mittelpunkt dieser Veranderungsprozesse steht der wichtigste Produktionsfaktor, der Mens ch, mit seiner Motivation und spezifis chen Fahigkeiten.

Aber wie reagiert der Mens ch auf Veränderungen wie Globalisierung, Konjunkturkrisen, Umstrukturierungen, SparmaBnahmen und Vers chle chterung des Arbeitsklimas?

Eine durch das Bundesministerium fiir Arbeit in Auftrag gegebene Studie zur Arbeitszufriedenheit spiegelt gröBtenteils ein Bild der Frustration wider und belegt eindeutig einen besseren Firmenerfolg von 20-30% durch bessere Mitarbeiterorientierung.

Der erste Blick ers cheint positiv; etwa 3/4 aller Befragten sind mit ihrer momentanen Arbeitssituation zufrieden. Sieht man do ch etwas genauer hin, so differenziert si ch das Bild etwas:

Im Verglei ch zum Jahr 2001 ist die Zahl der völlig Zufriedenen um 10% auf 37% gesunken.

Eine Erhöhung des Arbeitsstresses geben im Gegensatz zum Jahre 2001 (48%) nun 60% aller befragten Arbeitnehmer an und fiihren dies innerhalb der Studie zuglei ch als erhebli chen Unzufriedenheitsfaktor an.

Laut der zugrunde liegenden Studie gelten nur ca. 40% der Beschaftigten als „umfassend engagiert".

Die Studie differenziert weiterhin in vier Mitarbeitertypen:

- 37% passiv Zufriedene: iiberdurchs chnittli ch zufrieden, aber geringe Einsatzbereits chaft
- 31% aktiv engagiert: positives und aktives Verhaltnis zur Arbeit und zum Arbeitgeber
- 18% akut unzufrieden: geringe Arbeitszufriedenheit und Identifikation mit Arbeitgeber
- 14% desinteressiert: Arbeit als grundsatzlich geringe Bedeutung

Im Hinbli ck auf den Firmenerfolg spielen Mitarbeiter und ihre jeweilige Einstellung bzw. Motivation eine besondere und wi chtige Rolle fiir das Unternehmen.3

Angesi chts der oben erwahnten Bedingungen ist es fiir Fiihrungskrafte in der heutigen Zeit umso wi chtiger, auf Belange Ihrer Mitarbeiter einzugehen und so ein Hö chstmaB an Motivation zu errei chen, um so die Produktivitat des jeweiligen Unternehmens, v. a. vor dem Hintergrund der Globalisierung und zunehmenden Wettbewerbs erhebli ch zu steigern.

„Mitarbeiter-Engagement ist der S chliissel zum Unternehmenserfolg"4 - aber wie steht dies im Einklang mit Herzbergs fordernder Frage: „How do you install a generator in an employee?"5

Dieser Frage soll u. a. in dieser Abhandlung nachgegangen und anhand einer reprasentativen Umfrage exemplaris ch untersucht werden.

B) Hauptteil

1. Untersuchungsgegenstand und Untersuchungsperspektive

Im Zeitraum April bis Mai 2008 wurden 433 Probanden beiderlei Ges chle chts, jegli chen Alters und unters chiedli cher Berufsgruppen in einer empiris chen Untersuchung auf Unzufriedenheits- bzw. Motivationsfaktoren im Hinblick auf ihre Arbeit befragt.

Dieser Untersuchung wurde primär die Zwei-Faktoren-Theorie der Arbeitsmotivation von Frederick Herzberg zugrunde gelegt (Hygiene- bzw. Motivationsfaktoren)6. Sie beabsi chtigt die Beseitigung von störenden Umwelteinfliissen um eine höhere Motivation der Mitarbeiter zu erreichen. Im Verlauf dieser Arbeit wird aber no ch detaillierter darauf eingegangen.

Die Erfassung erfolgte jeweils durch 17 Unzufriedenheits- (Hygienefaktor) bzw. Motivationsfragen (Motivationsfaktor) zur taglichen Arbeit, die jeweils von den Probanden auf einer Skala von „trifft gar ni cht zu" bis „trifft voll zu" bewertet werden konnte.

Die Ergebnisse wurden nach Ges chle cht, Alter, Berufsgruppe und Berufserfahrung ausgewertet.

Der Autor stellt in seiner abs chlieBenden Untersuchung primär auf die Hygiene — bzw. Motivationsfaktoren der Probanden in Abhängigkeit vom Alter ab.

Besonders Augenmerk wird hierbei no ch auf die Giiltigkeit der Zwei-Faktoren-Theorie im Hinbli ck auf die vers chiedenen Altersgruppen und den mogliche Motiven ihrer Aussage geri chtet.

2. Motivation und ihre Grundlagen

Die genaue Definition des Begriffs „Motivation" ist abhängig vom jeweiligen Themengebiet. In der Tiefenpsychologie wird Motivation als psychis che innere Energieform (Trieb) angesehen. Dem Grunde nach ist auch ansatzweise im Arbeitsprozess von dieser tiefenpsychologis chen Grundlage auszugehen, jedo ch muss man in diesem Zusammenhang den Ansatz no ch etwas weiter vertiefen.

Die zu befriedigenden individuellen mens chli chen Bediirfnisse sind Grundlage der Motivation. Um eine Befriedigung dieser Bediirfnisse zu erreichen, legt der Mens ch bestimmte Verhaltensbereits chaften an den Tag. Diese werden als Motive bezei chnet und sind somit Ausloser der Motivation und „Beweggriinde mens chli chen Verhaltens"7.

Ebenso wie die individuellen Bediirfnisse, stellen in der Konsequenz somit auch Motive subjektive Werte dar, deren Wi chtigkeit bzw. Verhaltensbereits chaft von jedem Individuum immer neu gepriift, bewertet und einer persönlichen Rangordnung unterworfen wird.

Somit kann die Motivation als Ergebnis mens chli chen Verhaltens aufgrund eines Spannungsbogens zwis chen einem bestehendem Bediirfnis (Anreiz) und einer zu errei chenden Befriedigung (Motiv) verstanden werden.

Anreiz + Motiv = Motivation (Verhalten)

2.1 Differenzierung der Motive

Wie bereits oben erläutert bilden sowohl der Anreiz der Umwelt als auch das jeweilige Motiv die Grundlagen der Motivation. Diese Perspektive ist jedo ch no ch sehr allgemein. Daher unterteilt die Organisationspsychologie8 in drei Gebiete, wobei in diesem Punkt nur in besonderer Weise auf die Motive des Arbeitsprozesses eingegangen wird.9

2.1.1 p hysische, psychische und soziale Motive

Hierzu zählen die primären biologis chen Bediirfnisse, wie z. B. Nahrungsaufnahme und Unterkunft als physis cher Moment. Die psychis chen Motive spiegeln si ch u. a. in personlicher Selbstverwirkli chung bzw. -entfaltung wider. Darauf aufbauend konnen nun wiederum die sozialen Motive, wie z. B. bestimmte Gruppenzugehorigkeit, soziales Engagement eine hohe individuelle Bedeutung gewinnen. Soziale Motive konnen allerdings auch als alleinstehender Punkt gesehen werden.

2.1.2 primare und sekundare Motive

In dieser Differenzierung wird eine sehr vereinfachte Darstellung der Motive verfolgt. Die primaren Motive entspre chen den o. g. physis chen Uberlebens-Motiven (Hunger, Durst). Sekundare Motive dienen der Befriedigung anderweitiger/iibriger Motive, die v. a. notwendig sind, um primare Motive zu befriedigen. Die Befriedigung primarer Motive beinhaltet somit zwingend das sekundare Motiv der Geld-/Taus chwarenbes chaffung.

2.1.3 intrinsische und extrinsische Motive

Die Unterteilung in intrinsis che und extrinsis che Motive ist v. a. fiir die berufli che Tatigkeit von Bedeutung und bes chreiben die grundsatzli chen Arten von Motivation.

2.1.3.1 intrinsisc he Motive

Die Steuerung erfolgt von innen heraus und „beruht auf selbst bestimmten Faktoren, die jeder fiir si ch als wi chtig erachtet10".Die Ausiibung der Tatigkeit an si ch ist bereits die Befriedigung des Motivs. Man konnte hier bildli ch gesprochen von einer De ckungsgleichheit von Anreiz und Motiv spre chen. Der Mens ch muss ni cht arbeiten, um zu iiberleben; sondern er will arbeiten, um zu iiberleben.

Beispielhaft konnen hier folgende Varianten aufgefiihrt werden:

- Leistungsmotiv: Die zu erzielende Leistung wird in den Mittelpunkt der Motivation gestellt. Ein materieller Ausglei ch durch Lohn ist sekundar und dient nur zur Vergleichbarkeit mit anderen Leistungstragern. S chwierige Aufgaben fordern den leistungsmotivierten Mitarbeiter zu mehr Leistung, Arbeitseifer auf und verlangen groBere Anforderungen an die eigene Person ab. Die Erfiillung der gestellten Aufgabe wird nur als erledigt angesehen, wenn durch die eigene Motivation direkt Einfluss auf das Ergebnis der gestellten Aufgabe genommen werden kann.
- Kompetenzmotiv: durch Beherrschung der Umwelt soll auf kiinftige Entwi cklungen, eigene berufli che Entfaltung und gute Leistungen EinfluB genommen werden.
- Geselligkeitsmotiv: stellt den Mens chen als soziales Wesen in den Vordergrund. Hauptaugenmerk wird hier auf die Integration in eine soziale Gruppe gelegt. Aus der Zugehörigkeit zu einer sozialen Gemeins chaft verspricht si ch der Mens ch das angeborene Gefiihl des S chutzes, aber auch innergemeins chaftli che Anerkennung und ni cht zuletzt persönliche soziale Kontakte

2.1.3.2 extrinsische Motive

Die Steuerung erfolgt ni cht von innen heraus, sondern wird von Dritten beeinfluBt, um „jemanden zu einem gewiins chten Verhalten zu motivieren11." Die Befriedigung erfolgt ni cht durch die Tätigkeit selbst, sondern durch die Folgen der Tätigkeit und deren Begleitumstände. Im Gegensatz zu den intrinsis chen Motiven steht ni cht die Arbeit im Mittelpunkt des Interesses, sondern sie ist „Mittel zur Verfolgung anderer Motive12."

Zu den extrinsis chen Motiven gehoren u. a.:

- Geldmotiv: dieses Motiv ist bei jedem Mens chen anders ausgeprägt. In jungen Jahren wird v.a. die materielle Komponente verfolgt, um si ch eine Existenz aufzubauen. Im zunehmenden Alter wird es mehr als emotionaler Faktor gesehen und durch andere sekundäre Motive ersetzt. Das primäre Motiv der Geldbes chaffung bleibt allerdings erhalten, dient allerdings nur als Substitutionsfaktor.
- Si cherheitsmotiv: kann als grundlegende Basis der Motive aller Mens chen angesehen werden: das Streben nach immer währender und moglicher Befriedigung der individuellen materiellen Bediirfnisse. Im Arbeitsprozess ist eng im Zusammenhang mit Si cherheit und sozialer Absi cherung bei Verlust des Arbeitsplatzes zu sehen.
- Prestigemotiv: der Ursprung dieses Motivs findet si ch sowohl in eigenen, als auch von der Umwelt geforderten Verhaltensweisen, einen berufli chen Status errei chen zu wollen bzw. zu miissen. Analog dem Geldmotiv nimmt aber auch dieser Faktor im Laufe der Zeit ab, da bei Errei chen des gewiins chten Prestiges zuglei ch die Motivation abnimmt und durch andere Faktoren ersetzt werden kann.

Extrinsis che Faktoren haben aufgrund ihrer von innen heraus ni cht zu beeinfluBenden Natur fiir das Individuum einen stärkeren, aber kurzfristigen Effekt, während hingegen die intrinsis chen Faktoren einen langfristigen Effekt aufzeigen13.

3. Motivationstheorien

3.1. geschichtliche Entwicklung

Spätestens seit Beginn der Industrialisierung war es notwendig geworden, si ch mit dem Verhältnis „Mens ch und Arbeit" zu befassen.

Aus diesem Grunde hat es si ch v. a. die Wissens chaft der Psychologie zur Aufgabe gemacht das Verhältnis des Mens chen zur Arbeit zu erfors chen. Motivationstheorien erklären den Zusammenhang zwis chen dem Zustandekommen bzw. Wirkung der Motivation und des mens chli chen Verhaltens.

[...]


1 Brasilien, Russland, Indien, China (Quelle: http://lexikon.meyers.de/meyers/BRIC-Staaten )

2 www.spiegel.de/wirts chaft; http://de.wikibooks.org/wiki/EnzklopadieOderOpopularenOIrrtiimer/OGes chichte#MadeOinOGerman:OMadeOinOGermanOwar s chon immer ein Qualit.C3.A4tssiegel

3 http://www.spiegel.de/wirts chaft/0,1518,524944,00.html

4http://www.wiwi-treff.de/home/index.php?mainkatid=1&ukatid=1&sid=9&artikelid=1744&pagenr=0

5 http://www.motivatoren.de/Herzberg_One-more-time_1987-reprint.pdf

6 http://de.wikipedia.org/wiki/Zwei-Faktoren-Theorie_(Herzberg)

7 Hans Jung (2006), Personalwirts chaft, 7. Auflage, 2006 Miinchen, S. 367

8 Wissens chaft vom Erleben, Verhalten und Handeln des Mens chen in Organisationen, Lutz.v. Rosenstiel (2007), Grundlagen der Organisationspsychologie, 6. Auflage, Stuttgart 2007, S. 5

9 (vgl. 2.1.3)

10 http://www.themanagement.de/HumanResources/Motivationstheorien.htm

11 http://www.themanagement.de/HumanResources/Motivationstheorien.htm

12 Hans Jung (2006), Personalwirts chaft, 7. Auflage, 2006 Miinchen, S.370

13 http://www.themanagement.de/HumanResources/Motivationstheorien.htm

Details

Seiten
21
Jahr
2008
ISBN (eBook)
9783640542253
ISBN (Buch)
9783640542161
Dateigröße
617 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v129050
Institution / Hochschule
FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule – Fachakademie für Ökonomie und Management
Note
1,0
Schlagworte
Herzberg Reloaded Untersuchung Hygiene- Zufriedensheitsfaktoren Umfrage

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Titel: Herzberg Reloaded