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Die 12 Erfolgsfaktoren der Balanced Scorecard in Krankenanstalten

Fachbuch 2009 154 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

2 Abstract

3 Einleitung

4 Die Balanced Scorecard im Krankenhaus – “State of the Art” der Literatur
4.1 Balanced Scorecard und Managementinformationssysteme
4.2 Die vier Perspektiven der BSC
4.3 Die Unternehmensstrategie als Basis für die BSC
4.3.1 Die Stakeholderanalyse
4.3.2 Die Umfeldanalyse im engeren Sinn
4.3.3 Die Branchen- und Wettbewerbsanalyse und kritische Erfolgsfaktoren
4.3.4 Die Unternehmensanalyse
4.3.5 Die Potentialanalyse
4.3.6 Die Portfolioanalyse:
4.3.7 Die Vision und das Leitbild:
4.4 Die grundsätzliche Vorgehensweise bei der Definition einer BSC - vom Ziel zur Aktion
4.5 Funktionen der BSC
4.6 Strategische Ziele und Kennzahlen in den vier Perspektiven der BSC
4.6.1 Die Finanzperspektive
4.6.2 Die Kundenperspektive
4.6.3 Die interne Prozessperspektive
4.6.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive oder Innovations- und Wachstumsperspektive
4.7 Die Besonderheiten der BSC in Krankenanstalten
4.7.1 Die Besonderheiten des Gesundheitssystem als Grundlage für die Krankenanstalten
4.7.2 Ziele und Strukturen des österreichischen Gesundheitswesen
4.7.3 Die Besonderheit der Strukturen im Krankenhaus
4.7.4 Die Besonderheiten des Controlling in Krankenanstalten
4.7.5 Die Krankenanstalt als Non-Profit Unternehmen
4.7.6 Die Besonderheit der Strategiefindung im Krankenhausbereich
4.7.7 Die Besonderheiten in der finanzwirtschaftlichen Perspektive
4.7.8 Die Besonderheiten in der Kunden- bzw. Patientenperspektive
4.7.9 Die Besonderheiten in der Prozessperspektive
4.7.10 Die Besonderheiten in der Lern- und Entwicklungsperspektive oder
Innovations- und Wachstumsperspektive
4.7.11 Besondere Perspektiven in Krankenanstalten
4.8 Beispiele für die Einführung von BSCs in Krankenanstalten
4.8.1 Die Balanced Scorecard im Kantonsspital Obwalden, Schweiz
4.8.2 BSC im Krankenhaus der Elisabethinen Linz
4.8.3 Die BSC des AKh Linz
4.8.4 Die BSC des Schweizer Herz- und Gefäßzentrums Bern
4.8.5 Die BSC des Klinikums des Philipps-Universität Marburg
4.9 Eine idealtypische BSC für Krankenanstalten
4.10 Was macht Spitäler erfolgreich? – eine Studie

5 Die Balanced Scorecard in Krankenanstalten – eine quantitative empirische Untersuchung
5.1 Methodisches Vorgehen
5.1.1 Allgemeines
5.1.2 Grundlagen der quantitativen empirischen Untersuchung
5.2 Ergebnisse der quantitativen empirischen Untersuchung
5.2.1 Allgemeiner Teil
5.2.2 Controlling Teil
5.2.3 Strategie Teil
5.2.4 BSC Teil

6 Diskussion der Untersuchungsergebnisse
6.1 Erfolgsfaktor 1: Besonderheit der Strategie in Krankenanstalten
6.2 Erfolgsfaktor 2: Die Kollegiale Führung
6.3 Erfolgsfaktor 3: Die fünfte Perspektive – die Öffentlichkeitsperspektive oder Stakeholderperspektive
6.4 Erfolgsfaktor 4: Die Patientenperspektive
6.5 Erfolgsfaktor 5: Die Mitarbeiterperspektive – der Mitarbeiter als wichtigste Ressource
6.6 Erfolgsfaktor 6: Die Finanzwirtschaftliche Perspektive – keine Gewinnmaximierung
6.7 Erfolgsfaktor 7: Die Besonderheiten der Prozessperspektive
6.8 Erfolgsfaktor 8: Der Ausgangspunkt der BSC wird das gesamte Krankenhaus sein
6.9 Erfolgsfaktor 9: Für die vertikale Ausdehnung gilt die Abteilung bzw. das Institut als unterstes Ende
6.10 Erfolgsfaktor 10: Die Kommunikation der BSC
6.11 Erfolgsfaktor 11: Monetäre Anreizsysteme anhand der BSC
6.12 Erfolgsfaktor 12: Einfache und kostengünstige IT-Umsetzungstools

7 Conclusio

8 Anhang
8.1 Fragebogen der quantitativen Erhebung

9 Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
9.1 Abbildungsverzeichnis
9.2 Tabellenverzeichnis
9.3 Abkürzungsverzeichnis

10 Literaturverzeichnis

2. Abstract

Die Methode der Balanced Scorecard (BSC) nach Kaplan und Norton gilt als erfolg- reiches modernes Steuerungstool, das primär für profitorientierte und börsennotierte Unternehmen entwickelt wurde. Dabei werden ausgehend von einer vorhanden Stra- tegie in den nachfolgenden vier Perspektiven strategische Ziele abgeleitet:1

1. Finanzperspektive
2. Kundenperspektive
3. Interne Prozessperspektive und
4. Innovations- und Wachstumsperspektive

Will man nun diese Methode der BSC an Krankenanstalten anwenden, so ist diese durchaus zulässig, jedoch sollten für eine erfolgreiche Implementierung und Instituti- onalisierung folgende Parameter betrachtet und angewendet werden:

1. Die Strategie, die als Ausgangspunkt für die Implementierung einer BSC gilt, ist in Krankenanstalten, die zumeist als Non-Profit Unternehmen konzipiert sind, wesentlich von der Strategie von profitorientierten Unternehmen zu diffe- renzieren. Nicht Gewinnmaximierung und Unternehmenswert, sondern die medizinische und pflegetechnische Betreuung des Patienten stehen im Vor- dergrund.
2. Krankenanstalten weisen meistens eine Dreiteilung der Führung auf, die zu einer besonderen Betrachtung im Zusammenhang mit der erfolgreichen Imp- lementierung einer BSC steht.
3. Viele BSCs von Krankenanstalten weisen eine fünfte Perspektive auf, die die Öffentlichkeit bzw. externe Stakeholder in den Blickpunkt ihrer Betrachtung zieht.
4. Die Kundenperspektive nach Kaplan und Norton ist bei Krankenanstalten in eine Patientenperspektive zu transformieren, da dem Patienten innerhalb die- ser Perspektive in Krankenanstalten die höchste Aufmerksamkeit geschenkt wird.
5. Ähnliches gilt für die vierte Perspektive, die in Krankenanstalten fast zur Gän- ze der wichtigsten Ressource zu widmen sein wird: dem Mitarbeiter!
6. Im Rahmen der Finanzperspektive spielen Kostenziele und Umsatzziele eine besondere Rolle. Im Gegenzug dazu finden sich in profitorientierten und bör- sennotierten Unternehmen mehr die Ziele Gewinnmaximierung und Unter- nehmenswert.
7. Die Prozessperspektive unterliegt den besonderen Prozessen, die Kranken- anstalten meist direkt am Patienten in Form von medizinischen und pflege- technischen Prozessen erbringen. Vertriebs- und Marketingprozesse spielen hier nur eine untergeordnete Rolle.
8. Als Ausgangspunkt bei der Einführung einer BSC in einer Krankenanstalt soll- te das gesamte Unternehmen, und nicht wie Kaplan und Norton vorschlagen das strategische Geschäftsfeld zu verwenden, gelten.
9. Insbesondere bei der vertikalen Ausdehnung der BSC sollte auf die Beson- derheit hingewiesen werden, dass dies nur die wenigsten Krankenanstalten so tun, wie es Kaplan und Norton vorschlagen, da die klassische Methode des Herunterbrechens der BSC auf weitere organisatorische Einheiten mit erhebli- chen Konzeptions- und Kostenaufwand verbunden ist.
10. Hinsichtlich der Kommunikation der BSC sind in Krankenanstalten noch er- hebliche Aufwendungen zu tätigen. Bei der Einführung der BSC in Unterneh- men wird oft die Kommunikation, die die BSC zum eigentlichen Leben erwe- cken soll, gänzlich unterschätzt.
11. Monetäre Anreizsysteme sind aufgrund des begrenzten Budgets und der stra- tegischen Zielsetzung der Kosteneinsparung kaum oder nicht in Krankenan- stalten vorzunehmen. Daher ist insbesondere auf alternative Anreizsysteme Wert zu legen, will man eine BSC erfolgreich institutionalisieren.
12. Außerdem ist bei der EDV-technischen Umsetzung der Kostenfaktor dieser IT- Systeme zu beachten, da auch weniger teure Systeme die BSC erfolgreich pflegen und visualisieren können.

Werden oben genannte Parameter berücksichtigt, so kann die BSC auch in Kran- kenanstalten erfolgreich implementiert werden.

3 Einleitung

Anfang der 1990er Jahre wurden mit den Performance-Measurement-Systemen Ma- nagementsystemansätze entwickelt, die auch strategischen Herausforderungen eine Antwort bieten sollten, indem sie das Unternehmensumfeld, sowohl extern als auch intern, umfassender einbeziehen, um die strategische Unternehmensplanung und deren Umsetzung zu unterstützen.

Von den vielen entwickelten und diskutierten Ansätzen hat sich besonders die Ba- lanced Scorecard (BSC) von Kaplan und Norton durchgesetzt, mit der sie versuchen, ein ganzheitliches Instrument zur zielorientierten und strategischen Unternehmens- führung zu entwickeln, in dem alle Ursachen-Wirkungsverhältnisse abgebildet wer- den sollen.

Inzwischen kann die BSC auf eine mehr als 15-jährige Erfolgsgeschichte zurückbli- cken, in der sie zu einem weltweit verbreiteten Standard-Instrument vieler Unterneh- men geworden ist. Die BSC gilt als ausgewogener Berichtsbogen, bei dem Ziele und Kennzahlen aus verschiedenen Bereichen des Unternehmens, nicht nur aus der fi- nanziellen Perspektive, mittels Kausalketten zusammenführt und so aus der Vielzahl von Kennzahlen, einer wahren Informationsflut, diejenigen herausfiltert, anhand de- ren die Unternehmensstrategie umgesetzt werden kann.

Als das erste Buch zum Thema Balanced Scorecard (BSC) von Kaplan und Norton Mitte der 1990er Jahre erschien, gab es einen unglaublichen Boom im Bereich der Managementinformationssysteme (MIS). Viele, vor allem profitorientierte große Un- ternehmen, begannen, sich mit dem Thema Balanced Scorecard zu beschäftigen. Seminaranbieter, die dieses Thema zum Inhalt Ihrer Veranstaltungen machten, wur- den förmlich von Interessenten überrannt. Weiters war es sehr interessant zu beo- bachten, dass binnen kürzester Zeit deutschsprachige Literatur zum Thema BSC zu finden war.

Nach der ersten großen Informationswelle folgte postwendend die Implementie- rungswelle: Alle großen und zugleich profitorientierten Unternehmen setzten es sich zum Ziel, die BSC in ihrem Unternehmen zu implementieren. Doch viele scheiterten bereits in einer sehr frühen Phase der Implementierung und eine weitere Gruppe scheiterte beim Versuch die BSC in ihrem Unternehmen zu institutionalisieren.

Einerseits waren sich die Unternehmen bewusst, dass eine absolute Notwendigkeit für strategisches MIS vorhanden war: Durch den rasch voranschreitenden Markt- wandel, die Globalisierung und Häufigkeit von Unternehmenszusammenschlüsse führt es in vielen Unternehmen zur Erhöhung der Komplexität in der Unternehmens- steuerung und der internen Abläufe. Andererseits wurden die Versuche der Imple- mentierung einer BSC von Erfolglosigkeit gekrönt.

Den Autoren war diese Betrachtung, insbesondere vor dem Hintergrund, dass sie sich seit 1998 mit dieser Thematik als Consultant beschäftigt haben und heute noch immer beschäftigen, ein besonderes Anliegen. Aus diesem Grund beschlossen die Autoren mit dem Buch „Managementinformationssysteme – Praxisgerechte Steue- rungstools in der Praxis“2 aufzuzeigen, wie moderne und strategierelevante Mana- gementinformationssysteme in der Praxis umgesetzt werden können. Dabei werden zu Beginn die Grundlagen der Balanced Scorecard erläutert und in einem zweiten Teil wird aufgezeigt, wie komplexe, strategische Steuerungstools in Unternehmen implementiert werden können. Diese Vorgehensweise wurde auch mehrfach in der Praxis bei profitorientierten Unternehmen angewendet.

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die Möglichkeit der Einführung einer BSC bei Non- Profit Organisationen, insbesondere bei Krankenanstalten zu untersuchen. Das we- sentlich Neue an der Arbeit liegt darin, dass es bis jetzt keine quantitativen empiri- schen Untersuchungen auf dem Gebiet der BSC für Krankenanstalten gibt. Es wur- den bereits unzählige Bücher und Thesen zu diesem Thema aufgestellt, die ihren Schwerpunkt auf eine qualitative Betrachtung legen. Diese quantitative Betrachtung der Arbeit soll nun mit den Projektkenntnissen aus der Praxis (Beratungserfahrung der Autoren) gekoppelt, umgesetzt werden. Die Herausforderung der vorliegenden Arbeit liegt darin, dass Beratungserfahrung und empirische quantitative Sozialfor- schung nun miteinander verknüpft werden sollen.

Die BSC von Kaplan und Norton wurde in den frühen 1990er Jahren primär für pro- fitorientierte Unternehmen, die am nordamerikanischen Markt agieren, entwickelt. Öffentliche und private Krankenhäuser, die vornehmlich als NPOs konzipiert sind, können bezüglich der BSC nicht in dieses enge Konzept von Kaplan Norton gefasst werden. Vielmehr gelten ganz besondere Regeln, die bei Krankenhäusern zur An- wendung kommen, will man diese Organisationen mit Hilfe eines modernen MIS steuern. Die Aussage, „Die Methode der BSC von Kaplan und Norton kann nicht oh- ne wesentliche Transformation an Unternehmungen, die als Krankenanstalten konzi- piert sind, angewendet werden.“ soll nun mit nachfolgenden Erfolgsfaktoren unter- mauert werden:

Erfolgsfaktor 1: Besonderheit der Strategie in Krankenanstalten

Ausgangspunkt jeder BSC ist eine vorhandene Strategie und die Strategie von Kran- kenhäusern erhebt wesentlich abweichende grundsätzliche Ansprüche im Gegensatz zu profitorientierten Unternehmen. Schon die Tatsache, dass die Gewinnorientierung nicht das Meta-Ziel eines Krankenhauses ist, hat einen wesentlichen Impact auf die Strategie eines Krankenhauses.

Erfolgsfaktor 2: Die Kollegiale Führung

Auch die Organisation eines Krankenhauses, die üblicherweise eine Dreiteilung der Kompetenzen und Führung aufweist, führt zu einer wesentlich differenzierten Be- trachtungsweise der BSC. Während ein Organigramm eines profitorientierten Unter- nehmen beispielsweise in die klassischen funktionalen Bereiche gegliedert ist, findet man in Krankenhäuser üblicherweise eine Dreiteilung der Führungskompetenzen in den Bereichen: Medizin, Pflege und Verwaltung. Strategiefindung ist grundsätzlich eine Top-Managementaufgabe, die in Krankenhäusern primär durch die kollegiale Führung geprägt wird. Vor dem Hintergrund einer spezifischen Strategie von Kran- kenhäusern, die als Input für die BSC gilt, wird von den Autoren behauptet, dass nun auch aufgrund dieser abweichenden Strategie die BSC eines Krankenhauses ge- genüber einem profitorientierten Unternehmung ein wesentlich konträres Bild aufwei- sen wird.

Erfolgsfaktor 3: Die fünfte Perspektive – die Öffentlichkeitsperspektive oder Stakeholderperspektive Die Perspektiven der BSC eines Krankenhauses wird nicht mit vier Perspektiven auskommen, sondern wird aufgrund der Tatsache, dass Krankenhäuser im Rampen- licht der Öffentlichkeit stehen und sich auch gegenüber der Öffentlichkeit rechtferti- gen müssen, eine fünfte Perspektive benötigen, nämlich die Öffentlichkeitsperspekti- ve. In dieser Öffentlichkeitsperspektive werden Ziele und Kennzahlen betreffend der unterschiedlichen Stakeholder, die die Öffentlichkeit prägen, definiert. Diese Per- spektive könnte auch als Stakeholder Perspektive bezeichnet werden, die versucht das Gleichgewicht zwischen den differenzierten Interessensgruppen herzustellen.

Erfolgsfaktor 4: Die Patientenperspektive

Weiters wird die Bezeichnung der Kundenperspektiven eine andere sein. Die Kun- denperspektive wird in eine Patientenperspektive transformiert. Ein Ziel dieser Pati- entenperspektive wird die Patientenzufriedenheit sein, die grundsätzlich nicht mit ei- ner Kundenzufriedenheit zu vergleichen sein wird, sondern anderen Maßstäben un- terliegen wird. Ein weiteres Zufriedenheitsziel dieser Perspektive kann auch die Zu- friedenheit der Einweiser sein, die so die Patientenperspektive komplementiert.

Erfolgsfaktor 5: Die Mitarbeiterperspektive – der Mitarbeiter als wichtigste Res- source Die vierte Perspektive, die in der Literatur von Kaplan und Norton als „Learning and Growth“ bezeichnet wird, später dann im Deutschen als Innovations- und Wachs- tumsperspektive bezeichnet wurde, kann den Prämissen eines Krankenhauses nicht standhalten. Da ein Krankenhaus ein Dienstleistungsunternehmen darstellt, dass sowohl im Bereich der Medizin, der Pflege und der Verwaltung sehr vom Know-how seiner Mitarbeiter abhängig ist, wird die vierte Perspektive zur Gänze den Mitarbei- tern zu widmen sein. Die wichtigste Ressource im Krankenhaus, nämlich die Mitar- beiter, stehen in dieser vierten Perspektive im Vordergrund, daher wird diese Per- spektive auch Mitarbeiterperspektive genannt.

Erfolgsfaktor 6: Die Finanzwirtschaftliche Perspektive – keine Gewinnmaximie- rung Aufgrund der Tatsache, dass es sich bei einem Krankenhaus um ein NPO handelt, wird die Finanzwirtschaftliche Perspektive anderen Parametern unterliegen, als die Ziele und Kennzahlen von profitorientierten Unternehmen. Wohl gelten in Kranken- häusern auch die wesentlichen Ziele und Kennzahlen einer profitorientierten Unter- nehmung, doch haben die Ergebnisse der Kennzahlen ganz andere Ausprägungen. Während beispielsweise profitorientierte Unternehmen, insbesondere börsennotierte Unternehmen, ein eindeutiges Metaziel, nämlich die Gewinnmaximierung verfolgen, gilt für viele Krankenhäuser die finanzwirtschaftliche Prämisse eines ausgeglichen Budgets, sprich, der Gewinn soll sich gegen Null bewegen.

Erfolgsfaktor 7: Die Besonderheiten der Prozessperspektive

Eine weitere differenzierte Betrachtung der BSC in einem Krankenhaus liegt in der Tatsache, dass die Prozessperspektive sehr stark von den Prozessen der Medizin und Pflege beeinflusst wird und im Gegensatz zu anderen Unternehmen steht, bei denen die Perspektive beispielsweise sehr vertriebs-, produktions-, handels- oder dienstleistungsorientiert sein wird. Daher werden sich in der internen Prozessper- spektive wesentlich andere Ziele und Kennzahlen ergeben als in anderen Unterneh- men.

Erfolgsfaktor 8: Der Ausgangspunkt der BSC wird das gesamte Krankenhaus sein Kaplan und Norton behaupten, dass für jedes einzelne strategische Geschäftsfeld (SGF) eine eigene BSC erstellt werden soll– die Autoren halten dementsprechend entgegen, dass der Ausgangspunkt der BSC für eine öffentliche Krankenastalt das gesamte Unternehmen sein wird. Um nun ein einheitliches Steuerungssystem des Unternehmens Krankenhaus zu gewährleisten, sollten nun nicht als erster Aus- gangspunkt der BSC Implementierung für jedes einzelne der drei strategischen Ge- schäftsfelder Medizin, Pflege und Verwaltung eine eigene BSC erarbeitet werden, sondern es sollte, um die Einheit der Unternehmung zu gewährleisten, zu Beginn nur eine BSC für das Unternehmen konzipiert werden. Erst danach kann man die BSC auf weitere organisatorische Ebenen herunter brechen. So können teilweise indiffe- rente Ziele der kollegialen Führung in einem System dargestellt werden und die Ein- heitlichkeit der Unternehmensführung bzw. der kollegialen Führung gewährleistet werden.

Erfolgsfaktor 9: Für die vertikale Ausdehnung gilt die Abteilung bzw. das Insti- tut als unterstes Ende Für große Unternehmungen empfehlen Kaplan und Norton eine vertikale Ausdeh- nung der BSC, indem von der Konzernspitze über die strategischen Geschäftseinhei- ten (SGE) bis hin zum einzelnen Mitarbeiter eine BSC zu entwickeln ist. Diese Vor- gehensweise stellt in der praktischen Umsetzung einige Herausforderungen, deren Lösung maßgeblich zum Erfolg oder Misserfolg eines BSC-Projektes beiträgt. Die Frage, wie aus einer übergeordneten BSC eine untergeordnete BSC abgeleitet wer- den kann, ist von zentraler Bedeutung, da hier die meisten Probleme in der Praxis auftreten. Bricht man innerhalb der SGEs über Abteilungen bis hin zum Mitarbeiter mit weiteren BSCs die Unternehmensstrategie herunter, führt das zu einem extrem hohen Konzeptions- und Implementierungsaufwand. Darüber hinaus kann es in der Folge zu hohen Aufwendungen führen, um diese BSCs dann im Weiteren zu pflegen und zu leben.

Erfolgsfaktor 10: Die Kommunikation der BSC

Ein weiter zu diskutierender Problemkreis ist die Kommunikation der BSC bis in die Mitarbeiterebene hinein. Auch hier hat die Praxis gezeigt, dass ein Gap in der Kom- munikation der BSC von der strategischen Ebene in den operativen Bereich entsteht, wenn die abstrakte Strategie nicht in nachvollziehbare operative und feinoperative Ziele (Ziele der nächsten Ebene) übersetzt wird. Ein Problem der Mitarbeiter-BSCs ist häufig, dass Mitarbeiter an der Basis in der Regel eine abstrakte Strategie des Managements als sehr schwer nachvollziehbar empfinden, und so das gewünschte Ziel der Strategieumsetzung nicht erreicht wird, da auf dieser Ebene klare Zielvorga- ben mit vom Mitarbeiter beeinflussbaren Parametern verständlicher und somit ziel- führender sind.

Erfolgsfaktor 11: Monetäre Anreizsysteme anhand der BSC

Ein weiterer Faktor, der bei der Implementierung der BSC im Krankenhaus zu beach- ten ist, liegt in der Tatsache, dass insbesondere öffentliche Krankenhäuser nicht in der Lage sind, pekuniäre Anreize für Zielerfüllungen der Ziele der BSC zu vergeben. Daher muss eine andere Form der Motivation der Mitarbeiter gefunden werden, die es möglich macht, dass die BSC zum Leben erweckt wird.

Erfolgsfaktor 12: Einfache und kostengünstige IT-Umsetzungstools

Da Krankenhäuser, insbesondere kleine öffentliche Krankenanstalten einem zuneh- menden Kostendruck ausgesetzt sind, stellt sich bei der Einführung und Umsetzung eines modernen MIS die Frage einer pragmatischen und kostengünstigen Implemen- tierung. Bei diesem Punkt soll eine pragmatische und einfache Vorgehensweise auf- gezeigt werden. Auf der Basis einer pragmatischen Implementierung soll nun ein ein- faches MS-Excel Tool, das von Krankenhäusern verwendet werden kann, program- miert werden, um hier im Gegensatz zu teuren Front-Ends, die meist mit aufwendi- gen Datawarehouse-Systemen gekoppelt sind, Kostenersparnisse für Krankenhäu- ser erzielen zu können.

Könnten diese Erfolgsfaktoren, die der gegenständlichen Arbeit zugrunde liegen, auch nur teilweise gelöst werden, so könnte man eine Idealvorgehensweise für die Implementierung einer BSC in Krankenanstalten präsentieren. Aufbauend auf dieser Idealvorgehensweise könnte man zusätzlich jene strategischen Ziele taxativ aufzäh- len, die es einem jeden einzelnen Krankenhaus klar machen, welche Ziele unbedingt verfolgt werden müssen und welche „nice to have“ sind. Primäres Ziel dieser Arbeit ist es, den einzelnen Krankenanstalten aufzuzeigen, welche Fehler sollte man ver- meiden und an welche Systematik man sich halten sollte.

4 Die Balanced Scorecard im Krankenhaus – “State of the Art” der

Literatur

Krankenanstalten sind gemäß § 2 Abs. 1 des Krankenanstalten- und Kuranstalten- gesetzes des Bundes (KAKuG, BGBl. Nr. 1/1957 i.d.g.F.):3

1. Allgemeine Krankenanstalten für Personen ohne Unterschied des Geschlechts, des Alters oder der Art der ärztlichen Betreuung;
2. Sonderkrankenanstalten für die Untersuchung und Behandlung von Personen mit bestimmten Krankheiten oder von Personen bestimmter Altersstufen oder für be- stimmte Zwecke;
3. Heime für Genesende, die ärztlicher Behandlung und besonderer Pflege bedürfen;
4. Pflegeanstalten für chronisch Kranke, die ärztlicher Betreuung und besonderer Pflege bedürfen;
5. Gebäranstalten und Entbindungsheime;
6. Sanatorien, das sind Krankenanstalten, die durch ihre besondere Ausstattung hö- heren Ansprüchen hinsichtlich Verpflegung und Unterbringung entsprechen;
7. Selbstständige Ambulatorien (Röntgeninstitute, Zahnambulatorien und ähnliche Einrichtungen), das sind organisatorisch selbstständige Einrichtungen, die der Unter- suchung oder Behandlung von Personen dienen, die einer Aufnahme in Anstaltspfle- ge nicht bedürfen.

4.1 Balanced Scorecard und Managementinformationssysteme

Grundsätzlich finden sich in der Literatur die klassischen, im Allgemeinen stark fi- nanzorientierten Kennzahlensysteme wie das weit verbreitete ROI-Schema nach dem Du-Pont-System und viele weitere diesem finanzwirtschaftlichen Fokus gerecht werdende Informationssysteme, die jedoch nicht den Anspruch aufweisen, als um- fassenden Managementinformationssysteme (MIS) zu gelten. Die MIS sollen den Managern zur Steuerung eines komplexen Unternehmens dienlich sein, sodann soll- te auch der Anspruch an ein solches Steuerungstool ein komplexer sein. Die Haupt- kritik an den nur an finanzwirtschaftlichen Parametern orientierten Instrumenten, die bereits zu Beginn des 20. Jahrhunderts entwickelt wurden, liegt darin, dass diese nur einen Bereich, den monetären Bereich betrachten und die weiteren Bereiche, wie Kunden, Mitarbeiter, interne Prozesse, vernachlässigen. Ein weiterer Kritikpunkt die- ser Systeme liegt darin, dass diese Systeme einen primären operativen, sprich ver- gangenheitsorientierten und weniger strategischen, sprich zukunftsorientierten Cha- rakter, aufweisen.

Damit das Management Entscheidungen treffen kann, ist die Führung einer Organi- sation darauf angewiesen, entsprechende Informationen zur Verfügung zu haben, die als Grundlage bei der Entscheidungsfindung herangezogen werden können.

Gleichzeitig erzeugt die Unternehmensführung aber auch Informationen, die wieder- um sowohl bei internen als auch bei externen Stakeholdern Verwendung und An- wendung finden. „Gewinnung, Verarbeitung und Weitergabe von Informationen“4 – das entspricht auch dem grundsätzlichen Controlling Gedanken5 - sind daher für die Regelung und Steuerung einer Organisation oder eines Unternehmens von ent- scheidender Bedeutung. Während das Controlling versucht die Grundlagen für die Entscheidungsfindung, die wiederum selbst von einer Vielzahl von Faktoren beein- flusst wird, aufzubereiten, sind die Manager grundsätzlich vor dem Problem zuneh- menden Informationsüberflutung6 betroffen. Die Fülle an operativen Entscheidungs- grundlagen muss jedoch auf dem Fundament von strategischen Grundsatzentschei- dungen stehen. Erst auf der Basis einer strategischen Wegbeschreibung sind opera- tive Projekte, Investitionen sowie das Routinegeschäft in einem Unternehmen zu steuern.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die strategische Ebene als Voraussetzung für das operative Routinegeschäft7

Anfang der 1990er Jahre wurden mit den Performance-Measurement-Systemen Ma- nagementsystemansätze entwickelt, die diesen komplexen und strategischen Her- ausforderungen eine Antwort bieten sollen, indem sie ausgehend von der Vision über die strategische Wegbeschreibung der nächsten fünf Jahre auch das komplexe Um- feld – im Sinne von internen und externen Stakeholdern - eines Unternehmens mit- einbeziehen.

Von den vielen entwickelten und diskutierten Ansätzen hat sich besonders die BSC von Kaplan und Norton durchgesetzt, mit der sie versuchen, ein, wie Meyer zusam- menfasst, „ganzheitliches Instrument zur zielorientierten und strategischen Unter- nehmensführung zu entwickeln, in dem alle Ursachen-Wirkungsverhältnisse abgebil- det werden sollen".8 Inzwischen kann die BSC auf eine mehr als 15-jährige Erfolgs- geschichte zurückblicken, in der sie zu einem weltweit verbreiteten Standard- Instrument vieler Unternehmen geworden ist.

Die Erfinder der Balanced Scorecard, Kaplan und Norton, haben in einem ihrer ers- ten Bücher das Wesen dieses strategischen Instruments wie folgt definiert: Die Ba- lanced Scorecard, bietet dem Management ein umfassendes Instrumentarium, um die Unternehmensvision und –strategie in einem geschlossenen System von strate- gischen Zielen und Kennzahlen zu übertragen. Viele Unternehmen haben eine Mis- sion formuliert, um die Grundwerte und Auffassungen des Unternehmens allen Mit- arbeitern mit auf den Weg zu geben. Ein solches Statement beschreibt Zielgruppen, Kernkompetenzen und Produktschwerpunkte.9

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Die Balanced Scorecard bildet den Rahmen zur Umsetzung einer Strategie in operative Größen10

4.2 Die vier Perspektiven der BSC

Die Balanced Scorecard übersetzt Mission und die strategische Wegbeschreibung der nächsten Jahre (also die Strategie) in Ziele und Kennzahlen und ist dabei in vier verschiedene Perspektiven differenziert11:

1. die Finanzwirtschaftliche Perspektive,
2. die Kundenperspektive,
3. die interne Prozessperspektive und
4. die Lern- und Entwicklungsperspektive oder Innovations- und Wachstumsper- spektive.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard

4.3 Die Unternehmensstrategie als Basis für die BSC

Wie die obige Abbildung zeigt steht die Strategie im Zentrum einer jeden BSC, d.h.: der Strategiefindungsprozess gilt als einer, der dem BSC-Findungsprozess als vor- gelagert ist. Ohne exakte Wegbeschreibung für die nächsten fünf Jahre fehlt die Grundlage für jede BSC.

4.3.1 Die Stakeholderanalyse

Die Stakeholderanalyse soll zu Beginn des Strategieentwicklungsprozesses die ein- zelnen Interessensgruppen des gegenständlichen Unternehmens wiedergeben. Da- bei werden nach Aufzählung der Interessensgruppen die Richtung der jeweiligen Be- ziehungen angegeben. Die Stakeholderanalyse zählt zur Umfeldanalyse.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Die Stakeholder Analyse in einem Unternehmen aus dem Gesundheitsbereich12

Die obige Stakeholderanalyse verdeutlicht, dass die internen und externen Interes- sensgruppen sehr zahlreich und die Beziehungen zu dem gegenständlichen Unter- nehmen sehr komplex sind. Vor dem Hintergrund dieser komplexen Stakeholderana- lyse werden nun weitere strategischen Analysemethoden angewandt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Strategische Analyse des Strategiefindungsprozesses13

4.3.2 Die Umfeldanalyse im engeren Sinn

Die Umfeldanalyse besteht grundsätzlich aus nachfolgenden Punkten, die in Form von Fragen an das Top-Management gestellt werden:

1. Welche Technologieentwicklungen werden in den nächsten 5 Jahren das ge- genständliche Unternehmen beeinflussen?
2. Welche politischen Entwicklungen werden in den nächsten fünf Jahren das gegenständliche Unternehmen beeinflussen?
3. Welche gesellschaftlichen und ökologischen Entwicklungen werden in den nächsten fünf Jahren das gegenständliche Unternehmen beeinflussen?
4. Welche wirtschaftlichen Entwicklungen werden in den nächsten fünf Jahren das gegenständliche Unternehmen beeinflussen?

Nach der Aufzählung der besonderen Entwicklungen für das Unternehmen durch das Top-Management und das Schlüsselpersonal soll geprüft werden, ob die jeweilige Entwicklung in den nächsten fünf Jahren:

- eine Chance,
- ein Risiko für das Unternehmen bedeutet oder
- neutral für das Unternehmen ist.

um danach die zehn wichtigsten Umfeldentwicklungen für das Unternehmen heraus- zuarbeiten.

4.3.3 Die Branchen- und Wettbewerbsanalyse und kritische Erfolgsfaktoren

Nach der Umfeldanalyse erarbeiten die StrategieteilnehmerInnen die wesentlichen Änderungen der Branchen- und Wettbewerbssituation in den nächsten fünf Jahren. Auch an dieser Stelle wird diskutiert, ob die jeweilige Entwicklung Vor- oder Nachteile für das Unternehmen mit sich bringt.

Nach den Branchenentwicklungen der Zukunft werden die kritischen Erfolgsfaktoren definiert. Kritische Erfolgsfaktoren sind jene Faktoren, die in der gegenständlichen Branche tatsächlich zum Erfolg führen. D.h.: bin ich als Unternehmen in Besitz dieser Faktoren, werde ich Erfolg haben, bin ich es nicht, so ist Misserfolg vorprogrammiert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Beispiel für kritische Erfolgsfaktoren14

4.3.4 Die Unternehmensanalyse

Erst nach der Umfeldanalyse und der Branchen- und Wettbewerbsanalyse wird das eigene Unternehmen in den Fokus der Betrachtung gezogen. Bei Unternehmensana- lysen stehen die Stärken- und Schwächenanalyse sowie die Potentialanalyse im Vordergrund.

Im Rahmen des Strategiemeetings werden nun die Stärken des Unternehmens dis- kutiert. Wesentlich wird es sein, dass einige Stärken auch kritische Erfolgsfaktoren sind. Vor diesem Hintergrund werden nun auch die Schwächen aufgezählt und da- nach beurteilt, ob die jeweilige Schwäche auch dazu bestimmt sein kann, das Unter- nehmen in den Tod zu treiben.

Aus dem Ergebnis der Stärken- und Schwächenanalyse können folgende Strategien abgeleitet werden:

1. Stärken der Stärken, besonders dann, wenn die Stärken auch kritische Er- folgsfaktoren sind.
2. Tödliche Schwächen vermeiden.
3. Grundsätzliche Schwächen bleiben Schwächen.

Strategie bedeutet immer auch eine bestimmte Fokussierung im Sinne des strategi- schen Ressourceneinsatzes. Grundsätzlich bedeutet Strategie, dass sich das Unter- nehmen auf seine Stärken konzentrieren soll und seine Ressourcen dazu einsetzt, diese Stärken weiter zu stärken und gleichzeitig tödliche Schwächen zu vermeiden. Würde das Unternehmen im Gegensatz dazu seine Ressourcen verwenden, um ausschließlich die Schwächen zu beseitigen, so würde das Unternehmen durch- schnittlich werden. So wird das Unternehmen auch von den Kunden nur als durch- schnittlich empfunden – und steht nicht für bestimmte Stärken.

4.3.5 Die Potentialanalyse

Bei der nachfolgenden Potentialanalyse werden die in der Branchen- und Wettbe- werbsanalyse erarbeiteten kritischen Erfolgsfaktoren dazu herangezogen, um sie mit dem Hauptkonkurrenten zu vergleichen. Dabei bildet die 0-Achse den Hauptkonkur- renten, links davon ist das eigene Unternehmen besser und rechts davon schlechter mit dem jeweiligen kritischen Erfolgsfaktor ausgestattet. Würde man nun die Fläche zwischen der 0-Achse und dem jeweiligen Ergebnis schraffieren, so könnten links von der 0-Achse die Potentiale und rechts die Defizite gegenüber dem Hauptkonkur- renten abgelesen werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Beispiel für eine Potentialanalyse15

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Beispiel für die Ableitung von Teilstrategien aufgrund der Potentialanalyse16

Aus der Potentialanalyse können nun, wie in obiger Abbildung festgehalten, Teilstra- tegien für das Unternehmen abgeleitet werden.

4.3.6 Die Portfolioanalyse:

Im Portfoliokonzept wird das Unternehmen als ein Portfolio von strategischen Ge- schäftsfeldern oder Produkten gesehen. Unterschiedliche Geschäftsfelder bzw. Pro- dukte in unterschiedlichen Wettbewerbssituationen mit unterschiedlichen Merkmalen der Marktattraktivität bedürfen unterschiedlicher Strategien. Geschäftsfelder bzw.

Produkte werden in einer Matrix, die eine risikodeterminierende (externe) Dimension und eine erfolgsdeterminierende (interne) Dimension aufweist, mit Kreisen eingeord- net, um daraus die zukünftigen Entwicklungsrichtungen der Geschäftsfelder bzw.

Produkte abzuleiten. In nachfolgender Abbildung wird die geläufige 4-Felder-Matrix verwendet, die durch die beiden Achsen Marktwachstum (y-Achse) und relativer Marktanteil (x-Achse) bestimmt wird. Der relative Marktanteil drückt die relative Wett- bewerbssituation des jeweiligen Geschäftsfeldes bzw. Produktes aus, das Markt- wachstum die Attraktivität des betrachteten Marktes. Die Größe des Kreises kann dazu verwendet werden, um den Umsatz, den Deckungsbeitrag oder den Cashflow eines Geschäftsfeldes bzw. Produktes zu definieren.17

Obwohl die Portfolioanalyse primär für den Einsatz bei gewinnorientierten Unterneh- men entwickelt wurde, lässt sie sich doch für NPOs entsprechend adaptieren und kann somit ein wertvolles Analyseinstrument darstellen.18 Methodisch wird dabei so vorgegangen, dass zunächst eine Darstellung des Unternehmens hinsichtlich seiner einzelnen Geschäftsfelder bzw. Dienstleistungen erfolgt. Diese werden in der Folge ihren Stärken und Schwächen entsprechend bewertet, mit dem Ziel zukünftig eine optimale Gestaltung der Strategischen Geschäftsfelder (SGF) des Unternehmens zu entwickeln.19

Die Stärke dieser Form der Darstellung liegt in ihrer visuellen Aussagekraft. Sie zeigt auf einen Blick und in verdichteter Form auf, inwiefern die in der Umwelt- und Um- feldanalyse gewonnenen Erkenntnisse auch tatsächlich zutreffen.20

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Die Portfolioanalyse21

Aus der Einteilung in vier Felder, können für die einzelnen Felder nachfolgende Normstrategien abgeleitet werden:

Question Marks:

- hoher Cash-Verbrauch,
- Marktanteil gewinnen,
- solange der Markt expandiert unsichere Situation. Strategie: REIN ODER RAUS

Poor Dogs:

- kaum Cash-Gewinnung,
- nachrangige/r Mitbewerber/in auf einem gesättigten Markt. Strategie: ABSCHAFFEN

Stars:

- hohe Cash-Erzeugung,
- hoher Investitionsbedarf, daher Cash: 0,
- relativ sichere Situation.

Strategie: HALTEN UND INVESTIEREN

Cash Cows:

- hohe Cash-Überschüsse,
- weitere Marktanteile nur schwer zu gewinnen. Strategie: HALTEN UND MELKEN

4.3.7 Die Vision und das Leitbild:

Nach den oben beschriebenen umfassenden Analysen ist es nun an der Zeit, dem Unternehmen eine klare Vision und ein Leitbild zu geben. Dazu werden konkrete Aussagen vom Top-Management und dem Schlüsselpersonal des Unternehmens gefunden und danach einer Gewichtung unterzogen.

Das Ergebnis des Strategiefindungsprozesses sind ein Leitbild und die Teilstrategien, die dann verbal zu einer Strategie zusammengefasst werden, welche wiederum als Ausgangsbasis für die BSC-Findung dient.

4.4 Die grundsätzliche Vorgehensweise bei der Definition einer BSC - vom Ziel zur Aktion

Die Scorecard schafft einen Rahmen, eine Sprache, um Mission und Strategie zu vermitteln. Sie verwendet Kennzahlen, um Mitarbeiter über Erfolgsfaktoren für ge- genwärtigen und zukünftigen Erfolg zu informieren. Durch genaue Artikulation der gewünschten Ergebnisse und der dahinter stehenden Leistungstreiber hoffen Mana- ger die Energien, Potentiale und das Spezialwissen der Mitarbeiter der gesamten Organisation auf die Erreichung langfristiger Ziele hin auszurichten.22

D. h., ausgehend von einer Strategie, die neben den Shareholdern auch andere Sta- keholder bzw. die externe Sicht – die Umwelt - berücksichtigt, werden kritische Er- folgsfaktoren bestimmt und daraus ein Kennzahlensystem abgeleitet, das dann die Messgrößen für die Erreichung von strategischen Zielen repräsentiert. In einem kon- tinuierlichen Prozess werden Ziele und Zielerreichung überprüft und durch weitere Maßnahmen bzw. Aktionen gesteuert.

Das sogenannte ZAK-Prinzip23 (Ziel – Aktion – Kennzahl) spiegelt die grundsätzliche Vorgehensweise bei der Erarbeitung einer Balanced Scorecard wider:

1. Definition des Ziels
2. Danach: Definition der geeigneten Aktion zur Erreichung dieses Zieles
3. Danach: Definition der Kennzahl zur Messung der Zielerreichung

Für die praktische Anwendung der BSC ist es entscheidend, von der strategischen Ausrichtung eines Unternehmens ausgehend, klare Zieldefinitionen vorzunehmen und zu operationalisieren, wie diese Ziele gemessen werden können. Schlussendlich gilt es, Handlungen zu definieren, wie diese Ziele erreicht werden können. In dieser sachlogischen Abfolge wird klar, dass einer der zentralen Nutzenaspekte der BSC in der „Transmission von Strategie zu Operation“ liegt – die Strategie verlässt den El- fenbeinturm des Top-Managements und wird für die Mitarbeiter greifbar und mess- bar.24

Nachfolgende Abbildung zeigt ein erweitertes und modifiziertes Bild dieses ZAK- Prinzips anhand eines konkreten Beispiels:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Vom Ziel über die Kennzahl und Plangröße zur geeigneten Aktion

Anhand des strategischen Ziels in der Kundenperspektive „Kundetreue erhöhen“ wird in obiger Abbildung die Konkretisierung bzw. Operationalisierung dieses Ziels be- schrieben. Die Kennzahl für das Ziele „Kundentreue erhöhen“ wurde mit der Antwort der Frage: Wie kann dieses Ziel gemessen werden, nämlich mit „Umsatz mit Stamm- kunden“ konkretisiert. In einem nächsten Schritt muss nun die Plangröße bzw. das genaue Ausmaß der Zielerreichung festgelegt werden. In unserem Beispiel wurde die Plangröße „Umsatzsteigerung bei Stammkunden um 5%“ gewählt. D.h.: Das Ma- nagement hat nun genau die Zielgröße, die es gilt in der nächsten Periode zu errei- chen, definiert. In einem abschließenden Schritt soll nun aber die Aktion definiert werden, die den Mitarbeitern aufzeigen soll, wie nun dieses Ziele erreicht werden kann. Die Hauptmaßnahme zur Erreichung der Umsatzsteigerung bei Stammkunden liegt in diesem Beispiel bei der Einführung einer Kundenkarte mit besonderen Vortei- len für Stammkunden. Obiges Beispiel soll aufzeigen, wie strategische Ziele bis hin zur Aktion, die für die einzelnen Unternehmen greifbar und umsetzbar ist, exakt defi- niert werden können.

4.5 Funktionen der BSC

Zusammenfassend lassen sich folgende Funktionen der Balanced Scorecard identifi- zieren:25

- Verbindungsfunktion: Sie bietet die Möglichkeit, die i.d.R. langfristige Strategie des Unternehmens mit der kurzfristigen Operation zu verbinden,
- Fokusfunktion: Es wird die Aufmerksamkeit des Top-Managements auf vier we- sentliche Perspektiven gelenkt, die den Zielfindungs- und Erreichungsprozess er- heblich vereinfachen,
- Kommunikationsfunktion: Die BSC übersetzt, erklärt und kommuniziert die Vision und Strategie des Unternehmens,
- Integrationsfunktion: Die BSC betrachtet sowohl finanzielle als auch operative Leistungsdaten,
- Reduktionsfunktion: Mit Hilfe der BSC wird der Informationsüberfluss gefiltert, und es wird möglich, sich nur auf strategierelevante Eckdaten zu konzentrieren.

4.6 Strategische Ziele und Kennzahlen in den vier Perspektiven der BSC

Nachfolgend werden die klassischen Ziele in profitorientierten Unternehmungen dar- gestellt. Ziele sollten nach Kaplan und Norton auf drei bis fünf Jahre im Voraus fest- gelegt werden, und eine außerordentliche Leistung für die Geschäftseinheit, für die sie formuliert werden, darstellen. Die auf diese Weise ermittelten „Langfrist- ziele“ werden in der Folge vom Management eines Unternehmens in strategische Teilziele übersetzt und herunter gebrochen.26

4.6.1 Die Finanzperspektive

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11: Die Finanzperspektive der BSC27

Grundsätzlich steht im Rahmen der Finanzperspektive einer der Stakeholder, näm- lich der Shareholder bzw. Eigentümer im Vordergrund.28 Die finanzwirtschaftlichen Ziele konzentrieren sich auf die Rentabilität – im Sinne eines ROI – Schemas nach dem Du Pont System – und davon abgeleitete Kennzahlen.29 Finanzielle Leistungs- maßstäbe sollen offen legen, ob die Verfolgung der Strategie den Gewinn, die Liqui- dität oder den Unternehmenswert eines Unternehmens verbessert.30 Dementspre- chend definiert sich die Finanzperspektive als die finanzielle Leistung, die von der Strategie erwartet wird. Anhand der Finanzziele des Unternehmens ist es in weiterer Folge möglich, die Ziele und Kennzahlen der anderen BSC-Perspektiven festzulegen, sodass die Finanzperspektive als Endziel für die Ziele und Kennzahlen aller anderen Scorecard-Perspektiven dient. So empfehlen Kaplan und Norton auch, bei der Aus- wahl der Ziele und Kennzahlen bei der finanzwirtschaftlichen Perspektive zu begin- nen, da die finanzwirtschaftlichen Ziele als Fokus für die Ziele und Kennzahlen aller anderen Perspektiven dienen.31

Nachfolgende strategische Ziele und Kennzahlen finden sowohl in Literatur als auch in der Praxis rege Anwendung: Gewinn, Umsatz, Kosten, Rentabilität (Gesamtkapi- talrentabilität: ROI, Umsatzrentabilität: ROS), Liquidität bzw. Cashflow, Net Working Capital, Unternehmenswertes (SHV, EVA), Anlageintensität, Umlaufintensität, Eigen- und Fremdkapitalquote.

4.6.2 Die Kundenperspektive

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 12: Die Kundenperspektive der BSC32

Im Rahmen der Kundenperspektive geht es um die Erfüllung der Kundenerwartun- gen und die damit verbundene Erreichung der finanziellen Ziele. Dabei wird von Kap- lan und Norton Wert auf die Betrachtung jener Marktsegmente gelegt, in denen das Unternehmen konkurrenzfähig sein will.33 Das bedeutet, dass folgende Fragen zu klären sind:34

- Wie wird das Unternehmen von den Kunden gesehen?
- Will man dieses Ansehen verändern?
- Welche Überlegungen und Maßnahmen sind für eine Veränderung notwendig?

In nachfolgender Übersicht, werden typische strategische Ziele und Kennzahlen, die in profitorientierten Unternehmen zu finden sind, dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Strategische Ziele und Kennzahlen in der Kundenperspektive 35

Bei Kaplan und Norton werden die strategischen Ziele der Kundenperspektive wie folgt definiert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 13: Die Kernkennzahlen der Kundenperspektive36

4.6.3 Die interne Prozessperspektive

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 14: Die interne Prozessperspektive der BSC37

Die Ziele der unternehmensinternen Prozessperspektive werden, wie dies Kaplan und Norton beschreiben, erst aufgrund der bereits formulierten Ziele der Kunden- und Finanzperspektive entwickelt. Dabei wird der Fokus auf die jeweiligen Kernpro- zesse, die zusätzlich als erfolgskritische eingestuft werden können, eines Unterneh- mens gelegt. Es werden beispielsweise Daten in folgenden Bereichen erhoben:38

- Produktivität
- Durchlauf- und Wartezeiten
- Prozesskosten
- Bestandskosten

Geht man von nachfolgendem idealtypischem Prozessmodell aus, können für jeden einzelnen dieser Hauptprozesse strategische Ziele formuliert werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 15: Beispiel für ein idealtypisches Prozessmodell

Die interne Prozessperspektive ist im Konzept von Kaplan und Norton direkt nach der Kundenperspektive als dritte klassische Ebene zu sehen. „In der Balanced Sco- recard werden die Ziele und Kennzahlen für die interne Prozessperspektive von ex- pliziten Strategien zur Befriedigung von Anteilseignern und Kundenerwartungen an- geleitet. Dieser Top-down-Prozess kann völlig neue verbesserungsbedürftige Ge- schäftsprozesse offenlegen."39

Gegenstand der Betrachtung müssen grundsätzlich alle betrieblichen Prozesse sein, wie Beschaffung, Produktion und Absatz (siehe obige Abbildung). Ein Fokus sollte aber auch auf den Innovationsprozessen, die die Forschung und Entwicklung zum Inhalt haben, und dem After-Sales-Bereich liegen. Insbesondere der Innovationspro- zess muss in die interne Perspektive integriert werden, um völlig neue Produkte und Dienstleistungen zu schaffen, welche neue Wünsche gegenwärtiger und zukünftiger Kunden erfüllen können.

Kaplan und Norton schlagen dementsprechend vor, eine vollständige Wertschöp- fungskette der internen Prozesse zu definieren:40

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 16: Der Prozesswertkette der internen Prozessperspektive41

- Der Innovationsprozess: Obwohl die Perspektiven „Interne Prozesse“ und „In- novation und Wissen“ von Kaplan und Norton getrennt behandelt werden, verweisen sie auf die Bedeutung der Innovationen als wettbewerbsfördernden Faktor für die internen Betriebsprozesse. Identifizierung von aktuellen und zu- künftigen Kundenwünschen und Entwicklung neuer Lösungen für diese Wün- sche. Dieser Innovationsprozess ist für Unternehmen mit langen Forschungs- und Entwicklungszyklen von besonderer Bedeutung.
- Der Betriebsprozess: Bereits vorhandenen Kunden werden Produkte und Dienstleistungen angeboten. Dieser Prozess beginnt mit der Bestellung und endet mit der Lieferung an den Kunden und erfreut sich traditionell der größ- ten Aufmerksamkeit in den Performance-Measurement-Systemen von Unter- nehmen.
- Der Kundendienst: Hier steht das Angebot von Dienstleistungen nach dem Produktkauf im Vordergrund. Dieser Prozess beinhaltet Garantie- und War- tungsarbeiten, die Bearbeitung von Fehlern und Reklamationen sowie die Be- arbeitung von Zahlungen.

4.6.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive oder Innovations- und Wachstums- perspektive

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 17: Die Innovations- und Wissensperspektive der BSC42

Insbesondere in Dienstleistungsunternehmen hängt die Fähigkeit, ehrgeizige Vorga- ben für finanzielle, interne und Kundenziele zu erfüllen von dem Innovationspotential des Unternehmens ab. Lernen und Wachstum (Innovation) wird grundsätzlich durch drei wesentliche Faktoren ermöglicht:43

[...]


1 Kaplan, R. & Norton, D. (1997): Balanced Scorecard – Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart: Schäffer- Poeschel Verlag, S.: 24

2 Schermann, M. (2007) Managementinformationssysteme – Praxisgerechte Steuerungstools in der Pra- xis, Wien: Linde Verlag, S.: 1ff

3 Bundesministerium für Gesundheit, Familie und Jugend (2008): Krankenanstalten in Österreichische, Wien: ohne Verlag, S.: 3

4 Hungenberg, H. (2006): Strategisches Management in Unternehmen. Ziele – Prozesse - Verfahren, 4. Auflage, Wiesbaden: Gabler, S.: 349.

5 International Group of Controlling (2005): Controller-Wörterbuch, 3. Auflage, Stuttgart: Schäffer Poeschel, S.: 52ff

6 Balanced Scorecard, URL: (27.12.2008, 12 Uhr) http://www.mitp.de/imperia/md/content/vmi/0767/3.pdf

7 Eschenbach, R (1998): Grundlagen des Controlling, Konzeption, Funktion und Institution des operativen und strategischen Controlling - Eine Einführung, Wien: Foliensammlung, S.: 23

8 Vgl. Meyer, C. (2007): Betriebswirtschaftliche Kennzahlen und Kennzahlen-Systeme, 4. Auflage, Sternfels: Verlag Wissenschaft und Praxis, S.: 12

9 Kaplan, R. & Norton, D. (1997): S.: 23

10 Kaplan, R. & Norton, D. (1996): Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, Harvard Business Review, S.: 76

11 Kaplan, R. & Norton, D. (1997), S.: 24

12 Schermann, M. (2007): Foliensammlung zum Controlling, Wien: ohne Verlag, S.: 52

13 In Anlehnung an: Unger, M. (2000) Foliensammlung zur strategischen Unternehmensführung, Wien: ohne Verlag, S.: 65

14 Schermann, M. (2007): Foliensammlung zum Controlling, Wien: ohne Verlag, S.: 60

15 Schermann, M. (2007): Foliensammlung zum Controlling, Wien: ohne Verlag, S.: 70

16 Schermann, M. (2007): Foliensammlung zum Controlling, Wien: ohne Verlag, S.: 71

17 International Group of Controlling (2005): S.: 2008

18Vgl. Horak, C., Matul, C., Scheuch, F. (2007): Ziele und Strategien von NPOs. In: Badelt, C., Meyer, M., Sim- sa, R. (Hrsg.): Handbuch der Nonprofit Organisationen. Strukturen und Management, 4. Auflage, Stuttgart, S. 194f.

19 Vgl. Antoni, M., Riekhof, H.-C. (1994): Die Portfolio-Analyse als Instrument der Strategieentwicklung. In: Riekhof, H.-C., (1994): Praxis der Strategieentwicklung. Konzepte – Erfahrungen – Fallstudien, 2. überarbeitete und erweiterte Auflage, Stuttgart, S.: 110f.

20 Moritz, S. (2008): Ein modernes Managementinformationssystem für Non Profit Organisationen: Die Einfüh- rung der Balanced Scorecard bei Physio Austria, Wien: ohne Verlag, S.: 43

21 Das Controllingportal (2008): Portfolianalyse, URL 20.10.2008, 15 Uhr, http://www.controllingportal.de/Fachinfo/Grundlagen/Portfolio-Analyse-Vier-Felder-Matrix.html

22 Kaplan, R. & Norton, D. (1997), S 23

23 Friedag, H., Schmidt, W. (2004): Balanced Scorecard, 2. Auflage, Planegg bei München, Haufe, S.: 39f

24 Guldin, A. (2006): Planung im Einzelhandel: Wie können Ganzheitlichkeit und Details verknüpft werden? In Der Controlling Berater, Planegg bei München, Haufe, S.: 415

25 Eschenbach, R., Haddad, T. (1999): Die Balanced Scorecard, Führungsinstrument im Handel, Ein Handbuch für den Praxiseinsatz, Wien: Service Fachverlag, S.: 64

26 Kaplan, R. & Norton, D. (1997), S 13f

27 Deloitte & Touche (2000): Foliensammlung zur BSC, Wien: ohne Verlag, S. 24

28 Geberich, C., Schäfer, T., Teubner, J. (2006): Integrierte Lean Balance Scorecard, 1. Auflage, Wiesbaden: , S.: 41

29 Preißner, A. (2003): Balanced Scorecard anwenden, München: Carl Hanser Verlag, S.: 26

30 Müller, A. (2005): Strategisches Management mit der Balanced Scorecard, 1. Auflage, Stuttgart: Kohlhammer Verlag, S.: 122

31 Kaplan, R. & Norton, D. (1997), S.: 24

32 Deloitte & Touche (2000): S. 25

33 Vgl. Eschenbach, R., Haddad, T. (1999): S.: 67

34 Vgl. Kaplan, R. & Norton, D. (1997): Measurses that drive Performance, in: Harvard Business Review, o. Jg., 1992, H. 1, S. 73

35 Preißner, A. (2003), S.: 70f

36 Kaplan, R. & Norton, D. (1997), S.: 66

37 Deloitte & Touche (2000): S. 26

38 Kaplan, R. Norton, D. (1997), S.: 89ff

39 Vgl. Geberich, C., Schäfer, T., Teubner, J. (2006): S.: 41

40 Kaplan, R. Norton, D. (1997), S.: 87ff

41 Kaplan, R. Norton, D. (1997), S.: 93

42 Deloitte Touche (2000): S. 27

43 Kaplan, R. Norton, D. (1997), S.: 140

Details

Seiten
154
Jahr
2009
ISBN (eBook)
9783640341627
ISBN (Buch)
9783640338450
Dateigröße
6.8 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v128908
Note
Schlagworte
Erfolgsfaktoren Balanced Scorecard Krankenanstalten

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Titel: Die 12 Erfolgsfaktoren der Balanced Scorecard in Krankenanstalten