Möglichkeiten und Grenzen kultureller Diversität in internationalen Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Erläuterung des Untersuchungsgegenstands
2.1. Das internationale Unternehmen
2.2. Diversität
2.3. Kultur
2.3.1. Definition Kultur
2.3.2. Kultur im Internationalen Management
2.3.3. Die Kulturstudie nach Hofstede

3. Kulturelle Diversität im internationalen Unternehmen
3.1. Chancen kultureller Diversität
3.2. Risiken kultureller Diversität
3.3. Umgangsformen mit kultureller Diversität
3.4. Erfolgsfaktoren kultureller Diversität

4. Ausblick Diversity-Management in Deutschland

1. Einleitung

Internationale Wirtschaftsbeziehungen und grenzüberschreitende Unternehmensaktivitäten sind keine Trends der Neuzeit, sondern schon in vergangenen Jahrhunderten feststellbar. So sind die bis zum 17. Jhd. entstandene britische „The British East-India Company“ oder die französische „Compagnie des Isles de l’Amérique“ Beispiele für Handelskompanien, die materiellen sowie immateriellen Austausch systematisch weltweit organisiert haben (vgl. Blom/Meier, 2002, 1). Jene Internationalisierung von wirtschaftlicher Organisationsaktivität tritt heutzutage nicht nur vereinzelt auf, sondern ist Bestandteil des Arbeitsalltages unternehmerischer Tätigkeit (vgl. Stark, 2005, 13). Grund dafür ist die seit Mitte der 60er Jahre voranschreitende Globalisierung der Wirtschaft, die aus zunehmenden internationalen Beziehungen von Volkswirtschaften und damit verbundenen zunehmenden grenzüberschreitenden Unternehmenstätigkeiten und -verflechtungen resultiert (vgl. Blom/Meier, 2002, 2). Die Motive dieser Entwicklung auf Unternehmensebene sind vielseitig: höhere Gewinnerwartungen, wachsende Auslandsnachfrage oder Märkte, Nationalismus und ausländische Restriktionen, gefolgt von möglicher Rohstoffsicherung, geringeren Produktionskosten und Diversifikation (vgl. Behrmann Studie, 1962, in: Dülfer, 2001, 109). Jene internationale Aufstellung eines Unternehmens hat jedoch erheblichen Einfluss auf die Zusammensetzung des Personals. Dieses setzt sich immer öfter aus einer „bunten Vielfalt“ von Menschen zusammen, ob am Heimatstandort oder in ausländischen Niederlassungen. Unabhängig von Unternehmensbereichen oder -ebenen ist der Mitarbeiter somit am Arbeitsplatz mit Einflüssen verschiedener und andersartiger Kulturkreise konfrontiert (vgl. Blom/Meier, 2002, 1). Derartige kulturelle Heterogenität führt oftmals zu Problemen in der Zusammenarbeit und Ineffizienzen in weltweit operierenden Unternehmen. Andererseits kann sich diese aber auch positiv auf die unternehmerische Aktivität auswirken, indem Synergiepotenziale oder Wettbewerbsvorteile aus jener entwickelt werden. (vgl. Aymar in: Stark, 2005, 13).

Ziel und Zweck der Arbeit ist es, diese Möglichkeiten sowie Grenzen der kulturellen Vielfalt in internationalen Unternehmen aufzuzeigen. Desweiteren werden Handlungsempfehlungen gegeben, um Ineffizienzen, die Resultat kultureller Verschiedenheit im Unternehmen sind, präventiv zu vermeiden oder schon bestehende zu beseitigen. Anfänglich werden folgende Begrifflichkeiten erläutert: „das internationale Unternehmen“, „Diversität“ und „Kultur“, wobei bei letzterer auch die Kulturstudie von Hofstede Beachtung findet, die erste Empfehlungen im Umgang mit kultureller Diversität gibt. Im Folgenden werden zuerst Chancen, dann Risiken kultureller Diversität erklärt und verschiedene Umgangsformen gegenüber kultureller Vielfalt erläutert. Darauf aufbauend wird über Erfolgsfaktoren kultureller Diversität informiert, sowie Richtlinien und Handlungsempfehlungen gegeben, um Potenzial aus der kulturellen Verschiedenheit zu schöpfen. Ansätze und Thesen des „Interkulturellen Management“ sind hier essentiell. Dieses nimmt aufgrund kulturbedingter Managementprobleme eine immer wichtigere Schlüsselfunktion im „Internationalen Management“ ein und ist wissenschaftliche Grundlage der Arbeit (vgl. Rothlauf, 1999, 1-2).

2. Erläuterung der Untersuchungsgegenstände

2.1. Das internationale Unternehmen

Festzustellen ist, dass keine einheitliche Abgrenzung des Phänomens des internationalen Unternehmens existiert (vgl. Kutschker/Schmid, 2006, 236). Es existiert darüberhinaus auch keine allgemeingültige Definition. Lediglich ist eine Unterscheidung in qualitative und quantitative Ansätze möglich, um stärker differenzieren zu können. Hier zeigt sich jedoch, dass qualitative Ansätze schlichtweg zu ungenau bleiben und auch meist nur eine bestimmte internationale Eigenschaft des Unternehmens betrachten (vgl. Meckl, 2006, 4). So gilt nach Perlitz (vgl. Meckl, 2006, 4) „Eine Unternehmung dann als international, wenn die Auslandsaktivitäten zur Erreichung und Sicherstellung der Unternehmensziele von wesentlicher Bedeutung sind“ (zitiert nach Perlitz, 2004, 10). Allerdings ist hier ungenau, was als „wesentlich“ bezeichnet werden kann. Quantitative Ansätze wie beispielsweise der Anteil ausländischer Mitarbeiter, um das internationale Unternehmen zu definieren, sind einer Willkür bezüglich der Festlegung der benutzten Kennzahlen und deren Schwellen unterworfen. So könnte ein Unternehmen als international bezeichnet werden, deren Belegschaft 20% aus Ausländern besteht, es könnten aber auch 50% als entscheidungsfällendes Maß benutzt werden. Aufgrund unterschiedlicher Intensitäten und Formen des Auslandsengagements ist somit sinnvoller den Grad der Internationalisierung zu bestimmen, anstatt des Zustands, ob ein Unternehmen international ist oder nicht. Grundlage dieses Grades ist einerseits die Anzahl der Länder, andererseits die Art der Funktion, z.B. Beschaffung oder Produktion, die mit einem Auslandsengagement verbunden ist (vgl. Meckl, 2006, 4-5).

2.2 Diversität

Diversität bezeichnet in Bezug auf die humanen Ressourcen eines Unternehmens die Andersartigkeit, Verschiedenheit, Individualität oder Ungleichheit, die aufgrund von vielen Unterschieden zwischen Menschen bestehen (vgl. Hansen in Becker/Seidel, 2006, 334). Diversität kann somit im Kontext des „Internationalen Managements“ als Vielfalt der Mitglieder einer Organisation gesehen werden, die sich durch Elemente wie Alter, Geschlecht, Ethnizität, Religion, sexuelle Orientierung oder ähnlichem voneinander Unterscheiden. Die auch als personelle Vielfalt bezeichneten Unterschiede umfassen somit alle für Unternehmen relevanten Aspekte der persönlichen Entwicklung und Prägung von Mitgliedern in der Organisation. Hierbei wird jedoch nicht nur das Individuum selbst betrachtet, sondern die Zugehörigkeit zu Identitätsgruppen (vgl. Hansen in Becker/Seidel, 2006, 334). Als kulturelle Diversität wird somit die Vielfalt und Unterschiedlichkeit von Mitgliedern an sich, als auch von Identitätsgruppen bezeichnet, die aus kulturellen Elementen resultieren. Im Folgenden wird erklärt, was genau unter Kultur zu verstehen ist, aus welchen Elementen sie besteht und welche Merkmale sie besitzt.

2.3. Kultur

2.3.1. Definition Kultur

Das Phänomen Kultur findet in diversen Wissenschaftsdisziplinen Beachtung, weshalb es unterschiedlich aufgefasst wird (vgl. Kutschker/Schmid, 2006, 666). Für die Funktionen der Betriebswirtschaftslehre ist es nach Kutschker/Schmid sinnvoll, Kultur als die Gesamtheit von Grundannahmen, Werten, Normen, Einstellungen und Überzeugungen zu sehen, die im Laufe der Zeit in einer sozialen Einheit als Reaktion auf deren Anforderungen entstanden sind, sowie sich durch Verhaltensweisen ausdrücken (vgl. 2006, 666). Jene Muster des Denkens, Fühlens und möglichen Handelns, die der Mensch im sozialen Umfeld im Laufe der Zeit gesammelt hat, können als mentale Programme verstanden werden. Kultur ist somit als kollektive Programmierung zu sehen, die eine Gruppe oder Kategorie von Menschen von anderen unterscheidet (vgl. Hofstede, 2001, 2-4). So ist Kultur ein Abgrenzungskriterium für eine Gruppe von Menschen, die durch Schaffung eines sozialen Gefüges, das Zusammenleben dieser erleichtert und eine Einheit nach innen vermittelt, was als Identitätsstiftungsfunktion bezeichnet wird. Darüberhinaus hat Kultur eine Koordinationsfunktion, die die soziale Einheit zusammen hält und das Verhalten steuert, sowie hat sie eine Orientierungsfunktion für Individuen, indem sie grob vermittelt, was falsch oder richtig ist (vgl. Meckl, 2006, 265). Als Grundlage einer Kultur können eine nationale Gesellschaft, eine ethische Gruppe, eine gesellschaftliche Schicht oder auch eine Organisation oder ein Unternehmen fungieren (vgl. Blom/Meier, 2002, 38). Faktoren, die die Kultur und somit das Normen- und Wertesystem beeinflussen, sind überwiegend folgende: Religion, Sprache, soziale Struktur, politisches und ökonomisches System, sowie die Erziehung (vgl. Hill, 2007, 91). Bedeutende Eigenschaften der Kultur sind, dass diese von Generation zu Generation übertragen und erlernt wird, aus Symbolen und Ritualen besteht, sowie von hoch angesehenen Personen oder Figuren, genannt Helden, beeinflusst wird (vgl. Hodgetts/Luthans/Doh, 2006, 94; Hofstede, 2001, 8).

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