Grundlagen einer Marketing-Konzeption für Industriegüter auf der Basis einer Marktanalyse

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Besonderheiten des Marktes für Industriegüter

3 Entscheidungsebenen
A. 3.1 Entscheidungsebene 1: Zielsystem einer Unternehmung
3.1.1 Unternehmensoberziele
3.1.2 Marketingziele
B. 3.2 Entscheidungsebene 2: Die Marketingstrategien
3.2.1 Marktfeldstrategien
3.2.2 Marktstimulierungsstrategien
3.2.3 Marktparzellierungsstrategien
3.2.4 Marktarealstrategien
3.2.5 Die Marktanalyse als Grundlage zur Strategiebestimmung
3.2.6 Die Stärken-Schwächen-Analyse als Basisinstrument zur Strategiebestimmung
3.2.7 Besonderheiten der Strategieentwicklung für Industriegütermärkte
C. 3.3 Entscheidungsebene 3: Das Marketing-Instrumentarium
3.3.1 Angebotspolitik
3.3.2 Distributionspolitik
3.3.3 Kommunikationspolitik
3.3.4 Konzeptionelle Bezugspunkte des Marketing-Instrumentariums
3.3.5 Industriegüterspezifisches Marketing-Instrumentarium
3.3.6 Stärken-Schwächen-, Markt- und Imageanalyse: ihre Bedeutung für die Marketing-Instrumente

4 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Gegenüberstellung von Verkaufskonzept und Marketingkonzept

Abb. 2: Die Konzeptionspyramide

Abb. 3: Das Zielsystem eines Unternehmens

Abb. 4: Ansoff-Matrix zur Bestimmung der Marktfeldstrategien

Abb. 5: Alternativen der Marktparzellierung

Abb. 6: Überblick über die Marktarealstrategie

Abb. 7: Nationale Arealstrategien

Abb. 8: Übernationale Arealstrategien

Abb. 9: Modell der Unternehmensumwelt

Abb. 10: Stärken-Schwächen-Profil

Abb. 11: Mehrstufiger Segmentierungsansatz

Abb. 12: Mehrdimensionaler Segmentierungsansatz am Beispiel eines Werkzeugmaschinenherstellers

Abb. 13: Überblick über das Marketinginstrumentarium

Abb. 14: Die drei Instrumentalbereiche mit ihren Basisinstrumenten und spezifischen Leistungen am Markt

Abb. 15: Die Zwei Ebenen der Produktgestaltung

Abb. 16: Die Komponenten des Produktnutzen

Abb. 17: Die Fünf Konzeptionsebenen des Produktes

Abb. 18: Der Wertgewinn des Kunden unter den Einflüssen des Marketinginstrumentariums

Abb. 19: Distributionspolitische Entscheidungen

1 Einleitung

Weltweiter Wettbewerb, Schwaches Marktwachstum und stagnierende Märkte, kürzere Produktlebenszyklen sowie schnelle technologische Veränderungen aber auch gesellschaftliche und ökologische Anforderungen an Unternehmen bedingen ein konzeptionelles Handeln im Marketing.^[1] Ein Wandel vom Verkaufskonzept zum kundenorientierten Marketingkonzept (Abbildung 1) ist notwendig.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: vgl. P. Kotler, F. Bliemel, Marketing-Management, 7. Aufl. Stuttgart 1992, S. 25

Abb. 1: Gegenüberstellung von Verkaufskonzept und Marketingkonzept

Ein Unternehmen das nach dem Marketingkonzept handelt produziert die Produkte die der Markt tatsächlich nachfragt. Ziel ist es durch zufriedene Kunden einen Gewinn zu erwirtschaften. Denn „ein zufriedener Kunde:

- kauft wieder
- empfiehlt das Unternehmen weiter
- beachtet Marken und Werbung der Konkurrenz weniger
- kauft weiterhin Produkte des Unternehmens“^[2]

Die Marketing-Konzeption stellt in diesem Marketingkonzept die Umsetzung des marktorientierten Denkens im Unternehmen dar; sie ist die Grundlage der marktorientierten Unternehmensführung. Die Aufgabe einer Marketing-Konzeption ist es Ziele zu formulieren, Strategien zur Zielerreichung zu entwickeln und die Marketinginstrumente anhand dieser Strategien zu planen und zu koordinieren. Die Marketing-Konzeption stellt eine nachhaltige Basis für alle kommenden Marketingentscheidungen und –aktivitäten dar. Damit die Ziele sinnvoll und realitätsnah entwickelt werden können und die Strategien und Instrumente an dem Zielmarkt ausgerichtet sind, hat einer Marketing-Konzeption eine Situations- und Marktanalyse voraus zugehen. Diese Analysen unterstützten den Entscheidungsträger bei seiner Arbeit und geben ihm Hilfestellung bei der Lösung spezifischer Probleme.

Ziel des Kapitels 2 und 3 dieser Diplomarbeit ist es die Besonderheiten des Industriegütermarketings darzustellen und die theoretischen Grundlagen einer Marketing-Konzeption zu beschreiben. Die Besonderheiten sollen mit den Grundlagen verknüpft werden und es soll eine Handlungsanweisung für die Entwicklung einer Marketing-Konzeption für Industriegüter entstehen. Der Leser soll nach dem Studium dieser Diplomarbeit in der Lage sein eine Marketing-Konzeption zu entwickeln. Er soll um die Grundlagen des Marketing wissen und die Wichtigkeit verschiedener Analyseinstrumente beurteilen können.

Zunächst wir auf die Merkmale von Industriegütermärkten eingegangen, Schwierigkeiten denen das Industriegütermarketing unterworfen ist werden hierzu aufgezeigt. Die Grundlagen der Marketing-Konzeption werden im zweiten Teil dargestellt. Der Aufbau einer Marketing-Konzeption wird anhand der drei Entscheidungsebenen

- Zielsystem,
- Marketingstrategien und
- Operatives Marketing

beschrieben. Anschließend wird, um die Ganzheitlichkeit der Marketing-Konzeption herauszustellen, auf die Verknüpfungen der einzelnen Ebenen aufmerksam gemacht. Innerhalb der Marketingstrategien und –instrumente wird zudem die Wichtigkeit der Situations- und Marktanalyse betont, da sie auf diese beiden Entscheidungsebenen erheblichen Einfluss hat.

2 Besonderheiten des Marktes für Industriegüter

Industriegütermärkte unterscheiden sich in vielerlei Hinsicht von Konsumgütermärkten. Die wesentlichsten Unterscheidungskriterien sind weniger die technischen Eigenschaften als die Zielgruppe der Produkte. Industriegüter werden als Güter beschrieben die von Organisationen (Öffentliche Haushalte, Unternehmen, Behörden, Verbände etc.) beschafft werden und zur Erstellung weiterer Leistungen dienen; sie sind dementsprechend Mittel zum Zweck. Die Vermarktung von Industriegütern kann über den direkten Vertrieb oder über Absatzmittler erfolgen.^[3]

Die Besonderheiten von Industriegütermärkten sind von der organisationellen Beschaffung abzuleiten. Als Nachfrager agieren im industriellen Beschaffungsprozess Individuen, die in einer Gruppe, dem sog. Buying Center, zusammengeschlossen sind. Das Buying Center ist ein Gremium aus, am Beschaffungsprozess beteiligter Mitarbeitern verschiedener Funktionsbereiche. Aufgrund des unterschiedlichen Hintergrundes (Ausbildung, Interessen, Kompetenzen etc.) der einzelnen beteiligten Personen soll eine differenzierte und objektive Beurteilung der Angebote erreicht werden. Diese Nachfragergruppe ist organisationsspezifischen Vorschriften und Richtlinien unterworfen. Jedes einzelne Gruppenmitglied beeinflusst den Kaufentscheidungsprozess durch seine Individualität. Der sich aus den Richtlinien und Vorschriften ergebende formalisierte Entscheidungsprozess führt zu einem zeitintensiven Kaufvorgang.^[4]

Auf Industriegütermärkten ist das Produkt und dessen Qualität der wichtigste Faktor. Verpackungen werden lediglich aus logistischen Beweggründen eingesetzt und ästhetische Kriterien sind nur von geringer Bedeutung. Da die Qualität der Leistung nicht in jedem Fall vor der Erstellung überprüfbar ist und für Industriegüter sehr oft hohe Investitionen getätigt werden müssen, empfinden viele Nachfrager ein hohes Kaufrisiko.^[5]

Neben diesen spezifischen Bedingungen zeichnen sich Industriegütermärkte durch folgende Besonderheiten aus:^[6]

- Lange Produkt-Lebenszyklen (sehr kurze im High-Tech-Bereich)
- Unbeständige Nachfrage einzelner Kunden
- Umfangreiche Problemlösung (Produkt und Service)
- Anbietergemeinschaften von Herstellern sich ergänzender Produkte
- Meistens kein anonymer Markt; Kunden sind den Herstellern bekannt

Auf Industriegütermärkten werden vier Geschäftstypen unterschieden. Diese vier Typen sind das Produkt-, Anlagen-, System- und Zuliefergeschäft. Sie unterscheiden sich jeweils durch eine bestimmte Marktausrichtung und Komplexität der Produkte. Eine nähere Erläuterung der vier Geschäftstypen findet sich im Anhang 1. Die Geschäftstypen, und die Besonderheiten der Industriegütermärkte sind verantwortlich für die, von Konsumgütermärkten differenzierten, Ansprüche an das Marketing. Die veränderten Ansprüche erwachsen u.a. aus dem formalisierten und multipersonalen Beschaffungsprozess, dem hohen Risikoempfinden der Nachfrager, der persönlichen Geschäftsbeziehung sowie der umfangreichen Problemlösung. Diese Ansprüche beeinflussen in einem hohen Maß die Zielfestlegung, die Strategiebestimmung und den operativen Bereich des Marketing.

3 Entscheidungsebenen

Die Marketing-Konzeption stellt in ihrer Gesamtheit eine Basis für alle markt- und kundenspezifischen Aktivitäten eines Unternehmens dar. Im Rahmen der Erstellung einer Konzeption, die zugleich eine Handlungsanweisung ist, sind Entscheidungen bezüglich dreier Bereiche zu treffen. Diese Bereiche, unterstützt durch Umwelt- und Unternehmensanalysen/ -prognosen, sind die Unternehmensziele, die Marketingstrategien und das Marketingintrumentarium. Sie werden im folgenden Entscheidungsebenen genannt. Da die Marketing-Konzeption nur dann die Grundlage für unternehmerische Aktivitäten sein kann, wenn sie logisch aufgebaut und komplett ist, muss sie alle Entscheidungsebenen beinhalten. Abbildung 2 verdeutlicht die hierarchische Struktur der Entscheidungsebenen in Form einer Pyramide.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an J. Becker, Marketing-Konzeption, 7. Aufl. München 2002, S. 4

Abb. 2: Die Konzeptionspyramide

Die an der Spitze der Pyramide stehenden Unternehmensziele können oberflächlich als die Grundwerte des Unternehmens betrachten werden. Sie beschreiben den zukünftigen Zustand der, durch das unternehmerische Handeln erreicht werden soll. Den Marketingstrategien kommt in diesem Sinne eine Lenkungsfunktion zu, da sie die einzuschlagende Richtung festlegen, die im weiteren Verlauf mittels des Marketing-Instrumentariums operative beschritten wird.

3.1 Entscheidungsebene 1: Zielsystem einer Unternehmung

Ziele bestimmen das alltägliche Leben eines jeden Menschen. Aber auch in Unternehmen haben sie eine überaus wichtige Bedeutung. Dies wird vielleicht erst auf den zweiten Blick klar, wenn verdeutlicht wird, dass Unternehmen nur aus einem bestimmten Zweck und um ein bestimmtes Ziel zu erfüllen gegründet werden. Ziele beeinflussen auf vielen Wegen die Struktur und das Verhalten von Unternehmen, sowie der Menschen in ihnen. Sie sind maßgebend für die Strategiebestimmung und ausschlaggebend für das Handeln; sie beschreiben den angestrebten Zustand, auf den alle Aktionen ausgerichtet sind. Ohne eine Zieldefinition entlang den Grundanforderungen (u.a. Realisierbarkeit, Operationalität, Vollständigkeit, Kompatibilität)^[7] und Dimensionen (Zielinhalt, Zielausmaß, Zeitbezug)^[8] von Zielen befände man sich im Leerlauf, ja gar im Stillstand. Aus diesem Grund stellen die Ziele die erste Entscheidungsebene der Marketing-Konzeption dar.

Das unternehmerische Zielsystem (in Abbildung 3 in Pyramidenform dargestellt) setzt sich aus übergeordneten Zielen (der Unternehmensmission und -vision) und Handlungszielen zusammen. Es besteht aus Ober-, Zwischen- und Unterzielen, die auf verschiedenen Ebenen angesiedelt sind.

Die allgemeinen Wertvorstellungen an der Spitze der Zielpyramide schaffen eine Basis für den Umgang des Unternehmens mit Mitarbeitern, Kunden, Kapitaleignern, Lieferanten, Wettbewerbern und der Öffentlichkeit.^[9] Sie definieren die relative bzw. angestrebte Position gegenüber dem Umsystem, den verknüpften Systemen bzw. Interessengruppen (z.B. Kunden, und Lieferanten) und der eigenen Organisation.^[10] Auf der nachgeordneten Hierarchieebene folgt der Unternehmenszweck, der dem Handeln eines Unternehmens einen Rahmen und eine Richtung gibt. Er stellt ein Leitbild für das Unternehmen und seine Mitarbeiter dar. Der Unternehmenszweck hat eine sinngebende Funktion da er die Art der zu erbringenden Leistungen definiert; er ist die Grundlage des unternehmerischen Tuns.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: vgl. F. Scheuch, Marketing, 5. Aufl., München 1996, S. 114 f.; R. Busch, R. Dögl, F. Unger, Integriertes Marketing, 2. Aufl., Wiesbaden 1997, S. 101 f.; H. Meffert, Marketing, 8. Aufl., Wiesbaden 1998, S. 69; J. Becker, Marketing-Konzeption, 7. Aufl., München 2002, S. 39ff

Abb. 3: Das Zielsystem eines Unternehmens

Die in ihm beschriebene Mission und Vision trifft eine entscheidende Aussage zur Gegenwart und Zukunft des Unternehmens. Die oberste Ebene der Handlungsziele definiert die Unternehmensoberziele. Eng mit ihnen verknüpft sind die Ziele der einzelnen Funktionsbereiche. Sie leiten sich direkt aus den Unternehmensoberzielen ab und dienen der Erreichung eben dieser. Die Aktionsfeldziele sind Ziele spezieller Handlungsfelder, die den in der Hierarchie höher angesiedelten Funktionsbereichen zugeordnet sind. Diese Aktionsfelder liefern spezielle Beiträge zur Erfüllung der Bereichsaufgaben. Die Ziele, die durch den Instrumenteneinsatz forciert werden, sind auf der untersten Stufe der Zielpyramide gelegen und werden Instrumentalziele genannt. Sie sind wie die Aktionsfeldziele Mittel zum Erreichen der Bereichsziele.

3.1.1 Unternehmensoberziele

In der Praxis wird das Unternehmensoberziel nicht von einem einzigen Ziel dargestellt, sondern von einem ganzen Bündel. Innerhalb dieses Zielbündels stellt nach W. Pepels das Überleben des Unternehmens offenkundig das oberste Ziel dar.^[11] Da das Überlebensziel an sich aber nicht operational ist, treten die Gewinnoptimierung und die Risikominimierung als operationale Zielgrößen stellvertretend an dessen Position. In diesem Zusammenhang kann die Gewinnmaximierungshypothese, die besagt, dass das höchste Ziel das ein Unternehmen anstrebt der größtmögliche Gewinn ist, nicht mehr aufrechterhalten werden. Es ist davon auszugehen, dass dem Gewinn nur noch eine relative Bedeutung zukommt^[12], da sich die Oberziele wesentlich vielschichtiger gestalten. So sind sie z.B. in Kategorien wie Marktleistungsziel, Marktstellungsziele, Rentabilitätsziel, Finanzziele, Macht- und Prestigeziele sowie soziale Ziele unterteilbar.^[13]

Die Unternehmensoberziele haben einen Basiszielcharakter und stellen gewissermaßen das Fundament der Handlungsziele dar, auf dem anschließend die Bereichsziele aufbauen. Die Oberziele leiten sich direkt aus dem Unternehmenszweck ab und sind eine Orientierungs- bzw. Richtgröße.^[14] Sie sind konkreter formuliert als die Unternehmensvision und –mission, dennoch sind sie unternehmensübergreifend angelegt und eventuell am Markt, im Sinne des Marketinggedankens orientiert. Der Marketinggedanke besagt, dass der Kunde im Mittelpunkt alle Aktivitäten eines Unternehmens steht und die Leistungen an seinen Bedürfnissen auszurichten sind.

3.1.2 Marketingziele

Bei der Formulierung unternehmerischer Zielsysteme zeichnet sich der Marketinggedanke immer stärker, sowohl in den übergeordneten als auch in den Handlungszielen, als vorrangig ab. Auch in der Literatur sind vermehrt Ansätze zu finden, die übergeordneten wie auch Unternehmensziele als Marketingziele beschreiben bzw. diese mit jenen gleichsetzen.^[15] Diese Tendenzen sind vermutlich auf die starke Marktorientierung von Unternehmen zurückzuführen, die durch einen zunehmenden Wettbewerb in gesättigten Märkten bedingt wird. Marketingziele im engeren Sinne sind aber vielmehr als Bereichsziele zu verstehen,^[16] die mit den übergeordneten Zielen und den Unternehmensoberzielen, aufgrund der genannten Marktausrichtung, verzahnt sind.^[17] Es muss demzufolge bei der Definition von Marketingzielen zwischen einer marktorientierten Zielplanung auf Unternehmensebene und einer Zielplanung für den Funktionsbereich Marketing unterschieden werden.

Die Marketingziele beschreiben die Zustände, die durch den Einsatz absatzpolitischer Instrumente erreicht werden sollen. Sie werden wie alle weiteren Bereichsziele über die Aktionsfeldebene und die Instrumentalebene, die sich im besonderen auf das Marketing-Instrumentarium konzentriert, konkretisiert. Nach Becker umfasst die Aktionsfeldebene das angebotspolitische, das distributionspolitische und das kommunikationspolitische Aktionsfeld.^[18]

Diller unterscheidet die Marketingziele inhaltlich in Leistungs- und Interaktionsziele. Denn eine Orientierung ausschließlich an Marktgrößen erscheint ihm unangemessen, da bei einer diesbezüglichen Zielformulierung die Schnittstellenprobleme zu den anderen an der Leistungserstellung beteiligten Unternehmensbereichen vernachlässigt werden.^[19] Becker wiederum nennt zwei Grundkategorien von Marketingzielen: die marktökonomischen und die marktpsychologischen Ziele.^[20] Die erstgenannten Ziele knüpfen direkt an Leistungsübergangsprozessen (Verkauf) und damit direkt am registrierbaren Marktergebnis an. Die marktpsychologischen Ziele wiederum beziehen sich auf geistige Verarbeitungsprozesse der Kunden selbst und sind auf eine zielkonforme Verhaltensänderung der Zielgruppe gerichtet.

3.2 Entscheidungsebene 2: Die Marketingstrategien

In diesem Abschnitt sollen die Marketingstrategien und die Einflüsse, denen sie unterliegen, erörtert werden. Unter Marketingstrategien werden hier jene Strategien verstanden, die Becker als Basisstrategien eines mehrdimensionalen, abnehmerorientierten Strategiekonzeptes beschreibt.^[21] Dieses Strategiekonzept wurde 1983 unter dem Aspekt eines totalen Strategiesystems zur strategie-geleiteten Unternehmensführung entwickelt.^[22] Es ist von vielen Autoren anerkannt und übernommen worden.^[23] Kotler/Bliemel beispielsweise vertreten zwar ähnliche Inhalte, setzten mit den Marketingstrategien aber unter anderem am Produktlebenszyklus-Modell an.^[24] Meffert wiederum, der diese Basisstrategien ebenfalls verwendet, ordnet sie verschiedenen Strategiekonzepten zu.^[25] Die von ihm beschriebene strategische Unternehmensplanung beinhaltet beispielsweise die Marktfeldstrategien. Marktstimulierungsstrategien andererseits werden bei den sogenannten abnehmergerichteten Strategien aufgenommen.

Die Marketingstrategien dienen der Erreichung der gesetzten Ziele. Durch sie soll die bestehende Ist-Situation in den gewünschten Soll-Zustand umgewandelt werden. Der Instrumentaleinsatz, der auf der untersten Konzeptionsebene die zur Zielerreichung notwendigen Handlungen darstellt, wird durch die Strategien optimiert und gesteuert.^[26] Die Strategien fokussieren sich auf die strategischen Geschäftsfelder des Unternehmens (Marktfeldstrategie), auf sein geographische Absatzgebiet (Marktarealstrategie), sowie auf Entscheidungen bezüglich der Marktbeeinflussung (Marktstimulierungsstrategie) und Marktabdeckung (Marktparzellierungsstrategie).

3.2.1 Marktfeldstrategien

Unter zu Hilfenahme der Ansoff-Matrix (Abbildung 4) lassen sich vier Marktfeldstrategien bestimmen. Sie dienen im groben der Definition des Leistungsprogramms und damit einhergehend der Produkt/Markt-Kombination.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: W. Pepels, Strategien im Marketing, Düsseldorf 1993, S. 206 nach R. Ansoff, Marketing-

Strategien, München 1966

Abb. 4: Ansoff-Matrix zur Bestimmung der Marktfeldstrategien

Die Festlegung und Strukturierung des relevanten Marktes für die gewählte Produkt/Markt-Kombination resultiert aus der Marktforschung und –segmentierung und wird im Zusammen-

hang mit der Markparzellierungsstrategie näher erläutert.^[27]

- Marktdurchdringung (Marktintensivierung)

Eine Erhöhung des Marktanteils oder der Absatzmenge ist das Ziel dieser Strategie. Durch eine Intensivierung der Verwendung bestehender Produkte soll das Marktpotential ausgeschöpft werden. Dies geschieht in erster Linie durch ein Abwerben von Kunden der Wettbewerber oder durch das Mobilmachen von bisherigen Nichtverwendern.^[28] Becker bezeichnet diese Strategie als die „natürlichste“, da sie am unterschwelligen Potential des bisherigen Produktes bzw. Marktes anknüpft.^[29]

- Marktentwicklung (Markterschließung)

Die Ansprache von neuen Zielgruppen, die Erweiterung der Produktfunktion oder die Erschließung neuer Märkte sind Mittel der Marktenwicklungsstrategie. Mit ihrer Hilfe sollen neue Märkte für ein bestehendes Leistungsprogramm gewonnen bzw. angesprochen werden. Diese Strategie wird nötig, wenn die Marktstellung auf aktuellen Märkten nicht weiter ausgebaut werden kann oder rückläufig ist.^[30]

- Produktentwicklung

Die Produktentwicklung stellt eine Innovationsstrategie zur Erlangung von KKV´s dar. Neue Produkte kommen im Falle dessen das die bestehenden Produkte veraltet sind in Form von Innovationen., Quasi-Innovationen, Me-too-Produkten oder Imitationen auf den Markt. Des weiteren kann der Einsatz neuer Technologien ebenfalls Neuproduktentwicklungen bedingen.^[31]

- Diversifikation

Die Diversifikation stellt eine Kombination aus Markt- und Produktentwicklung dar. Sie ist zweckmäßig, wenn sich Chancen auf neuen Märkten auftun oder aber der alte Markt gesättigt ist.^[32]

Die Marktfeldstrategien stellen den zentralen Knotenpunkt der Marketingstrategien dar. Auf der hier vorgenommenen Festlegung des Leistungsprogramms, bzw. der Produkt/Markt-Entscheidung (Marktfeld-Entscheidung) fußen alle weiteren Marketingstrategien.

3.2.2 Marktstimulierungsstrategien

Nachdem auf der ersten Strategieebene die Produkt/Markt-Kombination festgelegt wurde, wird auf der zweiten Ebene die Vorgehensweise definiert, mit der ein Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil am Markt zu erringen und beizubehalten versucht.^[33] Ein Vorteil gegenüber den Wettbewerbern kann auf zwei Arten herausgearbeitet werden: durch günstige Vertragskonditionen (Preis) einerseits und durch qualitative Differenzierung des Angebots andererseits. Aus ihnen gehen zwei Arten der Marktbeeinflussungen hervor: die Präferenzstrategie und die Preis-Leitungs-Strategie.

- Präferenzstrategie

Mit der Präferenzstrategie rückt das Unternehmen die Qualitätsdimension seines Produktes oder seiner SGE in den Vordergrund. Die Bedürfnisse des Nachfragers sollen bei diesem Strategieansatz besser zufriedengestellt werden, als es die Wettbewerber vermögen. Dadurch soll der Nachfrager, da er den Nutzenvorteil als herausragend einschätzt, die eigenen Leistungen gegenüber denen der Wettbewerber präferieren. Alle nicht preislichen Marketing-Instrumente verhelfen dieser Strategie zum Erfolg. Bei dieser Art der Marktstimulation besteht die Gefahr, dass der Qualitätsvorteil durch einen Preisvorteil der Wettbewerber überkompensiert wird, denn bei der Präferenzstrategie versucht das Unternehmen, einen Abgabepreis über dem Durchschnitt zu erzielen.^[34]

- Preis-Mengen-Strategie

Bei der Preis-Mengen-Strategie wird die Konditionierung in den Mittelpunkt gestellt. Die Nachfrager sollen mit einem Preis der unter dem Marktdurchschnitt liegt als Kunden gewonnen werden. Bei dieser Strategie kommen die preispolitischen Instrumente aggressiv zum Einsatz, wodurch wiederum Markteintrittsbarrieren aufgebaut werden. Ein Unternehmen, das die Preis-Mengen-Strategie anwendet, arbeitet intern äußerst kostenorientiert und versucht nur eine mittlere Produktqualität zu erreichen.^[35]

Der Nachfrager kann durch eine vortreffliche Leistung des Anbieters oder durch günstige Konditionen zum Kauf veranlasst werden. Bei der Wahl der richtigen Art und Weise der Marktbeeinflussung müssen alle Alternativen mit ihren Vor- und Nachteilen abgewogen werden. Eine Entscheidung über Marktstimulierungsstrategien muss immer die Branche und die Art des Marktes berücksichtigen, da branchen- und marktbezogen unterschiedliche Rahmenbedingungen vorliegen.

3.2.3 Marktparzellierungsstrategien

Im Rahmen der Marktparzellierungsstrategie bestimmt ein Unternehmen den Markt, in dem es tätig werden will. Zugleich trifft es eine Entscheidung über die Art der Marktbearbeitung. Das Unternehmen hat die Wahl, den relevanten Markt in einzelne Teilmärkte zu unterteilen (Marktsegmentierung) oder ihn als Ganzes zu bearbeiten (Massenmarkt). Jede dieser Alternativen birgt natürlich gewisse Vorteile (Massenmarktstrategie: u.a. Kostenvorteile durch Massenproduktion, vereinfachter Marketing-Mix; Segmentierungsstrategie: u.a. hohe Bedarfsentsprechung, Erarbeitung überdurchschnittlicher Preisspielräume) und Nachteile (Massenmarktstrategie: u.a. Gefahr des Preiswettbewerbs, nicht volle Entsprechung von Käuferwünschen; Segmentierungsstrategie: u.a. hoher Know-how-Bedarf, komplizierter Einsatz des Marketing-Mix).^[36]

Der Grundgedanke der Marktsegmentierung besteht darin, einen Wettbewerbsvorteil durch besseres Erfüllen der Kundenwünsche zu erlangen. Es ist nur schlüssig, das die Marketing-Politik am Nachfrageverhalten ausgerichtet wird, da, wie Backhaus 1997 beschrieb, der Nachfrager letztendlich entscheidend für den Unternehmenserfolg ist.^[37] Infolgedessen ist es das Hauptziel der Segmentierung einen hohen Identitätsgrad zwischen der offerierten Leistung und den Bedürfnissen der Nachfrager zu erreichen.^[38] In der Verfolgung dieses Zieles wird der Markt unter Zuhilfenahme bestimmter Merkmalen der Nachfrager (verhaltensorientierte, psychographische, sozidemographische und geographische Kriterien^[39]), in Teilmärkte segmentiert. So kann die Leistung speziell auf eine Zielgruppe zugeschnitten werden. Die Zielgruppen der so entstehenden Teilmärkte müssen in sich möglichst identische Merkmale aufweisen und gegenüber den weiteren Segmenten klar abgrenzbar sein. Diese interne Homogenität und externe Heterogenität sind Grundvoraussetzung für den speziell zugeschnittenen Einsatz der Marketing-Instrumente.

Indem man die Arten der Marktbearbeitung (undifferenziert und differenziert) in einer Matrix wie in Abbildung 5, mit den Möglichkeiten der Marktabdeckung (total und partial) kombiniert, ergeben sich vier Alternativen der segmentspezifischen Marktbearbeitung:^[40]

- undifferenzierte Totalmarktbearbeitung

Bearbeitung des Gesamtmarktes bzw. aller vorhanden Segmente mit einer einheitlichen Gesamtstrategie

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: vgl. W. Pepels, Strategien im Marketing, Düsseldorf 1993, S. 233; J. Becker, Marketing-

Konzeption, 7.Aufl., München 2001, S. 234

Abb. 5: Alternativen der Marktparzellierung

- konzentrierte Segmentbearbeitung

Die Abdeckung eines oder mehrerer, jedoch nicht aller Segmente mit einem Produkt und einem Marketingprogramm. Diese Art der Bearbeitung kann auch als Nischenstrategie bezeichnet werden.^[41]

[...]

---

^[1] vgl. J. Becker, Marketing-Konzeption, 7. Aufl., München 2001, S. 4

^[2] P. Kotler, F. Bliemel, Marketing-Management, 7. Aufl. Stuttgart 1992, S. 27

^[3] vgl. K. Backhaus, Industriegütermarketing, 5. Aufl., München 1997, S. 8

^[4] vgl. P. Kotler, F. Bliemel, Marketing-Management, 7. Aufl. Stuttgart 1992, S. 294 ff; P. Godefroid,

Business-to-Business-Marketing, 2. Aufl., Ludwigshafen 1995, S. 174; K. Backhaus, Industriegüter-

marketing, 5. Aufl., München 1997, S. 3ff.;

^[5] vgl. P. Godefroid, Business-to-Business-Marketing, 2. Aufl., Ludwigshafen 1995, S. 174

^[6] vgl. P. Godefroid, Business-to-Business-Marketing, 2. Aufl., Ludwigshafen 1995, S. 174; K. Backhaus,

Industriegütermarketing, 5. Aufl., München 1997, S. 3ff.

^[7] vgl. A. Preißner, S. Engel, Marketing, 4.Aufl., München 1999, S. 319

^[8] vgl. F. Scheuch, Marketing, 5. Aufl., München 1996, S. 111 ff.; A. Preißner, S. Engel, Marketing, 4.Aufl.,

München 1999, S. 319

^[9] vgl. J. Becker, Marketing-Konzeption, 7. Aufl., München 2001, S. 29

^[10] vgl. F. Scheuch, Marketing, 5. Aufl., München 1996, S. 144

^[11] vgl. W. Pepels, Die Strategien im Marketing, u.a. Düsseldorf 1993, S. 196 f.

^[12] vgl. H. Meffert, Marketing, 8. Aufl., Wiesbaden 1998, S. 70

^[13] vgl. P. Ulrich, E. Fluri, Management, 1. Aufl., Bern 1975, S. 75 Seite 80 sowie J. Becker, Marketing-

Konzeption, 5. Aufl., München 1993, S. 13 in H. Meffert, Marketing, 8. Aufl., Wiesbaden 1998, S. 71; J.

Becker, Marketing-Konzeption, 7. Aufl., München 2001, S.???,

^[14] vgl. R. Busch, R. Dögl, F. Unger, Integriertes Marketing, 2. Aufl., Wiesbaden 1997, S. 103

^[15] vgl. F. Scheuch, Marketing, 5. Aufl., München 1996, S. 114 ff. WEITERE QUELLEN ZUFÜGEN

^[16] vgl. J. Wolf, E. Seitz, H.-G. Neumaier, Marketing, München 1989, S. 16

^[17] vgl. J. Becker, Marketing-Konzeption, 7. Aufl., München 2001, S. 61 und A. Kuß, T. Tomczak, Marketin-

planung, 2. Aufl., Wiesbaden 2001, S. 107 ff.

^[18] vgl. J. Becker, Marketing-Konzeption, 7. Aufl., München 2001, S. 57

^[19] vgl. H. Diller, Marketingplanung, 2. Aufl., München 1998, S. 164 ff.

^[20] vgl. J. Becker, Marketing-Konzeption, 7. Aufl., München 2001, S. 61 ff.

^[21] vgl. J. Becker, Marketing-Konzeption, 7. Aufl., München 2001, S. 147, 372 ff. u. 669 f.

^[22] vgl. P. Winkelmann, Marketing und Vertrieb, München 1999, S. 54 f.; J. Becker, Marketing-Konzeption, 7.

Aufl., München 2002, S. 147 f.; H.-P. Richter, Investitionsgütermarketing, München 2001, S. 166

^[23] vgl. W. Pepels, Die Strategien im Marketing, u.a. Düsseldorf 1993, S. 203 ff.; W. Pepels, Marketing, Mün-

chen 1996, S. 749 ff.; F. Scheuch, Marketing, 5. Aufl., München 1996, S. 134; K. Backhaus, Industrie-

gütermarketing, 5. Aufl., München 1997, S. 177 ff.; H.-P. Richter, Investitionsgütermarketing, München

2001, S. 166 ff.;

^[24] vgl. P. Kotler, F. Bliemel, Marketing-Management, 7. Aufl., Stuttgart 1992, S. 539 ff.

^[25] vgl. H. Meffert, Marketing, 8. Aufl., Wiesbaden 1998, S. 258 ff.

^[26] vgl. ebd., S. 60

^[27] vgl. K. Vollert, Grundlagen des strategischen Marketing, Bayreuth 1997, S. 89; M. P. Zerres in W. Pepels

(Hrsg.), Marketingstrategien und Rechtsrahmen, Köln 1999, S. 138; H.-P. Richter, Investitionsgüter-

marketing, München 2001, S. 166

^[28] vgl. W. Pepels, Die Strategien im Marketing, u.a. Düsseldorf 1993, S. 204 ff.; K. Vollert, Grundlagen des

strategischen Marketing, Bayreuth 1997, S. 89f., M. P. Zerres in W. Pepels (Hrsg.), Marketingstrategien und

Rechtsrahmen, Köln 1999, S. 138; J. Becker, Marketing-Konzeption, 7. Aufl., München 2001, S. 149 ff.

^[29] vgl. J. Becker, Marketing-Konzeption, 7. Aufl., München 2002, S.149 ff.

^[30] vgl. W. Pepels, Die Strategien im Marketing, Handbuch moderner Marketingpraxis, 1. Band, u.a. Düsseldorf

1993, S. 211 ff.; K. Vollert, Grundlagen des strategischen Marketing, Bayreuth 1997, S. 90; M. P. Zerres in

W. Pepels (Hrsg.), Marketingstrategien und Rechtsrahmen, Köln 1999, S. 138

^[31] vgl W. Pepels, Die Strategien im Marketing, u.a. Düsseldorf 1993, S. 214 ff.; K. Vollert, Grundlagen des

strategischen Marketing, Bayreuth 1997, S. 90; M. P. Zerres in W. Pepels (Hrsg.), Marketingstrategien und

Rechtsrahmen, Köln 1999, S. 138

^[32] vgl. W. Pepels, Die Strategien im Marketing, u.a. Düsseldorf 1993, S. 217 ff.; K. Vollert, Grundlagen des

strategischen Marketing, Bayreuth 1997, S. 91; M. P. Zerres in W. Pepels (Hrsg.), Marketingstrategien und

Rechtsrahmen, Köln 1999, S.138

^[33] vgl. K. Vollert, Grundlagen des strategischen Marketing, Bayreuth 1997, S. 109, J. Becker, Marketing-

Konzeption, 7. Aufl., München 2001, S. 179

^[34] vgl. W. Pepels, Die Strategien im Marketing, u.a. Düsseldorf 1993, S. 225ff., H. Meffert, Marketing, 8. Aufl.,

Wiesbaden 1998, S. 261 ff.; K. Backhaus, Industriegütermarketing, 5. Aufl., München 1997, S. 205 ff.; A.

Kuß, T. Tomczak, Marketingplanung, 2. Aufl., Wiesbaden 2001, S. 160 ff.; H.-P. Richter, Investitionsgüter-

marketing, München 2001, S. 167; und

^[35] vgl W. Pepels, Die Strategien im Marketing, u.a. Düsseldorf 1993, S. 229ff.; H. Meffert, Marketing, 8. Aufl.,

Wiesbaden 1998, S. 261 ff.; A. Kuß, T. Tomczak, Marketingplanung, 2. Aufl., Wiesbaden 2001, S. 160 ff.,

Backhaus Industriegütermarketing Seite 209 ff.

^[36] vgl. J. Becker, Marketing-Konzeption, 7. Aufl., München 2001, S. 289 ff.

^[37] vgl. K. Backhaus, Industriegütermarketing, 5. Aufl., München 1997, S. 179 ff

^[38] vgl. H. Meffert, Marketing, 8. Aufl., Wiesbaden 1998, S. 174 ff.

^[39] vgl. P. Kotler, F. Bliemel, Marketing-Management, 7. Aufl. Stuttgart 1992, S. 418 ff.; F. Scheuch, Marketing,

5. Aufl., München 1996, S. 236 ff.; H. Meffert, Marketing, 8. Aufl., Wiesbaden 1998, S. 180 ff.

^[40] vgl. u.a. W. Pepels, Die Strategien im Marketing, u.a. Düsseldorf 1993, S. 233 ff. und H. Meffert, Marketing, 8. Aufl., Wiesbaden 1998, S. 209; J. Becker, Marketing-Konzeption, 7. Aufl., München 2001, S. 237 ff.

^[41] vgl. H. Meffert, Marketing, 8. Aufl., Wiesbaden 1998, S. 208