Impression Management von Frauen im Einstellungsinterview

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Impression Management im Einstellungsinterview
2.1 Impression Management in der sozialen Interaktion
2.1.1 Impression Management: manipulierend oder effektive soziale Interaktion?
2.1.2 Das Einstellungsinterview als Beispiel einer sozialen Interaktion
2.2 Impression Management als Form von Individualkommunikation
2.2.1 Das Kommunikationsquadrat nach Friedemann Schulz von Thun
2.2.2 Die vier Seiten einer Nachricht
2.2.3 Die Selbstoffenbarung
2.3 Die Impression-Management-Theorie
2.3.1 Ursprünge der Impression-Management-Theorie
2.3.2 Die Impression-Management-Theorie nach James T. Tedeschi
2.4 Assertive Impression-Management-Taktiken
2.4.1 Die Impression-Management-Taktik „Ingratiation“
2.4.2 Die Impression-Management-Taktik „Self-Promotion“
2.5 Stereotypenkonformes Impression Management
2.6 Impression Management und die Persönlichkeit eines Individuums
2.6.1 Die „Persönlichkeit“
2.6.2 Der „Big-Five-Ansatz“ nach Lewis R. Goldberg
2.6.3 Die Persönlichkeitsdimension „Verträglichkeit“
2.6.4 Die Persönlichkeitsdimension „Extraversion“
2.7 Die Bildung der Frau- früher und heute

3. Konzeption und Methode
3.1 Untersuchungsleitende Fragestellung und Hypothesen
3.1.1 Impression Management und die Bildung einer Bewerberin
3.1.2 Impression Management und die Persönlichkeit einer Bewerberin
3.2 Forschungsdesign
3.2.1 Aufbau des Fragebogens
3.2.2 Stichprobe
3.3 Operationalisierung
3.3.1 „Ingratiation“
3.3.2 „Self-Promotion“
3.3.3 „Verträglichkeit“
3.3.4 „Extraversion“
3.4 Pretest
3.5 Objektivität, Reliabilität und Validität
3.5.1 Objektivität
3.5.2 Reliabilität
3.5.3 Cronbach’s Alpha
3.5.4 Validität
3.6 Durchführung der Befragung

4. Impression Management von Frauen im Einstellungsinterview
4.1 Repräsentativität der Stichprobe
4.2 Ergebnisse
4.2.1 Der Einfluss der Bildung auf die Impression-Management-Taktiken
4.2.2 Der Einfluss der Persönlichkeit auf die Impression-Management-Taktiken
4.2.3 Das 3-Faktoren-Modell der Extraversion, Verträglichkeit und Bildung
4.3 Diskussion der Ergebnisse
4.3.1 Impression Management von Frauen und die Bildung
4.3.2 Impression Management von Frauen und die Persönlichkeit
4.3.3 Der Einfluss von Bildung und Persönlichkeit

5. Zusammenfassung und Fazit

6. Literaturverzeichnis
6.1 Bücher und Journale
6.2 Internet

7. Anhang
7.1 Begleitschreiben und Fragebogen
7.2 Codebuch
7.3 Auswertungen
7.3.1 Cronbach’s Alpha
7.3.2 Impression Management von Frauen im Einstellungsinterview

1. Einleitung

„Many a man would not recognise his reputation if they met on the street“.^[1]

Die Aussage des Psychologen Mark Leary zeigt beispielhaft auf, dass bei vielen Individuen eine Diskrepanz zwischen Selbst- und Fremdbild besteht.^[2] Im Alltag hat dies kaum spürbare Auswirkungen auf ein Individuum. Es gibt jedoch bestimmte Situationen in denen es wichtig ist, dass diese beiden Bilder übereinstimmen und das Selbst dadurch authentisch vermittelt werden kann. Eine solche Beispielssituation stellt das Einstellungsinterview dar, das zum Ziel hat, dass der Bewerber^[3] beim Interviewer einen positiven und für eine Anstellung geeigneten Eindruck machen kann. Individuen, die bezüglich des Eindruckes, den sie vermitteln, viel zu gewinnen oder zu verlieren haben, sind normalerweise sensibler und aktiv im Management ihres Eindruckes.^[4] Während des Einstellungsinterviews, wo das Individuum demnach sehr sensibel bezüglich seines Eindruckes ist, kann es diesen Eindruck durch das so genannte „Impression Management“, respektive die Art der Selbstdarstellung, steuern und das Gegenüber so zu beeinflussen versuchen.^[5] Impression Management beinhaltet verbale und nonverbale Komponenten, wie beispielsweise verbale Aussagen über die eigene Person oder nonverbale, wie die Art der Körperhaltung und die Kleidung. Es setzt sich aus sogenannten „Impression-Management-Taktiken“ wie beispielsweise der „Self-Promotion“ (Eigenwerbung betreiben) oder „Ingratiation“ (sich einschmeicheln/ sympathisch sein) zusammen.^[6]

Individuen unterscheiden sich zum einen darin, wie gross ihre Fähigkeiten sind, Impression Management zu betreiben und zum anderen, welche Impression-Management-Taktiken sie anwenden.^[7] In der Literatur wird dabei meist zwischen männlichen und weiblichen Impression-Management-Taktiken unterschieden, die mit dem zum Teil immer noch vorherrschenden Stereotypendenken übereinstimmen.^[8]

Der Literatur ist zu entnehmen, dass sich Frauen, im Vergleich zu Männern, besonders in Einstellungsinterviews negativer präsentieren. Die Frauen geben sich zurückhaltend, bescheiden und weisen sich als weniger kompetent aus; dies ganz im Gegensatz zu den Männern, die sich durchsetzungsfähig, kompetent und aktiv zeigen.^[9] Die erwähnte Taktik „Self-Promotion“ wird den Männern, „Ingratiation“ den Frauen zugeschrieben.^[10]

Der Eindruck, den Individuen bei anderen vermitteln wollen, entsteht zum Teil aus der Situation heraus und ist aber auch stark vom Individuum, respektive dessen Persönlichkeit abhängig.^[11] Angewendet auf das Einstellungsinterview, hat somit möglicherweise auch die Persönlichkeit des Bewerbers einen Einfluss auf die Wahl der Impression-Management-Taktik.

Der Forschungsstand über Impression Management ist zum Teil sehr veraltet und vieles kaum erforscht. In den letzten 30/40 Jahren hat sich unsere Gesellschaft sehr verändert. Die Emanzipierung hat in vielen Bereichen des gesellschaftlichen Lebens durchgegriffen und den Frauen in Bildung und Beruf bessere Chancen zuteil kommen lassen. Dies wirkt sich zum einen auf das Selbstvertrauen einer Frau aus, zum anderen jedoch auch auf das Selbstbild, das sie von sich hat und das Fremdbild, das sie anderen gegenüber vermitteln möchte.^[12] Die neuen „Bedingungen“ Frau zu sein und wie sich dies auf ihre Art der Selbstdarstellung in einem Einstellungsinterview auswirkt, wurde bis anhin kaum erforscht und ist deshalb Untersuchungsgegenstand dieser Studie.

Diese Studie wird demnach von folgenden Fragen geleitet:

- Welche Art von Impression-Management setzen Frauen in einem Einstellungsinterview ein?
- Haben die Persönlichkeit und das Bildungsniveau einen Einfluss auf die Wahl der Impression-Management-Taktik?

Die meist angewendeten Impression-Management-Taktiken sind „Self-Promotion“ und „Ingratiation“. Da die erste -stereotypenkonform- als männliche und die zweite als weibliche Taktik bezeichnet wird, sind diese beiden Taktiken Untersuchungsgegenstand dieser Studie. Wie die Fragestellung bereits verrät, soll untersucht werden, ob Frauen immer noch hauptsächlich die Taktik „Ingratiation“ anwenden und oder ob sie durchaus auch „Self-Promotion“ betreiben.

Diese Studie untersucht 20- bis 28-jährige in der Schweiz wohnhafte Frauen, die anhand ihres Bildungsweges in Nicht-Studentinnen und Studentinnen eingeteilt werden. Die Befragung wird mittels eines standardisierten Fragebogens durchgeführt.

Der an die Einleitung anschliessende Theorieteil beinhaltet fünf zentrale Themen. Zum einen die soziale Interaktion, in deren Rahmen Impression Management angewendet werden kann und als deren Mustersituation, im Zusammenhang mit Impression Management, das Einstellungsinterview gilt. Anhand des Kommunikationsquadrates von Friedemann Schulz von Thun, soll Impression Management anschliessend als Form von Individualkommunikation einen theoretischen Rahmen erhalten. Die Impression-Management-Theorie von James T. Tedeschi, sowie deren Ursprünge, bilden den dritten zentralen Teil. Anschliessend werden die beiden Taktiken „Self-Promotion“ und „Ingratiation“ vorgestellt und stereotypenkonform auf Frauen und Männer angewendet. Den Abschluss des Theorieteils bilden die beiden möglichen Einflussfaktoren „Bildung“ und „Persönlichkeit“. Diese werden zuerst allgemein vorgestellt und anschliessend spezifisch auf Impression Management angewendet.

Unter „Konzeption und Methode“ werden zunächst die Hypothesen vorgestellt und daraufhin wird auf den Fragebogen, die Stichprobe, den Pretest, die zentralen Gütekriterien Objektivität, Reliabilität und Validität sowie auf die Durchführung eingegangen.

Die darauf anschliessende Auswertung behandelt nochmals kurz die Stichprobenziehung, bevor die ausgewerteten Ergebnisse präsentiert und diskutiert werden.

Die abschliessende Zusammenfassung und das Fazit bilden den Schluss dieser Studie.

2. Impression Management im Einstellungsinterview

„You never get a second chance to make a first impression“^[13]

Obwohl der erste Eindruck auch bei einem Einstellungsinterview bedeutend ist, zählen besonders der zweite und dritte Eindruck, den ein Interviewer von einem Bewerber hat. Im Rahmen des Impression Managements kann eben dieser Eindruck gesteuert werden, mit dem Ziel, das Gegenüber von sich als Person und seinen Fähigkeiten und Kompetenzen zu überzeugen.^[14]

2.1 Impression Management in der sozialen Interaktion

Impression Management, auch als „Selbstdarstellung“ oder „Selbstpräsentation“ bezeichnet, kennt viele Definitionen:^[15]

„Impression Management ist der Versuch von Personen und Institutionen, den Eindruck, den sie auf andere machen, zu steuern und zu kontrollieren.“^[16] Während Manfred Piwinger & Helmut Ebert von Impression Management als einer Strategie zur Inszenierung sprechen, setzten George Whitehead und Stephanie Smith Impression Management mit Selbstpräsentation gleich: Dabei gilt sie als kommunikativer Akt, in dem Menschen anderen gegenüber ein bestimmtes Image -verbal oder nonverbal- vermitteln wollen. Das Ziel dabei sei es, in der Öffentlichkeit einen positiven Eindruck zu hinterlassen.^[17]

Der Begründer der Impression-Management-Theorie James Tedeschi und Marc Riess bezeichnen Impression Management als „any behavior by a person that has the purpose of controlling or manipulating the attributions and impressions formed of that person by others“.^[18] Für Mark C. Bolino und William H. Turnley ist Impression Management ein Prozess, der dazu dient, den eigenen Eindruck, den man bei anderen erweckt, (gezielt) beeinflussen zu können.^[19] Der Sozialpsychologe Hans Dieter Mummendey bezeichnet Impression Management schliesslich als Prozess, bei dem Menschen durch ihr Verhalten den Eindruck zu steuern und zu kontrollieren versuchen, den sie während sozialen Interaktionen auf andere ausüben.^[20]

Impression Management wird somit im Rahmen einer sozialen Interaktion angewendet, in der alle Interagierenden eine bestimmte Rolle tragen. Eine soziale Interaktion ist nach Paul Watzlawick ein „wechselseitiger Ablauf von Mitteilungen zwischen zwei oder mehr Personen, wobei die einzelne Mitteilung als Kommunikation bezeichnet wird“.^[21] Eine Person übernimmt in der sozialen Interaktion die Rolle des Akteurs, der dem Gegenüber gewisse Informationen durch verbale und nonverbale Kommunikation zukommen lässt. Das Gegenüber ist das sogenannte „Ziel“, das der Akteur durch seine Informationen beeinflussen, informieren oder überzeugen möchte.^[22]

2.1.1 Impression Management: manipulierend oder effektive soziale Interaktion?

Impression Management kann sowohl bewusst und kontrolliert durchgeführt werden, als auch unbeabsichtigt und unkontrolliert.^[23] Besonders in Situationen, in denen es wichtig ist, einen guten Eindruck zu machen, wird Impression Management bewusst angewendet und hat deshalb auch oft mit dem Vorwurf zu kämpfen, dass es etwas Schlechtes sei, weil es das Gegenüber manipuliere.^[24]

Obwohl es bei übertriebener und unehrlicher Anwendung das Gegenüber durchaus täuschen und manipulieren kann, hat es eher zum Ziel, das Gegenüber durch einen gezielt positiven Eindruck anzusprechen.^[25] Es wirkt sich -bei authentischer Anwendung- zumeist positiv auf das Endergebnis aus.^[26] Impression Management ist erfolgversprechend, weil es den Interviewer direkt anspricht; sei es durch das Vermitteln von Freundlichkeit, Kompetenz oder der Fähigkeit den Job zu machen.^[27] Individuen wenden Impression Management besonders dann an, wenn ihnen das Ziel, das dahinter steckt, wichtig ist und sie dieses durch einen gezielt positiven Eindruck beeinflussen können. Dies beispielsweise durch sympathisches, kompetentes oder intelligentes Erscheinen.^[28] Impression Management wird auch dann angewendet, wenn die Impression-Management-Betreibenden den Eindruck haben, dass ihr Gegenüber einen „falschen“ Eindruck von ihnen hat und sich dies schlecht auf das Endergebnis der sozialen Interaktion herausstellen könnte.^[29]

Impression Management bezieht sich auf verbale und nonverbale Kommunikation.^[30] Während verbale Kommunikation als „gesprochene“ Kommunikation bezeichnet werden kann, wird nonverbale Kommunikation definiert als „the process of one person stimulating meaning in the mind of another person (or persons) by means on nonverbal messages“.^[31] Diese Art der Kommunikation drückt sich beispielsweise durch den Blick, die Körperhaltung, die Gestik oder die äusserliche Erscheinung aus.^[32] Alles, was mit der Veränderung der Äusserlichkeiten zu tun hat, ist nonverbales Impression Management.^[33]

Da diese Arbeit das verbale Verhalten von Frauen in einem Einstellungsinterview untersucht, wird auf nonverbales Impression Management nicht weiter eingegangen.

Gerade weil Impression Management in sozialen Interaktionen eingesetzt wird, kann es auch im Rahmen des Einstellungsinterviews, das ebenfalls eine soziale Interaktion darstellt, angewendet werden.

2.1.2 Das Einstellungsinterview als Beispiel einer sozialen Interaktion

Ein Einstellungsinterview (auch „Bewerbungsgespräch“ genannt) ist ein üblich gewordenes Werkzeug um geeignetes Personal auszuwählen.^[34] Es ist sowohl für den Bewerber als auch für den Interviewer eine Situation, die ein hohes Involvement erfordert.^[35] In der Impression-Management-Forschung stellt das Einstellungsinterview eine typische „Mustersituation“ für die Ausübung von Impression Management dar. Dies, weil es darum geht, durch eine überzeugende, positive Darstellung der eigenen Person, den Interviewer zu überzeugen. Die richtige Selbstdarstellung stellt in dieser Entscheidungssituation das ausschlaggebende Erfolgskriterium dar.^[36]

Das Einstellungsinterview stellt eine soziale Interaktion zwischen mindestens zwei Personen dar. Die eine Person ist der Bewerber und die andere(n) der/die Interviewer.^[37] Dabei hat der Bewerber die Chance, sich und seine Fähigkeiten und Kompetenzen dem Interviewer zu präsentieren und ihn so von einer Anstellung zu überzeugen versuchen.^[38] Dabei darf er nicht zu schüchtern oder passiv wirken.^[39] Wer sich verschlossen gibt, erhält unter anderem eine negative Bewertung in den Punkten Kommunikationsstärke, Kooperationsbereitschaft und Teamfähigkeit.^[40] Neigt ein Bewerber zur Selbstabwertung, wird dies ebenfalls als negativ bewertet. Vielmehr wird von ihm gefordert, dass er seine Leistungen und Fähigkeiten präsentieren kann, um so Interesse am eigenen Qualifikationsprofil zu erwecken.^[41]

Die Persönlichkeit spielt ebenfalls eine entscheidende Rolle im Personalauswahlprozess. Der Interviewer muss während des Gespräches herausfinden, ob der Bewerber ins Team passt, welche Rolle er im Team einnimmt und welche Verhaltenseigenschaften er hat.^[42] Diese einzelnen Merkmale, die die Persönlichkeit des Bewerbers als Ganzes ausmachen, werden „Soft Skills“ genannt. Soft Skills stehen im Mittelpunkt des Interviews.^[43]

2.2 Impression Management als Form von Individualkommunikation

Impression Management gehört zur Individualkommunikation, die auch als sogenannte „Face-to-Face-Communication“ bezeichnet werden kann, im Privaten stattfindet und eine Vielzahl von Kommunikationskanälen beinhaltet.^[44] Die Individualkommunikation unterscheidet sich von der Massenkommunikation insofern, als dass sie aus einer begrenzten und personell definierten Empfängerschaft besteht. Sie findet in der Regel zwischen zwei Personen statt, ist direkt und ermöglicht so eine wechselseitige Interaktion der Gesprächspartner.^[45] Durch die wechselseitige Interaktion können alle Involvierten die Rolle des Senders oder des Empfängers übernehmen.^[46] Individualkommunikation ist zielgerichtet; das bedeutet, dass ein Individuum durch seine Kommunikation ein bestimmtes Ziel erreichen möchte.^[47] Die Kommunikation dient dabei als Werkzeug um dieses Ziel zu erreichen.^[48]

Der Kommunikationsablauf geschieht folgendermassen: Der Sender hat ein bestimmtes Ziel und möchte dieses mitteilen. Die Kommunikation kann dabei als Prozess bezeichnet werden, durch den eine Information oder Nachricht von einem Sender zu einem Empfänger übermittelt wird.^[49] Der Sender verschlüsselt seine Botschaft in erkennbare Zeichen (seine Nachricht). Der Empfänger muss nun die verschlüsselten Zeichen richtig decodieren. Meistens stimmen die gesendete und empfangene Nachricht überein. In diesem Fall kann von einer „Verständigung“ gesprochen werden; stimmen sie nicht überein, spricht man von einer „Störung“.^[50]

2.2.1 Das Kommunikationsquadrat nach Friedemann Schulz von Thun

Das Kommunikationsquadrat von Friedemann Schulz von Thun setzt um Impression Management und die Individualkommunikation einen passenden, theoretischen Rahmen.

Schulz von Thuns Kommunikationsquadrat (oder auch das „Vier-Ohren-Modell“ genannt) besteht aus vier Seiten, respektive Ebenen: der Sachebene, der Beziehungsebene, der Selbstoffenbarung und der Appellseite.^[51] Die vier Seiten der Kommunikation sind nicht nur von Bedeutung für das private Miteinander, sie sind besonders für den beruflichen Bereich wichtig. Dabei wird speziell das Einstellungsinterview genannt, wo das Professionelle und das Menschliche miteinander verzahnt sind.^[52]

Kommuniziert ein Mensch, ist er auf vier Seiten wirksam. Jede seiner Nachrichten enthält gleichzeitig vier Botschaften: Sachinformation, Selbstoffenbarung, Beziehungshinweis und einen Appell. Schulz von Thun hat dem Sender nicht nur „vier Schnäbel“, sondern dem Empfänger der Botschaft auch „vier Ohren“ zugeordnet.^[53] Während eines Gespräches sind somit immer vier Ohren und vier Schnäbel beteiligt. Die Qualität des Gesprächs hängt dabei davon ab, wie diese Ohren und Schnäbel miteinander interagieren.^[54]

Die „vier Ohren“ des Empfängers ermöglichen ihm, die gesendete Botschaft auf vier Arten zu hören. Dem Empfänger ist es selbst überlassen, welches Ohr er „weiter öffnet“ und welche(s) nicht. Diese freie Auswahl kann unter Umständen zu Kommunikationsschwierigkeiten führen.^[55]

2.2.2 Die vier Seiten einer Nachricht

Die Sach- und Beziehungsebene sowie die Appellseite, sind für viele Gespräche von grösster Bedeutung. Im Zusammenhang mit dem Einstellungsinterview ist jedoch besonders die Selbstoffenbarung eines Individuums zentral. Aus diesem Grund soll nur kurz auf die ersten drei Seiten eingegangen werden, während die Selbstoffenbarung detailliert betrachtet wird.^[56]

Die Sachebene wird gebraucht, wenn es um die eigentliche Sache geht. Auf dieser Ebene geht es um Fakten, Daten und Sachverhalte. Der Sender hat dabei die Aufgabe, den Sachverhalt verständlich zu vermitteln, damit keine Störungen, respektive Unklarheiten auftreten.^[57]

Der Grundsatz der Appellebene besagt, dass mit jeder aus dem „Appellschnabel“ gesendeten Nachricht etwas bewirkt werden will.^[58] Diese Ebene beinhaltet das Vermitteln von Wünschen, Ratschlägen, Appellen oder Handlungsanweisungen. Die Nachricht fordert den Empfänger zu handeln, denken oder fühlen auf.^[59]

Die Beziehungsebene zeigt, wie der Sender zum Empfänger steht und was er von ihm hält. Auf dieser Ebene ist der Empfänger besonders empfindlich; er fühlt sich hier als Person in bestimmter Weise behandelt und achtet dabei besonders auf die Formulierung, den Tonfall und nonverbale Signale.^[60]

2.2.3 Die Selbstoffenbarung

„Wenn einer etwas von sich gibt, gibt er auch etwas von sich“.^[61]

Dieser Grundsatz besagt, dass jede Nachricht einen Einblick in die Persönlichkeit des Senders gewährt und dem Empfänger der Nachricht zeigt, was in ihm vorgeht und wie er seine Rolle auffasst. Der Sender vermittelt auf dieser Ebene hauptsächlich „Ich-Botschaften“.^[62]

Selbstoffenbarung bedeutet sowohl die gewollte Selbstdarstellung als auch die ungewollte Selbstenthüllung.^[63] Es geht dabei um die Art, Gedanken und Fähigkeiten zu vermitteln oder bestimmte Dinge wichtig zu finden. Diese Situation lässt sich unter anderem im Einstellungsinterview finden. Im Rahmen der Selbstoffenbarungsebene möchte der Präsentierende Sachinformationen vermitteln und gleichzeitig positiv wirken, um seine Kompetenzen und Fähigkeiten zu beweisen. In seinem Bemühen, in einem guten Licht dazustehen, werden vom Präsentierenden diverse Techniken der Selbsterhöhung, sogenannte „Imponiertechniken“, angewendet.^[64] Der Sender ist in für ihn wichtigen Situationen stets um seine Selbstoffenbarung besorgt und schenkt deshalb der Gestaltung seiner Selbstoffenbarung besondere Beachtung, die er mittels der Imponiertechniken formen kann. Diese beinhalten unter anderem sich aufzuspielen, anzugeben oder Eindruck zu schinden.^[65] Die Imponiertechniken werden laut Schulz von Thun besonders bei Einstellungsinterviews angewendet; mit dem Ziel, eigene Kompetenzen und Fähigkeiten hervorzuheben.^[66]

Hört der Empfänger die Nachricht mit dem Selbstoffenbarungsohr, hört er sie „personaldiagnostisch“. Das bedeutet, dass er sich dabei fragt, was für eine Person der Sender wohl sein mag, was die Nachricht über ihn aussagt und ob er für die auf ihn zukommenden Aufgaben fähig ist.^[67]

2.3 Die Impression-Management-Theorie

„Why do people manage impressions?“^[68]

Diese Frage stellte sich James T. Tedeschi im Rahmen seiner Studien über Impression Management von Menschen. Bereits im Vornherein dieser Studien fanden erste Versuche statt, Impression Management zu erklären. Die Ursprünge der Impression-Management-Theorie sind im Sozialbehaviorismus von George Herbert Mead, im Symbolischen Interaktionismus von Herbert Blumer, der Analyse des Alltagslebens von Erving Goffman sowie in der kognitiven Dissonanztheorie von Leon Festinger, zu finden, die einen wesentlichen Einfluss auf Tedeschis Theorie hatten.

2.3.1 Ursprünge der Impression-Management-Theorie

Der Sozialbehaviorismus von George Herbert Mead geht davon aus, dass die soziale Realität das Resultat von Interaktion und Kommunikation ist. In der Interaktion werden Handlungen zu Symbolen gemeinsamer Deutungsschemata, durch die weiteres Handeln orientiert ist.^[69] Durch das Wissen über die Bedeutung der Symbole, kann ein Individuum das Verhalten des Gegenübers vorhersagen und dieses dadurch gezielt beeinflussen.^[70]

Der symbolische Interaktionismus, ausgehend von Mead und erweitert von Herbert Blum, besagt, dass die soziale Interaktion durch gegenseitige Erwartungen der interagierenden Personen beeinflusst wird. Als wichtige Reaktion des interagierenden Partners wird der Eindruck, den er von der agierenden Person hat, angesehen. Diesen gewinnt er durch das ihm gegenüber gezeigte Verhalten. Die agierende Person ist demnach darum bemüht, diesen Eindruck zu steuern.^[71]

Der Soziologe Erving Goffman fand durch seine Beobachtungen des Alltagslebens heraus, dass Personen durch ihre sozialen Interaktionen zunächst die eigentliche Situation definieren, sich dann auf eine gemeinsame Bedeutung einigen und anschliessend versuchen, durch Impression Management das Gegenüber auf die eigene Wirkung hin zu beeinflussen. Goffman benutzte zur Erklärung das Verhalten im Theater: „When an individual plays a part, he implicitly requests his observers to take seriously the impression that is fostered before them“.^[72]

Festingers kognitive Dissonanztheorie besagt, dass die Menschen darauf achten, dass ihre Gedanken und Erfahrungen nicht dissonant sind, sondern eine gewisse Konsistenz aufweisen. Kommunizieren sie somit etwas, das in ihnen das Gefühl der Dissonanz auslöst, werden sie ihr Verhalten sofort ändern und sich wiederum so verhalten, dass sie ihr Verhalten als konsistent betrachten können.^[73]

2.3.2 Die Impression-Management-Theorie nach James T. Tedeschi

Ausgehend von der Kritik an der kognitiven Dissonanztheorie kam James T. Tedeschi 1957 zur Ansicht, dass viele Effekte, die auf das Verhalten zurückzuführen sind und bis anhin mit der kognitiven Dissonanztheorie erklärt wurden, viel mehr von Selbstdarstellungsbemühungen beeinflusst werden. Er folgerte, dass die Verhaltensänderungen nicht darauf zurückzuführen seien, dass die Menschen das Gefühl der Dissonanz nicht mögen, sondern weil ihr Eindruck so negativ sei und sie um eine positive Selbstdarstellung bemüht seien.^[74]

Die Impression-Management-Theorie kann als Theorie des sozialen Verhaltens betrachtet werden, da sie davon ausgeht, dass Menschen aktiv handeln und sich mit ihrer Umwelt interaktiv auseinandersetzen.^[75]

In der Impression-Management-Theorie steht der Impression-Management-Betreibende (nachfolgend „Akteur“ oder „Impression Manager“ genannt) im Zentrum der Betrachtung. Dieser verhält sich als eine Art „naiver Psychologe“, der seine Mitmenschen beobachtet und aufgrund der Beobachtungen auf deren Persönlichkeitsmerkmale schliesst. Die daraus gezogenen Schlüsse bestimmen das Verhalten der beobachteten Person gegenüber.^[76] Der Akteur verhält sich somit entsprechend der Erwartung, dass vom Beobachter Reaktionen gezeigt werden, die vom Akteur gewünscht sind.^[77]

Beim Impression Management liegt eine Wechselwirkung zwischen Selbst- und Fremdbild vor. Die Akteure betrachten sich demnach selbst sowie die Reaktionen des Gegenübers auf ihr Verhalten und steuern aus diesen Information ihre Wirkung.^[78]

Es geht also darum, wie ein Individuum die auf ihn gerichtete Aufmerksamkeit systematisch so steuert, dass ein gewünschtes (positives) Selbstbild repräsentiert wird.^[79] Unglaubwürdiges und nicht authentisches Impression Management kann sich jedoch negativ auf den Impression Manager auswirken: Wenn das Gegenüber das Image, das der Akteur durch sein Impression Management projiziert, nicht glaubt, wird dieser als manipulierend bezeichnet, was sich im Endeffekt schlecht auf sein Image auswirken kann.^[80]

Die zentrale Annahme der Impression-Management-Theorie besagt somit, dass Individuen den Eindruck, den sie auf andere Menschen in sozialen Interaktionen machen, kontrollieren, respektive beeinflussen, steuern oder manipulieren.^[81]

Impression Management hat für das agierende Individuum zusammenfassend drei zentrale Funktionen:

1. Impression Management hat die Funktion der interpersonalen Beeinflussung.
2. Impression Management ermöglicht die Konstruktion der persönlichen Identität .
3. Durch das Betreiben von Impression Management sollen beim Gegenüber positive Emotionen ausgelöst werden.^[82]

Besonders der erste und letzte Aspekt sind für Impression Management im Einstellungsinterview zentral.

Tedeschi erstellte durch Alltagsbeobachtungen eine Kategorisierung des Impression-Management-Verhaltens. Darin unterschied er zwischen Impression-Management-Strategien und Impression-Management-Taktiken. Als „Strategie“ wird etwas Langfristiges bezeichnet. Die Taktik ist kurzfristig und wird dann eingesetzt, wenn ein Ziel nur kurzfristig erreicht werden kann, wie dies beispielsweise in einem Einstellungsinterview der Fall ist.^[83] Da Strategien für das Einstellungsinterview somit nicht in Frage kommen, wird im Folgenden nicht weiter darauf eingegangen.

Tedeschi teilte die Taktiken weiter auf in „assertive“ und „defensive“ Taktiken. Assertive Taktiken beinhalten proaktives Verhalten, während defensive Taktiken der Verteidigung dienen.^[84] Das Ziel der Anwendung von assertiven Taktiken ist das Vermitteln eines positiven Eindrucks, während dasjenige der defensiven Taktiken dem Schutz und der Verteidigung des eigenen Images dient.^[85]

Es kann davon ausgegangen werden, dass bei einem Einstellungsinterview hauptsächlich mit assertiven Taktiken gearbeitet wird, da es nicht in des Bewerbers Interesse liegt, einen schlechten oder ungünstigen Eindruck zu hinterlassen. Die defensiven Taktiken sind somit für diese Studie nicht von weiterer Relevanz.

2.4 Assertive Impression-Management-Taktiken

„These tactics are used for the applicant to acquire and promote favorable impressions by portraying him- or herself as a particular type of person with particular beliefs, opinions, knowledge, characteristics, or experiences.“^[86]

Ellis et al. teilten die assertiven Taktiken weiter auf in „self-focused“ und „other-focused“ Taktiken. Präsentiert sich ein Bewerber durch „self-focused“ Taktiken, lenkt er die gesamte Aufmerksamkeit auf seine Person, seine Leistungen und Fähigkeiten und kommuniziert, dass er die gewünschten Anforderungen für die Arbeitsstelle hat. Bedient sich der Akteur „other-focused“ Taktiken, lenkt er die Aufmerksamkeit auf den Interviewer und schmeichelt sich beispielsweise bei ihm ein, indem er ihm Komplimente macht oder ihn durch sein Verhalten aufwertet.^[87] Studien von Kacmar & Carlson belegen, dass Individuen, die „self-focused“ Taktiken anwenden, viel erfolgreicher abschneiden als solche, die sich „other-focused“ präsentieren.^[88] Die Ersteren werden als fähiger und kompetenter bezeichnet, während die Letzteren als sympathischer bewertet werden.^[89]

Die „self-focused“ Taktiken werden im Folgenden, nach der Terminologie von Ellis et al., „Self-Promotion“ und die „other-focused“ Taktiken „Ingratiation“ genannt.^[90]

2.4.1 Die Impression-Management-Taktik „Ingratiation“

Die Impression-Management-Taktik „Ingratiation“^[91] ist die Taktik des „Sich-Einschmeichelns“ oder des „Sich-Beliebt-Machens“. Es geht dabei um das sogenannte „other-enhancement“, bei dem das Gegenüber aufgewertet und ihm dadurch volle Aufmerksamkeit geschenkt wird.^[92] Es wird dabei „erhöht“ und als besser dargestellt.^[93] Man kann dieses Verhalten auch als „schmeicheln in den höchsten Tönen“ bezeichnen.^[94]

Das Ziel der Taktik Ingratiation ist es, einen sympathischen, freundlichen und zuvorkommenden Eindruck beim Interviewer zu erwecken.^[95] Sie involviert das höfliche Auftreten, dem Interviewer einen Gefallen zu tun oder ihm gegenüber ausserordentliches Interesse zu zeigen.^[96] Weitere Anwendungsformen sind das Demonstrieren physischer Attraktivität oder Bescheidenheit.^[97]

Folglich geht es bei dieser Taktik nicht um das Präsentieren von Kompetenzen, Intelligenz oder Fähigkeiten, sondern um das Vermitteln sogenannter „sozio-emotionaler“ Fähigkeiten.^[98] Diese sind die Fähigkeiten, sich in andere hineinzuversetzen, aus deren Mimik und Gestik zu lesen, zuzuhören und sensibel agieren zu können.^[99]

Ein weiteres zentrales Ziel der Ingratiation ist es, eine Ähnlichkeit zwischen dem Bewerber und dem Interviewer zu signalisieren.^[100] Fühlen sich zwei Personen ähnlich, mögen sie sich, laut Leary, besser und werden demnach als attraktiver betrachtet.^[101]

Individuen, die als nett und attraktiv betrachtet werden wollen, stimmen der Meinung des Gegenübers öfters zu als solche, denen diese Art der Wirkung nicht so wichtig ist.^[102] Das Symbolisieren einer Meinungskonformität („Opinion-Conformity“) zwischen Bewerber und Interviewer ist ebenfalls eine zentrale Verhaltensart der Ingratiation-Taktik. „Opinion Conformity“ ist diejenige Taktik, in der der Bewerber seine eigene Meinung der des Interviewers anpasst, auch wenn er nicht unbedingt derselben Meinung ist.^[103]

Es geht wiederum darum, dass durch diese Meinungskonformität eine Ähnlichkeit simuliert werden soll, die den Impression Manager attraktiver aussehen lässt. Individuen passen sich deshalb den Einstellungen und dem Verhalten des Gegenübers an, wenn sie realisieren, dass sie damit positiver eingeschätzt werden.^[104] Dies steht ganz im Gegensatz zur Taktik der „Self-Promotion“.

2.4.2 Die Impression-Management-Taktik „Self-Promotion“

„Self-Promotion“ bedeutet „Eigenwerbung betreiben“. Diese Impression-Management-Taktik ist die Bestrebung, während des Einstellungsinterviews die eigenen Kompetenzen, Fähigkeiten und Intelligenz dem Interviewer gegenüber zu präsentieren und hat zum Ziel, bezüglich der persönlichen Fähigkeiten und Leistungen akzeptiert zu werden.^[105] Kurz: man kommuniziert alle Vorteile, die man bei einer Anstellung in die Unternehmung einbringen kann und betreibt so eine Art Eigenwerbung.^[106]

Wer Eigenwerbung betreibt, beweist seine Kompetenz nicht nur durch die entsprechende Wortwahl, sondern unterstützt sie zusätzlich durch Präsentieren erlangter Auszeichnungen und Diplome.^[107]

Die Taktik Self-Promotion setzt sich aus „Self-Enhancement“ (Aufwertung von sich selbst), „Entitlements“ (hohe Ansprüche stellen) und „Basking in reflected glory“ (sich über Kontakte aufwerten) zusammen.^[108] Dabei ist „Self-Enhancement“ die meist angewandte Taktik. Die Bewerber werten sich selbst auf, indem sie ihre Kompetenzen und Fähigkeiten stark betonen und den Interviewer zu überzeugen versuchen, wie gut ihre Arbeit ist.^[109]

Mit der Anwendung von „Entitlements“, werden persönliche Leistungen oder Ideen hervorgehoben, die zu einem persönlichen Erfolg geführt haben (beispielsweise die Lösung eines spezifischen Problems).^[110]

„Basking in reflected glory“, auch als „name dropping“ bekannt, dient dazu, sich über Kontakte aufzuwerten.^[111] Die Idee dahinter ist, sich mit erfolgreichen, beliebten oder prominenten Personen zu assoziieren, um an deren Erfolg, Beliebtheit oder Prominenz teilzuhaben und anknüpfen zu können.^[112]

Self-Promotion wird aber auch als riskant bezeichnet, wenn sie nicht richtig oder zu übertrieben angewendet wird.^[113] Sie kann soweit gehen, dass die Kandidaten mit ihren Leistungen übertreiben oder sich gar als vom Status gesehen höher darstellen als der Interviewer.^[114] Wird dies vom Interviewer erkannt, wird der Bewerber als arrogant und als Prahler wahrgenommen und löst so beim Interviewer negative Emotionen aus, was sich schlussendlich auf die Anstellung negativ auswirken kann.^[115]

Abschliessend an die beiden Impression-Management-Taktiken Ingratiation und Self-Promotion, soll erwähnt werden, dass sie sich einerseits im Verhalten und andrerseits im Ausmass der Interaktion unterscheiden: Bewerber, die die Taktik der Ingratiation anwenden, zielen darauf ab, attraktiv und sympathisch zu wirken. Diese Bewerber verhalten sich in einem Gespräch sowohl passiv als auch reaktiv und lassen den Interviewer öfter und länger sprechen, um herauszufinden, welche Meinung er hat. Die Person, die Self-Promotion betreibt, tendiert hingegen zu proaktivem Verhalten, d.h. sie versucht von sich aus die Initiative im Gespräch zu ergreifen und eigene Stärken herauszustreichen.^[116]

Eine Studie von Kacmar & Carlson zeigte auf, dass Bewerber, die bei einem Einstellungsgespräch Ingratiation betreiben, beliebter sind und dass Personen, die Self-Promotion anwenden, eine höhere Kompetenz zugeteilt wird.^[117]

2.5 Stereotypenkonformes Impression Management

William L. Gardner et al. teilten in einer ihrer Studien Impression Management-Taktiken in „self-assertive“ und „self-protective“ Taktiken ein und ordneten die „self-assertive“ Taktiken den Männern und die „self-protective“ Taktiken den Frauen zu. Die „self-assertive“, auf Durchsetzung hinauslaufende Taktik, involviert proaktives Verhalten, während die letztere vorsichtiges und passives Verhalten zeigt.^[118] Virginia P. Richmond & Matthew M. Martin bestätigten die Ergebnisse von Gardner et al.^[119] Sie fügten hinzu, dass die männliche Art sich zu präsentieren das Wettbewerbsdenken, die Initiative beim Gespräch zu ergreifen und das offene Vermitteln der eigenen Meinung beinhalte und dabei keine Konflikte gescheut werden.^[120] Die weibliche Art zu kommunizieren sei „other-focused“, was die eigenen Bedürfnisse in den Hintergrund rücken und diejenigen des Empfängers hervorheben lässt.^[121] Die Psychologin Claudia Nöllke ergänzte dazu in ihrem Bewerbungsratgeber, dass Frauen, ganz gleich ob es um die Entlöhnung oder die Selbstdarstellung gehe, sich stark unter ihrem Wert verkaufen, was auf ein mangelndes Selbstwertgefühl, Stereotypen und den Einfluss der Gesellschaft zurückzuführen sei.^[122]

Gardner et al. beschrieben in ihrer Studie unter anderem das „geschlechtskonforme“ Verhalten von Frauen und Männern im Einstellungsinterview, wobei „geschlechtskonform“ mit „stereotypenkonform“ gleichgesetzt werden kann.^[123]

Ein „Stereotyp“ ist der gefestigte Glauben über Geschlechterunterschiede, der von vielen Menschen als für wahr angenommen, geglaubt und gelebt wird.^[124] Der Stereotyp „Frau“ gilt als zurückhaltend und ihr Verhalten anderen gegenüber als konform.^[125] Frauen werden als abhängig, schwach, gefühlsbetont und als weniger leistungsfähig betrachtet, während Männer als unabhängig, stark, relational und leistungsfähig bezeichnet werden.^[126] Ergänzend kann erwähnt werden, dass Frauen als passiv und in Teams als Anhänger oder Mitglieder, Männer hingegen als aktiv und Führer betrachtet werden.^[127]

Frauen werden laut Literatur von Selbstzweifel, sprich Zweifel am Selbstwert und den eigenen Fähigkeiten und Bescheidenheit begleitet.^[128] Dies wirke sich, laut Nöllke, besonders in einem Einstellungsinterview schlecht auf die Bewerberin aus, da zur Beschwerdeliste der Personalbeauftragten unter anderem „zur Selbstabwertung neigen“ gehört.^[129]

Schenkt man den stereotypisierten Rollen Glauben, heben Frauen -bezogen auf das Einstellungsinterview- ihre interpersonellen und sozial-emotionalen Fähigkeiten hervor, während die Männer ihre fachlichen Kompetenzen und ihr Wissen stärker betonen.^[130]

Bolino & Turnley bestätigten, dass sich Frauen in einem Einstellungsinterview weniger aggressiv, kaum bestimmt und zum Teil sehr passiv ausdrücken; Männer sich hingegen mächtig und bestimmt geben und aktives Impression Management betreiben.^[131]

Mummendey betonte in seiner Studie über Impression Management, dass sich Frauen in Situationen, in denen sie sich unterlegen fühlen, negativer darstellen als Männer, indem sie sich zu bescheiden geben oder ihre Kompetenzen und Leistungen verschweigen.^[132] Bescheidenheit als Taktik des Impression Managements, die sich beispielsweise in Form von Unfähigkeitszugeständnissen zeigt, kann sich in einem Einstellungsinterviews negativ auf den Bewerber auswirken.^[133]. Laut Gardner kennen Männer das „Sich-Bescheiden-Geben“ in dieser Situation kaum und müssen deshalb in diesen Situationen keine negativen Konsequenzen fürchten.^[134]

Obwohl Self-Promotion wichtig ist, um sich an einem Einstellungsgespräch durchzusetzen und seine Fähigkeiten und Kompetenzen beweisen zu können, wird es als atypisch bezeichnet, wenn Frauen diese Taktik anwenden.^[135] Studien beweisen, dass die Anwendung „assertiver“, sprich männlicher Impression-Management-Taktiken zu mehr Erfolg, besseren Arbeitsstellen und einem höheren Monatsgehalt führen, während defensive, sprich weibliche Taktiken ein schlechteres Ergebnis bringen.^[136] Weitere Studien belegen zudem, dass es besonders für Frauen negative Konsequenzen hat, wenn sie sich nicht stereotypenkonform präsentieren. Sie werden als nicht sympathisch und aggressiv betrachtet, was die Chancen auf eine Anstellung deutlich vermindert.^[137]

Alle diese Studien verdeutlichen, dass der Schwerpunkt der Impression-Management-Forschung immer noch bei den geschlechtsspezifischen Unterschieden liegt und in diesem Zusammenhang den Frauen das passive und den Männern das aktive Impression Management zugeschrieben wird.^[138] Das Geschlecht wird somit bis heute als wichtige Komponente des Impression-Management-Verhaltens bezeichnet.

Abschliessend werden die Impression-Management-Taktiken stereotypenkonform folgendermassen zusammenfasst:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der Forschungsstand zeigt, dass Impression Management “nur” geschlechtsspezifisch untersucht wird/wurde und dabei das Stereotypendenken immer noch Überhand hat. Bis anhin wurde das Impression-Management-Verhalten von Frauen im Einstellungsinterview nicht spezifisch untersucht. Ebenso wenig stellten der Einfluss von Bildung und Persönlichkeit auf das Impression Management von Frauen einen Untersuchungsgegenstand dar. Diese Studie begibt sich diesbezüglich nun auf Neuland.

2.6 Impression Management und die Persönlichkeit eines Individuums

Impression Management stellt -wie bereits erwähnt- ein Verhalten dar, das in einer sozialen Interaktion zum Tragen kommt. „Verhalten“ wird dabei definiert als „function of a person and environment“ und weist durch diese Definition auf die Komponente „Persönlichkeit“ hin.^[139]

Bereits Mummendey betonte in seinem Aufsatz über die „Selbstdarstellungstheorie“, dass es Zusammenhänge zwischen Impression Management und der Persönlichkeit eines Impression Managers gebe. Er bedauerte jedoch im selben Moment, dass die Zahl der Untersuchungen darüber bloss gering sei.^[140]

2.6.1 Die „Persönlichkeit“

„Personality is the relatively enduring pattern of recurrent interpersonal situations which characterize a human life”, laut dem Psychologen H. S. Sullivan.^[141]

MacKinnon stellte 1944 fest, dass das englische Wort „Personality“ auf Deutsch zwei Bedeutungen habe: zum einen „Persönlichkeit“ als Begriff für den Eindruck, den eine Person vermittelt/ hinterlässt und zum anderen „Personalität“, als inneren Aspekt des Selbst.^[142]

Diese Studie wählt die erste Bedeutung, da es beim Impression Management hauptsächlich um den Eindruck geht, den jemand beim Gegenüber hinterlassen möchte. Persönlichkeit kann aber auch als „Gesamtheit aller Wesenszüge, Verhaltensweisen und Äusserungen eines Menschen“ bezeichnet werden.^[143]

Unser Denken, Handeln, aber auch unsere Gefühle und Einstellungen sind Teile unserer Persönlichkeit und werden durch sie beeinflusst, wie aber auch umgekehrt die täglichen Erlebnisse, Verhaltensweisen und Wertvorstellungen die Persönlichkeit beeinflussen.^[144]

[...]

---

^[1] Leary, Mark R. (1996): Self-Presentation. Impression Management and Interpersonal Behavior. Colorado - Oxford, S. 12.

^[2] Vgl. Leary 1996, S. 12.

^[3] Der Einfachheit halber wird in allgemein gültigen Abschnitten dieser Studie nur die maskuline Form erwähnt; weibliche Personen sind darin selbstverständlich auch enthalten.

^[4] Vgl. Bromley, Dennis Basil (1993): Reputation, Image and Impression Management. West Sussex. S. 101.

^[5] Vgl. Peeters, Helga / Lievens, Filip (2006): Verbal and Nonverbal Impression Management Tactics in Behavior Description and Situational Interviews. In: International Journal of Selection and Assessment, Jg. 14, 3/2006, S. 206-222, hier S. 206; Lewis, Melissa A. / Neighbors, Clayton (2005): Self-Determination and the Use of Self- Presentation Strategies. In: The Journal of Social Psychology, Jg. 145, 4/2005, S. 469-489, hier S. 469.

^[6] Vgl. Van Iddekinge, Chad H. / McFarland, Lynn A./ Raymark, Patrick H. (2005): Antecedents of Impression Management Use and Effectiveness in a Structured Interview. In: Journal of Management, Jg. 33, 5/2007, S. 752- 773, hier, S. 753.

^[7] Vgl. Mummendey, Hans Dieter / Bolten, Heinz-Gerd (1985): Die Impression-Management-Theorie. In: Frey, Dieter/ Irle, Martin (Hrsg.) (1985): Theorien der Sozialpsychologie. Band III: Motivations- und Informationsverarbeitungstheorien. Bern, Stuttgart, Toronto, S. 57-77, hier S. 59.

^[8] Vgl. Gardner, William L. III / Peluchette, Joy Van Eck / Clinebell, Sharon K. (1994): Valuing Women in Management. An Impression Management Perspective of Gender Diversity. In: Management Communication Quarterly, Jg. 8, 2/1994, S. 115-164, hier S. 133; Brown, Laura B. / Uebelacker, Lisa / Heatherington, Laurie (1998): Men, Women, and the Self-Presentation of Achievement. In: Sex Roles, Jg. 38, 3/1998, S. 253-268, hier S. 255.

^[9] Vgl. Guadagno, Rosanna E. / Cialdini, Robert B. (2007): Gender Differences in Impression Management in Organizations: A Qualitative Review. In: Sex Roles, Jg. 56, 2007, S. 483-494, hier S. 489.

^[10] ebd., S. 486.

^[11] Vgl. Leary 1996, S. 13.

^[12] Vgl. Batthyany, Sacha (2007): Der Mann ohne Eigenschaften. In: NZZ Online, 20. Mai 2007. URL: http://www.nzz.ch/2007/05/20/vm/articleF6WB4.html (17.08.08).

^[13] Die Herkunft dieses Zitats ist nicht genau geklärt; Oscar Wilde ist jedoch ein vielzitierter Mann dieses Zitats.

^[14] Vgl. Forum Verlag GmbH (Hrsg.) (1996): Job Fit. Erfolgreich bewerben. Todsünden im Vorstellungsgespräch. Bd. 9. St. Gallen, S. 84.

^[15] Haber, Christian (2005): Impression Management als Modifikationsprozess? Von der Schwebefliege zur Hummel. URL: http://www.berlinbrandenburg24.de/home/news/MenschenUndMedien/bin/print_view.php?id=85 (17.08.08).

^[16] Vgl. Haber, 2005.

^[17] Vgl. Whitehead, George I. / Smith, Stephanie H. (1986): Competence and Excuse-Making as Self-Presentational Strategies. In: Baumeister, Roy F.: Public and Private Self. New York, S. 161-177, hier S. 161.

^[18] Tedeschi, James T. / Riess, Marc (1981.): Identities, the Phenomenal Self, and Laboratory Research. In: Tedeschi, James T. (Hrsg.) (1981): Impression Management Theory and Social Psychological Research, S.1-22, hier S. 1; .Kersten, Larry / Phillips, Stephen R. (1992): Electronic Identities: The Strategic Use of Email for Impression Management. Los Angeles.

^[19] Vgl. Bolino, Mark C. / Turnley, William H. (2002): More than one Way to Make an Impression: Exploring Profiles of Impression Management. In: Journal of Management, Jg. 29, 2/2003, S. 141-160, hier S. 141.

^[20] Vgl. Mummendey/Bolten 1985, S. 59.

^[21] Vgl. Zitiert nach Paul Watzlawick in: Kunczik, Michael / Zipfel, Astrid (2001): Publizistik, S. 28.

^[22] Vgl. Kacmar, K. Michele / Carlson, Dawn S. (1999): Effectiveness of Impression Management Tactics Across Human Resource Situations. In: Journal of Applied Social Psychology, Jg. 29, 6/1999, S. 1293-1315, hier S. 1293.

^[23] Vgl. Mummendey, Hans Dieter (2002): Selbstdarstellungstheorie. In: Frey, Dieter/ Irle, Martin (2002): Theorien der Sozialpsychologie. Band III: Motivations-, Selbst- und Informationsverarbeitungstheorien. 2. Aufl., Bern, S. 212-233, hier S. 213.

^[24] Vgl. ebd., S. 214.

^[25] Vgl. Lewis/Neighbors, 2005, S. 471.

^[26] Vgl. Leary 1996, S. 71.

^[27] Vgl. Weiss, Brent / Feldman, Robert S. (2006): Looking Good and Lying to Do It: Deception as an Impression Management Strategy in Job Interviews. In: Journal of Applied Psychology, Jg. 36, 4/2006, S. 1070-1086, hier S. 1071.

^[28] Vgl. Gardner et al. 1994, S. 121.

^[29] Vgl. Guadagno/Cialdini 2007, S. 485.

^[30] Vgl. Mummendey 2002, S. 214.

^[31] Richmond, Virginia P. / McCroskey, James C. / Payne, Steven K. (1987): Nonverbal Behavior in Interpersonal Relations. New Jersey, S. 1.

^[32] Vgl. Leary 1996, S. 23.

^[33] Vgl. ebd., S. 25.

^[34] Vgl. Tsai, Wei-Chi / Chen, Chien-Cheng / Chiu, Su-Fen (2005): Exploring Boundaries of the Effects of Applicant Impression Management Tactics in Job Interviews. In: Journal of Management, Jg. 31, 1/2005, S. 108-125, hier S. 108.

^[35] Vgl. Weiss/Feldman 2006, S. 1070.

^[36] Vgl. Gender-Kompetenz-Zentrum (Hrsg.) (2006): Personalauswahl. URL: http://www.genderkompetenz.info/genderkompetenz/handlungsfelder/personalentwicklung/personalauswahl/ (17.08.08).

^[37] Im Folgenden wird der Einfachheit halber nur noch von einem Interviewer ausgegangen.

^[38] Vgl. Püttjer, Christian / Schnierda, Uwe (2006): Vorstellungsgespräch. Frankfurt. S. 16-17.

^[39] Vgl. ebd., S. 18.

^[40] Vgl. ebd., S. 29.

^[41] Vgl. ebd., S. 29-30.

^[42] Vgl. Wei-Chi et al. 2005, S. 108.

^[43] Vgl. Püttjer/Schnierda 2006, S. 14.

^[44] Vgl. Gonçalves-Mair, Ana Paula (2005): Individualkommunikation - Massenkommunikation. URL: http://www.phil.uni-passau.de/politik/_ss05/gellner/ameriglobali/Massenkommunikation- Individualkommunikation.pdf (17.08.08).

^[45] Vgl. Pürer, Heinz (2003): Publizistik- und Kommunikationswissenschaft. Konstanz, S. 72.

^[46] Vgl. Gonçalves-Mair, 2005.

^[47] Vgl. Rubin, Rebecca B. / Martin, Matthew M. (1998): Interpersonal Communication Motives. In: McCroskey, James C. / Daly, John A. / Martin, Matthew M. / Beatty, Michael J. (1998): Communication and Personality. Trait Perspectives. New Jersey. S. 287-307, hier S. 299.

^[48] Vgl. Rubin/Martin 1998, S. 292.

^[49] Vgl. Kunczik/Zipfel 2001, S. 27-28.

^[50] Vgl. Schulz von Thun, Friedemann (2008): Miteinander Reden 1. Störungen und Klärungen. 46. Aufl., Reinbek bei Hamburg, S. 25.

^[51] Vgl. Schulz von Thun, Friedemann (2004): Das Kommunikationsquadrat. URL: http://www.schulz-von- thun.de/mod-komquad.html (17.08.08).

^[52] Vgl. ebd., 2004.

^[53] Vgl. Schulz von Thun, 2004.

^[54] Vgl. ebd., 2004.

^[55] Vgl. ebd. 2008, S. 44.

^[56] Vgl. ebd., S. 27.

^[57] Vgl. ebd., 2004.

^[58] Vgl. ebd. 2008, S. 14.

^[59] Vgl. ebd., S. 29.

^[60] Vgl. Schulz von Thun 2008, S. 27.

^[61] ebd., S. 26.

^[62] Vgl. ebd., S. 28.

^[63] Vgl. ebd., S. 27.

^[64] Vgl. ebd., S. 27.

^[65] Vgl. ebd., S. 106-107.

^[66] Vgl. ebd., S. 107.

^[67] Vgl. ebd., S. 56.

^[68] Tedeschi 1981, S. 4.

^[69] Vgl. N. N. (2005): Handlungstheorien. Interpretative Ansätze. Symbolischer Interaktionismus. URL: http://www.soziologie.phil.uni-erlangen.de/files/lehre/5.Vorlesung.pdf (17.08.08).

^[70] Vgl. Mummendey 2002, S. 214.

^[71] Vgl. Mummendey/Bolten 1985, S. 57.

^[72] Goffman, Erving (1959): The presentation of self in everyday life. New York, S. 9.

^[73] Vgl. Leary 1996, S. 72.

^[74] Vgl. ebd., S. 73.

^[75] Vgl. Mummendey/Bolten 1985, S. 57.

^[76] Vgl. Mummendey/Bolten 1985, S. 58.

^[77] Vgl. Steiner, Hans-J. (1998): Die Impression-Management-Theorie. URL: http://www.psychonomie.de/sozialpsychologie/theorien.htm (17.08.08).

^[78] Vgl. Horch, Stephanie (2006): Impression Management im Einstellungsinterview. Eine explorative Studie zur Wirkung verschiedener Selbstdarstellungstechniken auf die Beurteilung von Personalverantwortlichen (unveröffentlichte Lizentiatsarbeit im Rahmen der Sozial- und Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Universität Fribourg). Fribourg, S. 28.

^[79] Vgl. Steiner, 1998.

^[80] Vgl. Leary 1996, S. 5.

^[81] Vgl. Horch 2006, S. 27.

^[82] Vgl. Leary 1996, S. 40.

^[83] Vgl. Lee, Suk-Jae / Quigley, Brian M. / Nesler, Mitchell S. / Corbett, Amy B. / Tedeschi, James T. (1998): Development of a self-presentation tactics scale. In: Personality and Individual Differences, Jg. 26, 1999, S. 701- 722, hier S. 702.

^[84] Vgl. ebd., S. 704.

^[85] Vgl. Horch 2006, S. 31-32.

^[86] Ellis, Aleksander P. J. / West, Bradley J. / Ryan, Ann Marie / DeShon, Richard P. (2001): The Use of Impression Management Tactics in Structured Interviews: A Function of Question Types?. In: Journal of Applied Psychology, Jg. 87, 6/2002, 1200-1208, hier S. 1202.

^[87] Vgl. Lievens, Filip / Peeters, Helga (2008): Interviewers’ Sensitivity to Impression Management Tactics in Structured Interviews. In: European Journal of Psychological Assessment, Jg. 24, 3/2008, S. 174-180, hier S. 174.

^[88] Vgl. Kacmar/Carlson 1999, S. 1296.

^[89] Vgl. Kacmar/Carlson, Effectiveness of Impression Management Tactics, S. 1306-1307.

^[90] Vgl. Horch 2006, S. 34; Brown et al. 1998, S. 255; Ellis 2001, S. 1201-1202.

^[91] Diese Studie verwendet die englischen Ausdrücke der Impression-Management-Taktiken.

^[92] Vgl. Leary 1996, S. 197.

^[93] Vgl. Mummendey/Bolten 1985, S. 60.

^[94] Vgl. Ralston, David / Elsass, Priscilla M. (1989): Ingratiation and Impression Management in the Organization. In: Giacalone, Robert A. / Rosenfeld, Paul (1989): Impression Management in the Organization. New Jersey, S. 235- 249, hier S. 237.

^[95] Vgl. Bolino/Turnley 2002, S. 143; Lewis/Neighbors 2005, S. 470.

^[96] Vgl. Lee et al. 1998, S. 705; Kersten/Phillips 1992, S. 9.

^[97] Vgl. Guadagno/Cialdini 2007, S. 485.

^[98] Vgl. Kersten/Phillips 1992, S. 8-9.

^[99] Vgl. Nöllke, Claudia (2007): Das Vorstellungsgespräch für Frauen. Freiburg, S. 77.

^[100] Vgl. Fletcher, Clive (1989): Impression Management in the selection interview. In: Giacalone Robert A. / Rosenfeld Paul (1989): Impression Management in the Organization. S. 269-281, hier S. 270.

^[101] Vgl. Leary 1996, S. 98.

^[102] Vgl. ebd., S. 99.

^[103] Vgl. Ralston/Elsass 1989, S. 237.

^[104] Vgl. Leary 1996, S. 99.

^[105] Vgl. Arkin, Robert M. / Shepperd, James A. (1989): Self-Presentation Styles in Organizations. In: Giacalone, Robert A./ Rosenfeld, Paul (1989): Impression Management in the Organization. New Jersey, S. 125-139, hier S. 133.

^[106] Vgl. Bolino/Turnley 2002, S. 143; Lewis/Neighbors 2005, S. 470.

^[107] Vgl. Arkin/Shepperd 1989, S. 133.

^[108] Vgl. Ellis et al. 2001, S. 1202.

^[109] Vgl. Daubman, Kimberly A. / Heatherington, Laurie / Ahn, Alicia (1992): Gender and the Self-Presentation of Academic Achievement. In: Sex Roles, Jg. 27, 3/1992, S. 187-204, hier S. 471.

^[110] Vgl. Lewis/Neighbors 2005, S. 470.

^[111] Vgl. Mummendey 2002, S. 218-219.

^[112] Vgl. Horch 2006, S. 38-39.

^[113] Vgl. Bolino/Turnley 2002, S. 157.

^[114] Vgl. Fletcher 1989, S. 270.

^[115] Vgl. Bromley 1993, S. 109.

^[116] Vgl. Horch 2006, S. 37.

^[117] Vgl. Kacmar/Carlson 1999, S. 1295-1296.

^[118] Vgl. Gardner et al. 1994, S. 133.

^[119] Vgl. Richmond, Virginia P. / Martin, Matthew M. (1998): Sociocommunicative Style and Sociocommunicative Orientation. In: McCroskey, James C. / Daly, John A. / Martin, Matthew M. / Beatty, Michael J. (Hrsg.) (1998): Communication and Personality. Trait Perspectives. New Jersey. S. 133-148, hier S. 133-134.

^[120] Vgl. ebd., S. 135-136.

^[121] Vgl. ebd., S. 136-137; Lievens/Peeters 2008, S. 174.

^[122] Vgl. Nöllke 2007, S. 143.

^[123] Vgl. Gardner et al. 1994, S. 133.

^[124] Vgl. ebd., S. 117.

^[125] Vgl. Whitehead/Smith 1996, S. 173-174.; Daubman/Heatherington 1992, S. 187-191.; Beyer, Sylvia (1998): Gender Differences in Self-Perception and Negative Recall Biases. In: Sex Roles, Jg. 38, 1998, S. 103-132, hier S. 104.

^[126] Vgl. Richmond et al. 1987, S. 231-232.

^[127] Vgl. Baron, Robert R. / Byrne, Donn / Branscombe, Nyla R. (2006): Social Psychology. 11th ed., Boston. S. 213; Hastenteufel, Regina (1980): Das Bild von Mann und Frau in der Werbung. Eine Inhaltsanalyse zur Geschlechtsspezifität der Menschendarstellung in der Anzeigenwerbung ausgewählter Zeitschriften unter besonderer Berücksichtigung des alten Menschen. Bonn. S.53.

^[128] Vgl. Nöllke 2007, S. 11.

^[129] Vgl. Püttjer 2006, S. 28.

^[130] Vgl. Horch 2006, S. 40-41.

^[131] Vgl. Bolino/Turnley 2002, S. 148.

^[132] Vgl. Mummendey 2002, S. 226.

^[133] Vgl. Leary 1996, S. 70.

^[134] Vgl. Gardner et al. 1994, S. 136.

^[135] Vgl. Guadagno/Cialdini 2007, S. 485.

^[136] Vgl. ebd., S. 494.

^[137] Vgl. Bolino, Mark C. / Turnley, William H. (2001): Gender and the Use of Supplication and Intimidation in Organizations. In: Academy of Management Proceedings, 2001, S. A1-A6, hier S. A4; Rajecki, D. W. / De Graaf -Kaser, Rebecca / Rasmussen, Jeffrey Lee (1992): New Impressions and More Discrimination: Effects of Individuation on Gender-label Stereotypes. In: Sex Roles, Jg. 27, 3/1992, S. 171-185.

^[138] Vgl. Brown 1998, S. 255; Gardner et al. 1994, S. 133; Horch 2006, S. 34 und viele weitere.

^[139] Daly, John A. / Bippus, Amy M. (1998): Personality and Interpersonal Communication: Issues and Directions. In: McCroskey, James C. / Daly, John A. / Martin, Matthew M. / Beatty, Michael J. (Hrsg.) (1998): Communication and Personality. Trait Perspectives. New Jersey. S. 1-40, hier S. 13 und S. 15.

^[140] Vgl. Mummendey 2002, S. 226.

^[141] Sullivan, Harry Stack (1956): Clinical Studies in Psychiatry. New York. S 110-111.

^[142] Vgl. MacKinnon, D. W. (1944): The structure of personality. In: Hunt, McV. J. (Hrsg.) (1944): Personality and the behaviour disorders. New York, S. 4-43, ohne Seitenangabe, zitiert nach: Hogan, Robert (1996): A Socioanalytic Perspective on the Five-Factor Model. In: Wiggins, Jerry S. (Hrsg.) (1996): The Five-Factor Model of Personality. New York, S. 163-179, hier S. 166.

^[143] Psyreon (Hrsg.) (2004): Persönlichkeit als Forschungsgegenstand der Psychologie. Eine Einführung in das Big Five-Persönlichkeitsmodell. URL: http://www.psyreon.de/content/e479/e480/Publikationen/persoenlichkeit.pdf (17.08.08).

^[144] Vgl. Psyreon, 2004, S. 2.