Vergleich von Konzepten der deskriptiven und präskriptiven Entscheidungstheorie und ihre Anwendung in der Praxis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen der Entscheidungsforschung
2.1 Der Begriff der Entscheidung und die Klassifikation von Entscheidungssituationen
2.2 Art und Umfang des kognitiven Aufwandes
2.3 Visualisierung von Entscheidungssituationen
2.4 Rationalität

3 Entscheiden unter Sicherheit
3.1 Entscheidungsregeln der präskriptiven Entscheidungsforschung
3.2 Entscheidungsregeln der deskriptiven Entscheidungsforschung
3.3 Ein Resümee

4 Entscheiden unter Unsicherheit
4.1 Entscheidungstypen
4.2 Entscheidungsregeln der präskriptiven Entscheidungsforschung
4.2.1 Entscheidungen bei Ungewissheit
4.2.2 Entscheidungen bei Risiko
4.2.2.1 Erwartungswertprinzip
4.2.2.2 Erwartungsnutzentheorie
4.2.2.3 Das − a Kriterium
4.2.2.4 Die SEU-Theorie
4.3 Ansätze der deskriptiven Entscheidungsforschung
4.3.1 Die Prospect-Theorie
4.3.2 Theorien mit emotionalen Komponenten
4.3.3 Decision-Field-Theorie
4.3.4 Non-konsequentialistische Theorien
4.3.5 Kognitive Heuristiken
4.4 Ein Resümee

5 Gruppenentscheidungen
5.1 Gruppenentscheidungen aus Sicht der präskriptiven Entscheidungsforschung
5.2 Gruppenentscheidungen aus Sicht der deskriptiven Entscheidungsforschung
5.3 Ein Resümee

6 Anwendung in der Praxis
6.1 Portfolio-Theorie von Markowitz
6.2 Verhalten der Teilnehmer an den Finanzmärkten

7 Schlussbemerkung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Einteilung der Entscheidungssituation

Abbildung 2: Kognitiver Entscheidungsaufwand

Abbildung 3: Entscheidungstypen

Abbildung 4: Nutzenfunktion

Abbildung 5: Nutzenfunktion in der Prospect-Theorie

Abbildung 6: Entscheidungsgewichtungsfunktion in der PT

Abbildung 7: - cr -Diagramm

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Die Entscheidungsmatrix

Tabelle 2: Entscheidungsmatrix für das Schirmbeispiel

Tabelle 3: Ineffiziente Alternativen

Tabelle 4: Beispiel: MAU-Regel

Tabelle 5: Beispiel: Lexikographische Ordnung

Tabelle 6: Entscheidungen bei Ungewissheit

Tabelle 7: Savage-Niehans-Regel

Tabelle 8: Erwartungswertprinzip

Tabelle 9: Nutzenmatrix

Tabelle 10: Dominanzprinzip

Tabelle 11: µ-σ-Kriterium

Tabelle 12: Kritik µ-σ Kriterium

Tabelle 13: Durchschnittsbildung bei Gruppenentscheidung

Tabelle 14: Beispiel zu Abstimmungsregeln

Tabelle 15: Portfolio-Theorie

1 Einleitung

In vielen Entscheidungssituationen ist der Mensch mit seinem sogenannten gesunden Menschenverstand oft überfordert. Dies kann an der Unsicher-heit der Zukunft oder an der Komplexität der Entscheidungssituation liegen.^[1] Vor diesem Hintergrund sind viele Entscheidungsregeln entwickelt worden, um die Qualität der Entscheidungen zu erhöhen. Betrachten wir die psychologische Perspektive, so kalkulieren Menschen im Allgemeinen bei der Frage, welche Entscheidung sie treffen sollen, nicht so, wie es die Entscheidungsregeln vorschreiben. Sie beurteilen Situationen und wählen Optionen im Rahmen ihrer beschränkten kognitiven Kapazität sowie auf der Basis ihrer Erfahrungen und Ziele.

Betrachtet man diese zwei Grundrichtungen der Entscheidungsfindung, so kann zwischen einer präskriptiven und einer deskriptiven Entscheidungs-theorie unterschieden werden. Präskriptiv ist eine Entscheidungstheorie, die es besagt, wie man sich verhalten bzw. welche Alternativen man wählen sollte, wenn man bestimmte Grundvoraussetzungen (Axiome) rationalen Denkens für richtig hält. Sie liefert formalisierte Regeln und Ver-fahren zur Strukturierung und Verarbeitung von Information und sieht ihre Aufgabe darin, Menschen bei schwierigen Entscheidungen zu unterstützen. Demgegenüber sieht die deskriptive Entscheidungsforschung ihre Aufgabe darin, das tatsächliche menschliche Entscheidungsverhalten zu be-schreiben.^[2] Sie nutzt Daten aus der empirischen Beobachtung und leitet daraus Rückschlüsse auf das zukünftige Verhalten. Diese Daten sollen es ermöglichen, das reale Entscheidungsverhalten der Menschen zu ver-stehen, um auf dieser Grundlage dann Vorhersagen treffen und damit Ent-scheidungen verbessern zu können.

Beide Ansätze sind nicht unabhängig voneinander zu betrachten. Einerseits bezieht sich die präskriptive Theorie durchaus auf reales, d.h. beobachtetes Verhalten. In diesem Zusammenhang ist es hilfreich, zu-nächst das menschliche Verhalten im Bereich der Entscheidungen zu ver-stehen, bevor man die Entscheidungsfindung zu verbessern versucht. Denn dieses Verhalten beeinträchtigt die Anwendung der Verfahren der präskriptiven Entscheidungstheorien und muss im Rahmen dieser Theorie entsprechend berücksichtigt werden. Andererseits kann deskriptive Forschung aus den präskriptiven Modellen „rationalen“ Verhaltens neue Anregungen für empirische Fragestellungen gewinnen.^[3] Vor diesem Hinter-grund ist die Berücksichtigung beider Richtungen in der Betriebswirtschaft notwendig.

Entscheidungen standen immer schon im Mittelpunkt der Betriebswirt-schaftslehre, da sie wesentlicher Teil ökonomischen Handelns sind und die Wirtschaftswissenschaften danach streben, Klarheit über ökonomische Entwicklungen und Prozesse zu gewinnen und diese Erkenntnisse auch möglichst praktisch anwendbar zu machen. Die Entscheidungsforschung im eigentlichen Sinne konnte sich aber erst im Jahre 1944 etablieren, als John von Neumann und Oskar Morgenstern erstmals eine umfassende Theorie präferentieller Entscheidungen vorlegten.^[4] Seitdem wurde der An-satz immer wieder aufgegriffen und die Theorie weiterentwickelt, indem die psychologische Ebene hinzukam und damit die deskriptive Entscheidungs-forschung immer mehr an Bedeutung gewann. Im Zuge dieser Entwicklung sind neue Theorien wie die Prospect-Theorie entstanden, die versuchten, das Entscheidungsverhalten zu erklären und vorherzusagen.

Ziel der Arbeit ist demnach, das Wechselspiel von Präskription („Wie sollten Entscheidungsprozesse verlaufen?“) und Deskription („Wie ver-laufen Entscheidungsprozesse in der Realität?“) deutlich zu machen. Beides scheinen ganz unterschiedliche Ansätze zu sein, die sich aber auf den gleichen Gegenstand – das Entscheidungshandeln und seine Mechanismen und Bedingungen – beziehen. Zwischen präskriptiven und deskriptiven Theorien besteht ein gewisser Spannungszustand. Zugleich lassen sich beide Ansätze rechtfertigen, und es stellt sich die Frage, in-wiefern sie einander ergänzen können. Deshalb soll die vorliegende Unter-suchung auf folgende Fragestellungen eingehen: Sind die präskriptiven Entscheidungsregeln rational und lassen sie sich mit den Befunden der de-skriptiven Forschung vereinbaren? Nach welchen Regeln verhalten sich die Menschen in der Realität?

Eine Untersuchung des Begriffs der Entscheidung und der Rationalität schafft die für die weitere Arbeit notwendigen Voraussetzungen (Kapitel 2). Wir wollen dann in den einzelnen Kapiteln zunächst die präskriptiven Theorien formulieren und diese hinsichtlich der geforderten Rationalität der präskriptiven Entscheidungsforschung überprüfen. Anschließend wird untersucht, ob und welche deskriptiven Befunde in diesem Zusammenhang vorliegen. Dies geschieht im Hinblick auf Entscheidungen unter Sicherheit (Kapitel 3), unter Unsicherheit (Kapitel 4) und in Gruppen (Kapitel 5). Aus dieser Gegenüberstellung sollen Erkenntnisse gewonnen werden, die es ermöglichen, Einblick in die Vereinbarkeit der beiden Forschungsgebiete zu gewinnen. Wir wollen herausfinden, ob die Menschen bzw. Manager sich in der Realität rational verhalten, d.h. die geforderten Rationalitäts-anforderungen der präskriptiven Entscheidungsforschung akzeptieren, oder ob sich die Menschen von bestimmen Faktoren der deskriptiven Ent-scheidungsforschung (wie Gefühlen, Emotionen oder kognitiven Ver-zerrungen) leiten lassen.

Da im Rahmen der vorliegenden Diplomarbeit nicht die Beziehung der Ent-scheidungstheorie zu allen bedeutenderen theoretischen Ansätzen be-leuchtet werden kann, werden nur ausgewählte Theorien und Befunde beider Sichtweisen gegenübergestellt, die in der Wirtschaftspsychologie großes Ansehen gewinnen konnten, und mit Beispielen untermauert (Kapitel 6), um abschließende Schlussfolgerungen zu ziehen (Kapitel 7).

2 Grundlagen der Entscheidungsforschung

2.1 Der Begriff der Entscheidung und die Klassifikation von Entscheidungssituationen

Im Folgenden soll der Begriff „Entscheidung“ definiert und eine Einteilung der verschiedenen Momente des Begriffs vorgenommen werden, worauf dann die weitere Untersuchung aufzubauen hat. Der Begriff der Ent-scheidung ist im Sprachgebrauch nicht ganz unumstritten. In der Literatur findet sich auch keine eindeutige Definition. Für die vorliegende Arbeit wird ein Verständnis von Entscheidung vorausgesetzt, das sich am üblichen Sprachgebrauch orientiert. Entscheidungen setzen in diesem Zusammen-hang zweierlei voraus:^[5]

- Die Existenz von mindestens zwei Alternativen zur freien Auswahl. Er-zwungenes Wahlverhalten ist demnach kein Entscheiden im ent-scheidungstheoretischen Sinn.
- Eine Wahlhandlung ist im engeren Sinn nur dann eine Entscheidung, wenn sie zumindest mit einem gewissen Maß an Bewusstsein voll-zogen wird. Es soll ein erheblicher Grad an kognitiver Beteiligung vor-handen sein. Einem Handeln aus Gewohnheit oder aus Intuition geht keine echte Entscheidung voraus.

Entscheidungen können in unterschiedlichen Situationen eintreten. Mal ist der Eintritt der Konsequenzen gewiss, mal ungewiss. Teilweise können, wie es in den meisten Entscheidungssituationen der Fall sein dürfte, den Konsequenzen Eintrittswahrscheinlichkeiten zugewiesen werden.^[6] Der Auf-bau der Untersuchung orientiert sich an diesen Situationen, die in Abb.1 dargestellt sind.

Abbildung 1: Einteilung der Entscheidungssituation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.2 Art und Umfang des kognitiven Aufwandes

Im vorherigen Abschnitt haben wir vorausgesetzt, dass eine Entscheidung bewusst vollzogen werden muss. Nun wollen wir präzisieren, was genau darunter zu verstehen ist. Jungermann, Pfister & Fischer unterscheiden in Anlehnung an Svenson (1996) vier Arten von Erstscheidungen, in denen das Bewusstsein und der kognitive Aufwand unterschiedlich ausgeprägt sind: routinisierte, stereotype, reflektierte und konstruktive Entscheidungen. Die Bearbeitung eines Entscheidungsproblems fängt weitgehend mit auto-matisierten und mühelos ablaufenden Entscheidungen an und geht bis zu einer ausführlichen Informationssuche und umfangreichen Nutzung der kognitiven Ressourcen.^[7]

- Routinisierte Entscheidungen verursachen den geringsten kognitiven Aufwand, indem zwischen den Optionen routinemäßig oder automatisch gewählt wird. Die Entscheidungen laufen unbewusst ab. Hier wird das Entscheidungsproblem mit in der Vergangenheit be-wältigten Entscheidungen verglichen und bei hoher Ähnlichkeit wird die Entscheidung aus dem vergangenen Entscheidungsproblem wieder-holt.

Eine routinisierte Entscheidungssituation ist beispielsweise der morgendliche Abtrocknungsvorgang nach der Dusche. Immer wieder wird nach dem gleichen Muster verfahren. Zuerst werden der Kopf, dann der rechte Arm, dann der linke Arm und anschließend die Füße abgetrocknet. Versucht man an einem Morgen, sich zuerst die Füße abzutrocknen, so wird man feststellen, dass der Abtrocknungsvorgang nicht mehr automatisch abläuft und der weitere Verlauf zumindest bewusst wird.

- Stereotype Entscheidungen erfordern einen höheren kognitiven Auf-wand. Solche Entscheidungen werden meistens als „bewusste“ Ent-scheidungen erlebt. Ähnlich wie routinisierte Entscheidungen orientieren sie sich zwar auch an vergangenen Entscheidungen, setzen allerdings ein geringeres Maß an Ähnlichkeit voraus. Solche Entscheidungen werden getroffen, wenn die konkreten Situationen zwar unterschiedlich sind, die Strukturen oder Optionen sich jedoch wiederholen. Fast alle Entscheidungssituationen im Internet, wie bei-spielsweise das Anklicken von Links auf der voreingestellten Startseite im Internet, gehören hierzu.

- Reflektierte Entscheidungen verursachen einen hohen kognitiven Aufwand. Dem Entscheidungsträger sind zwar seine Handlungsalter-nativen bekannt, jedoch sind keine abrufbaren Präferenzen oder Ge-wohnheiten vorhanden. Vielmehr muss er neue Informationen aus seinem Gedächtnis oder seiner Umwelt generieren, um aus diesen Informationen seine Präferenzen zu bilden. Dies erfordert einen wesentlich höheren kognitiven Aufwand als die beiden erstgenannten Entscheidungstypen. Eine reflektierte Entscheidung ist beispielsweise, wenn ein Einkaufsleiter bei einer Produktionsfirma sich zwischen mehreren bekannten Produkten entscheiden soll. Die Optionen sind vorgegeben, die Entscheidungssituation ist aber neu .

- Konstruktive Entscheidungen verlangen den höchsten kognitiven Aufwand. Die Optionen, die im Entscheidungsprozess evaluiert werden müssen, sind nicht vorgegeben oder nicht genau definiert. Die Ent-scheidung erfolgt mit höchstem kognitivem Aufwand, da das Ent-scheidungsproblem überhaupt erst einmal strukturiert werden muss. Zunächst erfolgt eine umfassende Informationssuche, bevor die Optionen konstruiert werden können. Bei einem definierten Ziel (z.B. „Ich will mich selbstständig machen“) muss der Entscheider erst einmal herausfinden, womit er sich selbständig machen will.

Abbildung 2: Kognitiver Entscheidungsaufwand

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Kaas hat im Jahre 1982 die Gewohnheiten der Konsumenten beim Kauf von Baby-Bedarfsartikeln untersucht und konnte eine Phasenfolge von reflektierten über stereotype bis zu routinisierten Entscheidungen verfolgen. Bei neuartiger Situation sucht ein Konsument bewusst die Produkte aus und vergleicht die verschiedenen Produkteigenschaften. Empfindet die Person positive Produkterfahrungen, Zufriedenheit mit einem Geschäft, er-fährt sie gute Resonanz bei Bezugspersonen, kommt es zu Gewohnheits-handeln. Danach lassen bei kontinuierlichen Einkäufen die kognitiven Aktivitäten nach. Es kommt also zu einer kognitiven Entlastung von Hand-lungsvollzügen, die gewissermaßen auf eingefahrenen Geleisen ganz automatisch ablaufen.^[8]

Natürlich findet eine solche Habitualisierung auch bei organisatorischen Kaufentscheidungen in Unternehmen statt, allerdings dürfte der Risiko-aspekt hier eine deutlich größere Rolle spielen.^[9] Solches routinisierte Ver-halten kann über längere Zeit hinweg suboptimale Konsequenzen nach sich ziehen, indem wichtige Informationen vernachlässigt und Optionen nicht hinreichend verglichen werden. Um gravierendere Fehlent-scheidungen in Organisationen zu vermeiden, werden gewisse Regeln auf-gestellt, z.B. bestimmte Entscheidungskriterien, vorgeschriebene Verträge, schriftliche Angebote etc., die Bewusstsein und hohen kognitiven Aufwand erfordern. Gerade auf solche reflektierten Entscheidungen, die durch prä-skriptive Entscheidungsregeln unterstützt werden, sollen sich unsere Grundüberlegungen ausrichten.

2.3 Visualisierung von Entscheidungssituationen

Es gibt zahlreiche formale und grafische Darstellungsweisen von Ent-scheidungsproblemen. Wir nutzen in dieser Arbeit eine der bekanntesten Darstellungen: die Entscheidungsmatrix. Die Modellierung einer Ent-scheidungsmatrix dient dazu, das Problem besser zu verstehen und die Rationalität der Lösung zu erhöhen. Mit Hilfe der Entscheidungsmatrix wird der Entscheider zur Klarheit und Genauigkeit bei der Formulierung der Ziele, der Alternativen, der Umwelteinflüsse und der Konsequenzen ge-zwungen. Ferner erlaubt sie, eine bestimmte Sicht des Problems anderen Personen anschaulicher und eindeutiger mitzuteilen, als dies mit einer rein verbalen Beschreibung möglich wäre.

In der Entscheidungsmatrix nehmen wir an, dass der Entscheidende genau eine Entscheidung fällt. Im idealen Fall hat der Handelnde dabei die Ent-scheidungsalternativen [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] zur Auswahl. Von der Umwelt der

Unternehmen wird meist angenommen, dass sie indifferent bezüglich der unternehmerischen Entscheidungen ist, d.h. der Entscheidungsträger mit seiner Aktion keinen Einfluss auf die Umwelt ausübt und diese als gegeben hinnimmt. Die Umwelt kann mit den Zuständen[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]auf die Aktionen des Managements antworten. Treten die Zustände mit be-stimmten Wahrscheinlichkeiten ein, wird dies durch die Angabe der Parameter[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]in der Entscheidungstabelle wiedergegeben. Das Ergebnis einer

Entscheidung[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]des Managements und eines Zustandes der Umwelt[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]wird mit[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]bezeichnet.^[10]

Tabelle 1: Die Entscheidungsmatrix

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Je nachdem, in welcher Risikosituation wir uns befinden (vgl. Kap. 2.1.), wird die Entscheidungsmatrix angepasst. Im einfachsten Fall kann eine Entscheidung unter Unsicherheit in der folgenden Form dargestellt werden (vgl. Tab. 2). Die Alternativen (hier: „Schirm mitnehmen“ und „Schirm nicht mitnehmen“) werden zeilenweise angeordnet, die möglichen Ereignisse (hier: „es regnet“ und „es regnet nicht“) werden spaltenweise angeordnet. Die möglichen Konsequenzen werden in den Zellen abgebildet. (hier u.a.: „trockene Kleidung“, wenn man den Schirm mitnimmt und es regnen sollte).^[11]

Tabelle 2: Entscheidungsmatrix für das Schirmbeispiel

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.4 Rationalität

Die präskriptive Entscheidungstheorie will Entscheidern helfen, möglichst rationale Entscheidungen zu treffen. Was aber bedeutet „rational“? Es sind verschiedene Anforderungen an die Entscheidungsprozeduren (Prozedurale Rationalität) und an das Denken (Konsistenz) aufgestellt worden, die ein rationaler Entscheider akzeptieren sollte.^[12] Nachfolgend sollen diese Rationalitätsanforderungen vorgestellt und aus kritischem Blickwinkel der deskriptiven Entscheidungsforschung betrachtet werden.

Prozedurale Rationalität:

- Der Entscheider sollte sich überlegen, ob er das richtige Problem löst. Es könnte hilfreich sein, das Problem aus einem anderen Blickwinkel zu betrachten, indem global gedacht oder das Problem aufgespalten wird. Aus der deskriptiven Sicht neigen aber Menschen dazu, so wenig wie möglich am Status quo zu verändern (vgl. Kap. 4.3.4). Man bewegt sich nur am und neben dem Problem.
- Der Entscheider sollte in Abhängigkeit des Entscheidungsproblems angemessenen Informationsaufwand betreiben. Menschen neigen aber oft dazu, mit zunehmender Komplexität nicht mehr, sondern weniger Information im Entscheidungsprozess zu berücksichtigen.^[13]
- Der Entscheider sollte sich bei der Bildung von Wahrscheinlichkeiten auf objektive Daten stützen und sich dabei über die Gefahr von Wahr-nehmungsverzerrungen im Klaren sein, um diese möglichst zu ver-meiden.
- Der Entscheider sollte sich über seine eigenen Ziele und Präferenzen klarwerden und die Gefahren, die beispielsweise aus mangelndem Informationsverarbeitungsvermögen rühren, zu vermeiden suchen. Die empirische Beobachtung zeigte, dass sich Präferenzen und damit auch Ziele im Zeitablauf unbewusst ändern können (vgl. 4.3.5).

Konsistenz:

- Zukunftsorientierung: Dieses Prinzip fordert, dass Entscheidungen nur auf der Basis der zukünftigen Konsequenzen getroffen werden sollen. In der Realität wird aber die Entscheidung oft vom gegenwärtigen Zu-stand (Kap. 4.3.4) oder von vergangenen Entscheidungen (Kap. 4.3.1) beeinflusst.
- Axiom der Invarianz: Die Entscheidungen sollen nicht von unterschied-lichen Darstellungsweisen beeinträchtigt werden. Empirische Unter-suchungen zeigen aber das Gegenteil. Wird beispielsweise in einer Präsentation eine Sterberate von 2 % oder eine Überlebensquote von 98 % genannt, so werden trotz der rechnerisch gleichen Aussage beide unterschiedlich wahrgenommen bzw. empfunden.

- Axiom der Transitivität: Das Transitivitätsaxiom soll eine eindeutige Rangfolge zwischen mehreren Lotterien gewährleisten. Für alle Ergeb-nisse gilt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Auch hier hat Tversky im Jahre 1969 gezeigt, dass in der tatsächlichen Entscheidungsfindung gegen dieses Axiom verstoßen wird. Dennoch wird es im Allgemeinen als Grundlage von rationalen Entscheidungen akzeptiert.

- Axiom der Vergleichbarkeit: Beliebige Ergebnisse sollen miteinander verglichen werden können. Für jedes Paar von Ergebnissen gilt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Mit der Akzeptanz des Ordnungsaxioms soll der Entscheider sich über seine Präferenzen im Klaren sein. Die Position „Ich-weiß-es-nicht“ soll hiermit vermieden werden. Vergleichbarkeit ist aber in der Realität oft nicht gegeben. So sind beispielsweise CDs mit völlig unterschiedlichen Musikrichtungen kaum miteinander zu vergleichen.

- Axiom der Unabhängigkeit: Dieses Axiom kann anhand des folgenden Beispiels erläutert werden: Sie sind in einem Elektrofachmarkt und möchten sich ein neues Notebook kaufen. Bei einem Angebot von zwei Notebooks – A mit 2 GHz und 2 GB Arbeitsspeicher und B mit 1,8 GHz und 3 GB Arbeitsspeicher – für den gleichen Preis entscheiden Sie sich für Notebook A. Als Sie zufällig noch ein Notebook C mit 1,8 GHz und 1 GB Arbeitsspeicher ebenfalls zum gleichen Preis sehen, ent-scheiden Sie sich plötzlich für Notebook B. Obwohl das Unabhängigkeitsaxiom fordert, dass sich die Präferenzrichtung in solchen Situationen nicht verändert, wird, wie aus dem Beispiel ersicht-lich, das Axiom in der Realität oft verletzt.

Mit der Entwicklung dieser Entscheidungsregeln wurde eine Reihe weiterer Axiome aufgestellt, die unmittelbar an sie anknüpfen. Darauf soll jedoch im weiteren Verlauf der Arbeit an den entsprechenden Stellen eingegangen werden.

3 Entscheiden unter Sicherheit

Wird in Entscheidungen unter Sicherheit nur ein Ziel verfolgt, erscheint dies sehr unproblematisch. Da jede Handlungsalternative eindeutig durch ein Ergebnis charakterisiert ist, werden die Aktionen entsprechend der Er-wünschtheit oder – bei einem möglichen quantitativen Vergleich – der Höhe des jeweiligen Ergebnisses in eine aufsteigende oder absteigende Rang-folge gebracht. Diejenige Aktion ist optimal, die in der Bewertungsrangfolge den höchsten Platz einnimmt.^[14] Wir beschäftigen uns daher in diesem Kapitel mit der Verfolgung mehrerer Ziele.

3.1 Entscheidungsregeln der präskriptiven Entscheidungs-forschung

Hinsichtlich der präskriptiven Entscheidungsforschung bei mehreren Zielen wird in diesem Kapitel die wichtigste Regel, die „MAU-Regel“ (MAU = Multi-Attribute Utility), vorgestellt. Bevor wir diese Entscheidungsregel an-wenden, ist es zunächst sinnvoll, sich nur auf die effizienten Alternativen zu beschränken. Eine ineffiziente bzw. dominierte Alternative ist dadurch charakterisiert, dass sie gegenüber wenigstens einer anderen Handlungs-alternative bezüglich aller Zielsetzungen ein nicht günstigeres und bezüg-lich wenigstens einer Zielsetzung ein ungünstigeres Ergebnis erbringt.^[15] Durch Aussonderung der ineffizienten Alternativen wird der zulässige Lösungsraum auf die Menge der effizienten Alternativen beschränkt. Zur Veranschaulichung mag folgendes Beispiel dienen:

Ein Chemieunternehmen verfolgt drei zueinander konkurrierende Ziele: Ab-satz, Gewinn und Senkung der Umweltschäden. Die Umweltschäden nehmen mit steigendem Absatz zu, unterhalb einer gewissen Schwelle werden sie aber nicht wahrgenommen.^[16]

[...]

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^[1] Vgl. Eisenführ 2003, S. 1

^[2] Vgl. Jungermann 2005, S. 6

^[3] Vgl. Jungermann 2005, S. 6

^[4] Vgl. Jungermann 2005, S. 5

^[5] Vgl. Rehkugler 1981, S. 11

^[6] Vgl. Dittfach 2008, S. 17

^[7] Vgl. Jungermann 2005, S. 31ff

^[8] Vgl. Wiswede 2007, S. 334

^[9] Vgl. Wiswede 2007, S. 360

^[10] Vgl. Rosenkranz 2005, S. 54ff

^[11] Vgl. Jungermann 2005, S. 40

^[12] Vgl. Eisenführ 2003, S. 4ff

^[13] Vgl. Dittfach 2008, S. 19f

^[14] Vgl. Bamberg 2006, S. 44

^[15] Vgl. Bamberg 2006, S. 53f

^[16] Vgl. Dörsam 2007, S.22f