Entwicklung einer Konzeption zur Mitarbeiterbindung unter besonderer Berücksichtigung immaterieller Anreizsysteme

Inhaltsverzeichnis

1 Die Relevanz der Mitarbeiterbindung von High Potentials für Unternehmen

2 Fluktuation als Folge unzureichender Mitarbeiterbindung
2.1 Erhebung von Fluktuationsdaten
2.2 Kündigungsgründe
2.2.1 Arbeitsunzufriedenheit
2.2.2 Fehlendes Commitment

3 Immaterielle Anreize zur Erhöhung der Mitarbeiterbindung
3.1 Begriff der Mitarbeiterbindung
3.1.1 Wirkungsweise eines Anreizsystems
3.1.1.1 Bedeutung des limbischen Systems
3.1.1.2 Wirkung der Anreize auf das limbische System
3.1.2 High Potentials – Potenzialträger des Unternehmens
3.2 Einflussfaktoren der Mitarbeiterbindung
3.2.1 Arbeitszufriedenheit
3.2.2 Commitment
3.3 Veränderter Stellenwert der Anreizarten nach dem Wertewandel
3.4 Immaterielle Anreize als Bindungsinstrumente
3.4.1 Arbeitgeberimage
3.4.2 Organisationsstruktur
3.4.3 Führungsqualität
3.4.4 Personalentwicklung
3.4.4.1 Personalentwicklung „On-the-job”
3.4.4.2 Personalentwicklung „Off-the-job”
3.4.5 Internationale Tätigkeit
3.4.6 Arbeitszeitregelung
3.4.7 Arbeitsinhalte
3.4.8 Persönliches Arbeitsumfeld

4 High Potentials als Zielgruppe von Bindungsmaßnahmen
4.1 Arbeitsmarktsituation für High Potentials
4.2 Erwartungen von High Potentials
4.3 Anreize zur Bindung von High Potentials

5 Konzept zur Bindung der High Potentials
5.1 Instrumente zur Fluktuationsforschung
5.2 Erforderliche Anreize zur Bindung von High Potentials
5.2.1 Aufbau eines positiven Arbeitgeberimage
5.2.2 Erweiterung der Handlungsmöglichkeiten durch Organisationsstruktur und Führungsstil
5.2.3 Durchführung von Personalentwicklungsmaß-nahmen
5.2.4 Angebot von Auslandsaufenthalten
5.2.5 Optimierung der Arbeitszeitregelung
5.2.6 Bedarfsgerechte Abstimmung der Arbeitsinhalte
5.2.7 Schaffung eines positiven Betriebsklimas
5.2.8 Arbeitsplatzsicherheit
5.2.9 Ausweitung der materiellen Anreize
5.2.10 Zusammenfassende Darstellung der Anreize
5.3 Instrumente zur Erfolgskontrolle

6 Unternehmen auf dem Weg zum „Employer of Choice“

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis Seite

Abb.1: Dimensionen einer Mitarbeiterbindungsstrategie

Abb.2: Bedürfnispyramide nach Maslow

Abb.3: Die limbischen Instruktionen

Abb.4: Einflussfaktoren des Arbeitgeberimage

Abb.5: Personalentwicklung „On-“ und „Off-the-job”

Abb.6: Mitarbeiterportfolio

Abb.7: Anzahl der Erwerbstätigen zwischen 30 und 39 Jahren

Abb.8: Erwartungen der High Potentials an den „Employer of Choice“

Abb.9: Anforderungsportfolio der High Potential Gruppen

Abb.10: Fehlzeitenquote der High Potentials

Abb.11: Fluktuationsrate der High Potentials

Tabellenverzeichnis Seite

Tab.1: Fluktuationsarten und -anlässe

Tab.2: Beziehung zwischen Absentismus und Fluktuation

Tab.3: Betriebliche Anreizstruktur

Tab.4: Motivationstheorien

Tab.5: Gesetze des limbischen Systems

Tab.6: Die limbischen Haupttypen

Tab.7: Muss- und Kannkriterien zur Identifikation von High Potentials

Tab.8: Immaterielle Anreize zur Steigerung der Arbeitszufriedenheit

Tab.9: Die beliebtesten Arbeitgeber

Tab.10: Gestaltungselemente des Zentralisierungsgrads

Tab.11: Arbeitszeitmodelle

Tab.12: Gestaltungsmerkmale von Arbeitsinhalten

Tab.13: Sonderleistungen

Tab.14: Anreize zur Bindung von High Potentials

Tab.15: Umsetzung der Anreize zur Bindung von High Potentials

1 Die Relevanz der Mitarbeiterbindung von High Potentials für Unternehmen

Die angespannte wirtschaftliche Lage in Deutschland sowie eine derzeit hohe Arbeitslosenzahl, die im November diesen Jahres 4,026 Mio. betrug^[1], lassen nicht vermuten, dass in Deutschland ein Mangel hochqualifizierter Fachkräfte vorherrscht.^[2] Dieses Defizit wird sich aufgrund der gegenwärtig sinkenden Ge-burtenrate sowie der steigenden Lebenserwartung in den nächsten Jahren nicht ändern. Der Trend bewirkt ein sinkendes Angebot an Arbeitskräften, was zu einer weiteren Verknappung hochqualifizierter Fachkräfte führt.^[3] Diese Entwick-lung zwingt die Unternehmen zum Einsatz spezieller Instrumenten, um die ge-wünschten Arbeitskräfte zu rekrutieren. Zusätzlich wird der Einsatz von Instru-menten erforderlich, die bereits beschäftigte, hochqualifizierte Mitarbeiter an das Unternehmen binden. Der Bereich der Personalrekrutierung, das externe Personalmarketing, wird im Rahmen dieser Arbeit nicht näher betrachtet. Die Arbeit beschränkt sich auf das Problem der Bindung hochqualifizierter Mitarbei-ter, deren Identifikation im Unternehmen vorausgesetzt wird.

Die Begrenzung erfolgt, da es sich bei diesen Mitarbeitern, den sogenannten High Potentials, um die Potenzialträger des Unternehmens handelt. Eine Ab-wanderung dieser Gruppe hat für das Unternehmen nachteilige Konsequenzen, da die Unternehmensentwicklung und der Unternehmenserfolg in hohem Maße von diesen Mitarbeitern abhängen. Des weiteren ist das Unternehmen auf High Potentials angewiesen, weil zunehmend höher qualifizierte Mitarbeiter benötigt werden, um die Wettbewerbsfähigkeit langfristig aufrecht zu erhalten. Diese Er-fordernis ist die Konsequenz der gestiegenen Anforderungen an die Mitarbeiter aufgrund von Dezentralisierung und Internationalisierung der Unternehmensak-tivitäten.^[4]

Ein weiterer entscheidender Faktor High Potentials langfristig an das Unterneh-men zu binden, sind die durch ungewollte Fluktuation entstehenden Kosten. Diese setzen sich aus Kosten für Leerlaufzeit, in der die Stelle nicht besetzt ist, Rekrutierungskosten, erneut anfallende Kosten für Personalentwicklung, Einar-beitungskosten sowie Kosten, welche durch den Verlust von Spezialistenwissen entstehen, zusammen.^[5]

Die Dringlichkeit zur Anwendung von Bindungskonzepten für High Potentials zeigt eine Studie von Kienbaum, in der herausgefunden wurde, dass die durch-schnittliche Verweildauer dieser Gruppe im Unternehmen bei 2,5 Jahren liegt.^[6] Dieser kurze Zeitraum ist darauf zurückzuführen, dass High Potentials trotz schlechter wirtschaftlicher Lage in vielen Fällen die Möglichkeiten haben, sich für das attraktivste Unternehmen zu entscheiden. Wird der momentane Arbeit-geber nicht als solcher identifiziert, besteht die Gefahr, dass High Potentials das Unternehmen wechseln.^[7]

Diese Gründe belegen, dass es für zukunftsorientierte Unternehmen zwingend erforderlich ist, ein Konzept zu entwickeln, um hochqualifizierte Mitarbeiter zu binden. Es muss jedoch beachtet werden, dass die Wirkung zeitverzögert auf-tritt. Daher setzt die Erzielung des gewünschten Ergebnisses voraus, dass das Unternehmen möglichst frühzeitig ein Konzept entwickelt und implementiert.^[8]

Die Bedeutsamkeit der Bindung hochqualifizierter Mitarbeiter verdeutlicht eben-falls der von McKinsey geprägte Begriff des „War for Talents“. Er besagt, dass durch die Verknappung dieser Zielgruppe ein regelrechter „Kampf“ zwischen den Unternehmen ausgebrochen ist, um die besten Mitarbeiter für sich zu ge-winnen. Diese Situation zeigt, dass ein effizientes Konzept zur Mitarbeiterbin-dung notwendig ist, um Mitarbeiter, die als High Potentials identifiziert wurden, nicht an die Konkurrenz zu verlieren.^[9]

Das erforderliche Konzept sollte sowohl materielle als auch immaterielle Be-standteile umfassen. Kernthema dieser Arbeit werden die immateriellen Anreize sein. Es erfolgt eine Beschränkung auf diese Anreizart, da deren Bedeutung im Laufe der letzten Jahre in besonderem Maße zugenommen hat.^[10]

Ziel dieser Arbeit ist die Entwicklung eines Konzepts zur Bindung von High Po-tentials. Dazu wird zunächst die Fluktuation als Konsequenz unzureichender Mitarbeiterbindung erläutert. Im darauf folgenden Gliederungspunkt sind die im-materiellen Anreize als Bindungsinstrumente Betrachtungsgegenstand. Neben einzelner Begriffsdefinitionen behandelt dieses Kapitel die Einflussfaktoren der Mitarbeiterbindung, erklärt die Wirkungsweise der Anreize, beschreibt die Aus-wirkungen des Wertewandels auf die Anreizarten und charakterisiert verschie-dene immaterielle Anreize. Im Anschluss erfolgt eine Analyse der Erwartungen, die High Potentials an den idealen Arbeitgeber stellen. Das folgende Kapitel be-fasst sich auf Grundlage der zuvor gewonnenen Erkenntnisse mit der Entwick-lung des eigentlichen Konzepts. Den Abschluss der Arbeit bildet eine Darstel-lung der Entwicklung von Unternehmen zum Wunscharbeitgeber von High Potentials.

2 Fluktuation als Folge unzureichender Mitarbeiterbindung

Der Begriff der Fluktuation wird in der Literatur nicht einheitlich verwendet. Vor-wiegend findet der Begriff Anwendung, wenn ein Arbeitnehmer das Unterneh-men, in dem er bisher tätig war, dauerhaft verlässt.^[11] Die folgende Tabelle un-terteilt die Austrittsarten in drei Kategorien.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab.1: Fluktuationsarten und -anlässe

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Grunwald, C. (2000), S. 10

Die natürliche Fluktuation entzieht sich dem Einfluss des Unternehmens. Im Gegensatz dazu entscheidet der Arbeitgeber bei der arbeitgeberbedingten Kün-digung, ob er sich von bestimmten Mitarbeitern trennen möchte. Diese beiden Arten werden nicht Gegenstand weiterer Betrachtungen sein, da im Falle der natürlichen Fluktuation keine Bindungsinstrumente angewendet werden kön-nen bzw. bei der arbeitgeberbedingten Fluktuation sollen. Folglich verbleibt die echte Fluktuation, auch ungewollte Fluktuation, welche die Konsequenz unzu-reichender Mitarbeiterbindung ist.

Diese Fluktuationsart muss für das Unternehmen nicht überraschend sein. Es gibt ein Anzeichen, die Fehlzeitenhäufigkeit, die ein Indikator für drohende Fluk-tuation sein kann.^[12] Dabei muss jedoch unterschieden werden, ob die Fehlzeit, auch Absentismus, krankheits- oder motivational bedingt ist.^[13] Für das Unter-nehmen ist in vielen Fällen nicht erkennbar, um welche Form des Absentismus es sich handelt, da es auf die Angaben des ärztlichen Attests vertrauen muss.^[14] Dennoch sollten insbesondere steigende Fehlzeiten genauer betrachtet wer-den, um eine eventuell drohende Fluktuation frühzeitig zu erkennen.^[15]

Die folgende Tabelle stellt den Zusammenhang zwischen Absentismus und Fluktuation mittels drei Grundmustern dar.^[16]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab.2: Beziehung zwischen Absentismus und Fluktuation

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Grunwald, C. (2000), S. 93-94

Die aus der Tabelle hervorgehenden Relationen zeigen, dass Absentismus ein Vorbote für Fluktuation sein kann. Diese Erkenntnis ist jedoch für die Ursachen-bekämpfung nicht ausreichend, da das Ergebnis keine Anhaltspunkte liefert, welche Gründe zur Kündigung führen. Daher ist zusätzlich eine Erhebung der Fluktuationsdaten sowie eine Analyse der Kündigungsgründe notwendig.

2.1 Erhebung von Fluktuationsdaten

Hat sich ein Mitarbeiter zu einer Kündigung entschieden, ist es meist nicht mög-lich, die Person von einer Rücknahme der Kündigung zu überzeugen. Dennoch sollte das Unternehmen versuchen einen Nutzen aus dieser Situation zu zie-hen, indem es sich bemüht, die für den Fortgang verantwortlichen Motive zu er-mitteln. Im Rahmen dieser Ursachenanalyse ist das Abschlussgespräch ein wichtiges Instrument.^[17] Parallel zu den Gesprächen ist eine fortlaufende Erfas-sung des Fluktuationsgeschehens sinnvoll.^[18]

Fluktuationsstatistiken erheben quantitative Daten zum Fluktuationsgesche-hen.^[19] Diese Daten ermöglichen bei einem Anstieg zeitnah die Durchführung einer Ursachenanalyse. Zusätzliche Statistiken, die nicht nur die gesamte Fluk-tuation, sondern auch die ungewollte Fluktuation sowie die ungewollte Fluktuati-on bestimmter Zielgruppen erfassen, können die Analyse erleichtern. So ist es z.B. anhand der Fluktuationsrate für bestimmte Zielgruppen möglich, die Wirk-samkeit implementierter Bindungsinstrumente für diese Gruppen zu kontrollie-ren bzw. mögliche Defizite aufzudecken.^[20]

Das Abschlussgespräch dient neben der Erforschung der Kündigungsgründe der Aufdeckung möglicher Problembereiche, die die Kündigungsentscheidung beeinflussen. Handelt es sich um unternehmensbedingte Kündigungsgründe und/oder existieren betriebliche Schwachstellen, können unmittelbar Maßnah-men zur Vermeidung potentieller weiterer Kündigungen eingeleitet werden. Au-ßerdem bietet dieses Gespräch eine gute Gelegenheit den Mitarbeiter bezüg-lich seiner Kündigungsentscheidung umzustimmen.^[21]

2.2 Kündigungsgründe

Die Entwicklung wirkungsvoller Instrumente zur Reduktion der ungewollten Fluktuation setzt die Kenntnis der Kündigungsgründe voraus. Da sich der Mitar-beiter entschließt das Unternehmen zu verlassen, um für einen anderen Arbeit-geber tätig zu werden, ist es wahrscheinlich, dass er mit der derzeitigen Situati-on nicht zufrieden ist. Die Unzufriedenheit bezieht sich entweder auf die Tätig-keit, einschließlich der Rahmenbedingungen und/oder auf das gesamte Unter-nehmen. In der Fluktuationsforschung herrscht bezüglich der Motive Konsens darüber, dass Arbeitsunzufriedenheit sowie fehlendes Commitment Einfluss auf das Fluktuationsgeschehen haben können.^[22]

Folglich erfordert die Bekämpfung der ungewollten Fluktuation die Vermeidung von Arbeitsunzufriedenheit und fehlendem Commitment. Eine Vermeidung ist jedoch nur möglich, wenn bekannt ist, worauf diese Kündigungsgründe zurück-zuführen sind. Diese Thematik behandeln die folgenden beiden Gliederungs-punkte.

2.2.1 Arbeitsunzufriedenheit

Die meisten Menschen verbringen viel Zeit ihres Lebens am Arbeitsplatz. Füh-len sie sich an diesem Ort wohl, verläuft folglich ein erheblicher Teil ihres Le-bens zu ihrer Zufriedenheit. Existieren hingegen Defizite im diesem Umfeld, wird der Mensch unzufrieden. Daraus resultiert Arbeitsunzufriedenheit, die sich negativ auf das gesamte Betriebsklima auswirkt, da der Mitarbeiter zum Aufbau eines Aggressionspotenzials neigt. Dieses Potenzial kann ein Fehlverhalten hervorrufen, dass sich beispielsweise in Form von Mobbing äußert. Arbeitsun-zufriedenheit wirkt sich negativ auf den Grad der Mitarbeiterbindung aus, was den Mitarbeiter eventuell zur Kündigung veranlasst.^[23]

Psychologisch wird Arbeitsunzufriedenheit als eine Differenz zwischen Bedürf-nissen und Erwartungen, dem Soll, sowie der Realisierungsmöglichkeit im Rah-men der Arbeitssituation, dem Ist, charakterisiert. Übersteigt der Sollwert den Istwert, befindet sich der Mensch in einem Zustand der Arbeitsunzufrieden-heit.^[24] Eine Beseitigung dieses Zustands führt zu Arbeitszufriedenheit.

2.2.2 Fehlendes Commitment

Wörtlich übersetzt bedeutet das Wort Commitment Bindung.^[25] Die Organisati-onspsychologie definiert den Begriff als organisationale Verbundenheit des Indi-viduums mit dem Unternehmen. Diese Art der Verbundenheit drückt sich durch die Identifikation mit den Unternehmenszielen, der Loyalität zur Organisation, der Bereitschaft zur Erbringung von Höchstleistungen sowie der fehlenden Nei-gung das Unternehmen zu verlassen aus.^[26] Somit ist der Fokus auf das gesam-te Unternehmen gerichtet. Diese Ausrichtung stellt einen grundlegenden Unter-schied zur Arbeitsunzufriedenheit dar, die sich hauptsächlich am konkreten Um-feld orientiert, während das Unternehmen nicht der primäre Betrachtungsge-genstand ist.^[27]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ist das Individuum in einer Organisation tätig deren Erscheinungsbild nicht mit den eigenen Werten und Überzeugungen konform ist, fehlt es an Commitment. Dieser Zustand führt in letzter Konsequenz zum Wechsel des Arbeitgebers und kann sich zusätzlich negativ auf das Humankapital^[28] auswirken.^[29] Den Zusam-menhang zwischen Commitment und Humankapital verdeutlicht die folgende Gleichung:

Diese Verknüpfung besagt, dass sowohl rationale Verpflichtungen in Form von Kompetenzen, als auch emotionale Verpflichtungen in Form von Commitment vorhanden sein müssen, um den unternehmerischen Erfolg, der in zunehmen-dem Maße von diesem Kapital abhängt, zu gewährleisten.^[30] Fehlt es jedoch an Commitment, während der Wert der Kompetenzen konstant bleibt, sinkt der Wert des Humankapitals.^[31]

3 Immaterielle Anreize zur Erhöhung der Mitarbeiterbindung

Jeder Mitarbeiter ist dem Arbeitsmarkt nur für einen bestimmten Zeitraum ent-liehen. Aus diesem Grund ist es die permanente Aufgabe des Unternehmens die Rahmenbedingungen so zu gestalten, dass der Mitarbeiter sich entscheidet, weiterhin bei seinem bisherigen Arbeitgeber tätig zu sein.^[32] Die Bemühungen beschränken sich allerdings ausschließlich auf Zielgruppen, die für das Unter-nehmen von besonders großem Nutzen sind.^[33]

Fraglich ist, in welcher Form die Rahmenbedingungen gestaltet werden sollten bzw. welche Anreize vorhanden sein müssen, um den Mitarbeiter weiterhin an das Unternehmen binden zu können. Oft werden materielle Anreize als Haupt-einflussfaktor für die Mitarbeiterbindung, unter Vernachlässigung immaterieller Anreize, definiert. Eine pauschale Aussage, ob materielle oder immaterielle An-reize den Mitarbeiter an das Unternehmen binden, ist schwierig zu treffen, da sich die Mitarbeiter in unterschiedlichen Lebenssituationen befinden und über verschiedene Wertvorstellungen verfügen. Analysen ermöglichen jedoch eine Trendaussage hinsichtlich der zur Bindung von Mitarbeitern geeigneten Anrei-ze. Diese Kenntnis bildet die Basis für die Entwicklung des Bindungskonzepts.^[34]

3.1 Begriff der Mitarbeiterbindung

Die Mitarbeiterbindung, insbesondere der hochqualifizierten Nachwuchskräfte, ist für das Fortbestehen eines Unternehmens eine zwingende Voraussetzung. Zu diesem Zweck muss das Unternehmen eine Bindungsstrategie entwickeln. Um den Erfolg der Strategie zu gewährleisten, sollte sie einige der in der folgen-den Abbildung aufgeführten sechs Dimensionen berücksichtigen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Dimensionen einer Mitarbeiterbindungsstrategie

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Bruhn, M./ Grund, M.A. (1999), S. 516

Dimension I umfasst das Bezugsobjekt der Bindungsstrategie. In diesem Schritt wird festgelegt, ob sich die Strategie auf das gesamte Unternehmen bezieht oder nur bestimmte Teilbereiche umfasst, wie beispielsweise Abteilungen. Die Definition der Zielgruppe ist Bestandteil der zweiten Dimension. In Betracht kommen insbesondere für das Unternehmen strategisch wichtige Gruppen. Di-mension III enthält die zur Mitarbeiterbindung möglichen Anreizformen, die sich zu einem Anreizsystem zusammenfügen. Die Dimension der Instrumente diffe-renziert bezüglich deren Auswirkungen. Es existieren Instrumente, die direkt die Mitarbeiterzufriedenheit sowie indirekt die Kundenzufriedenheit verbessern und Instrumente, die auf die Zufriedenheit beider Gruppen positive Auswirkungen haben. Die Dimension des Timings entscheidet, ob die geplanten Maßnahmen kontinuierlich, zyklisch oder sporadisch durchgeführt werden. Die Bestimmung des Integrationsgrads von externen und internen Aspekten ist Gegenstand der sechsten Dimension. Während die externe Integration z.B. Familienangehörige in die Strategie einbezieht, ist die interne Integration darauf ausgerichtet z.B.

Ansatzpunkte für das Kundenbindungsmanagement zu nutzen.^[35]

Das Bezugsobjekt dieser Arbeit ist das gesamte Unternehmen. Das Ergebnis lässt sich jedoch auch auf Abteilungsebene herunterbrechen. Bei der Zielgrup-pe handelt es sich, wie bereits in Kapitel eins erörtert, um High Potentials. Hin-sichtlich der Anreizformen setzt diese Arbeit einen Schwerpunkt auf immateriel-le Anreize. Das Timing variiert in Abhängigkeit von den gewählten Anreizfor-men. Eine Differenzierung nach Instrumenten sowie Integration wird nicht vor-genommen, da diese Aspekte vornehmlich das Kundenmanagement betreffen, welches nicht Gegenstand dieser Arbeit ist.

Für das weitere Vorgehen sind insbesondere die Anreizformen, die als Be-standteile von Anreizsystemen im folgenden konkretisiert werden, sowie die Zielgruppe der High Potentials relevant. Die Charakterisierung der High Poten-tials folgt der Beschreibung der Anreizsysteme.

3.1.1 Wirkungsweise eines Anreizsystems

Ein Anreizsystem setzt sich aus einer Schar einzelner Anreize zusammen^[36], die nach Anreizquellen und Anreizobjekten klassifiziert werden. Eine Gliederung nach der Anreizquelle unterscheidet zwischen extrinsischen und intrinsischen Anreizen.^[37] Ein extrinsischer Anreiz befriedigt Bedürfnisse, die außerhalb der Arbeit liegen, d.h. der Arbeitnehmer führt die Arbeit lediglich zur Bedürfnisbe-friedigung aus.^[38] Ein intrinsischer Anreiz hingegen resultiert aus der Arbeit her-aus. Der Mitarbeiter strebt bei dieser Anreizform die Arbeit um ihrer Selbstwillen an, so dass er losgelöst von externen Belohnungsquellen aktiv wird.^[39]

Die Typisierung nach Anreizobjekten unterscheidet materielle und immaterielle Anreize. Die folgende Tabelle gibt einige Beispiele für diese Anreizarten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab.3: Betriebliche Anreizstruktur

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Dörnemann, J./ Pfitzer, J. (2000), S. 29

Die Darstellung belegt, dass ein Anreizsystem aus einer Vielzahl verschiedener Anreize bestehen kann. Die Anreize verfolgen das Ziel, positive Verhaltenswei-sen der Mitarbeiter zu verstärken, unter gleichzeitiger Reduktion der negati-ven.^[40] Folglich fördert der Einsatz positiver Anreize und Belohnungen bestimm-te Verhaltensweisen, während negative Anreize und Sanktionen die Wahr-scheinlichkeit des Auftretens unerwünschten Verhaltens herabsetzten.^[41]

Demzufolge erfüllen Anreize eine Lenkungs-, eine Motivierungs- sowie eine Fortführungsfunktion. Die Lenkungsfunktion vermittelt, welches das von der Or-ganisation gewünschte Verhalten ist. Dabei kann es sich beispielsweise um eine möglichst lange Betriebszugehörigkeit handeln. Das in Aussichtstellen von Belohnungen bei bestimmten Verhaltensweisen, wie z.B. Zusatzleistungen ab einer gewissen Betriebszugehörigkeitsdauer, ist Bestandteil der Motivierungs-funktion. Die Fortführungsfunktion überzeugt den Mitarbeiter, das Arbeitsver-hältnis weiterzuführen.^[42]

Aus diesem Grund ermöglicht ein Anreizsystem die Bindung von Individuen an das Unternehmen. Die Entwicklung eines bindungswirksamen Anreizsystems setzt jedoch voraus, dass bei der Auswahl der Anreize bekannt ist, was einen Mitarbeiter an das Unternehmen bindet. Dabei handelt es sich um die Einfluss-faktoren der Mitarbeiterbindung mit denen sich Gliederungspunkt 3.2 befasst. Außerdem erfordert es die Kenntnis der Wirkungszusammenhänge, die das menschliche Verhalten bestimmen. Dieses wird in besonderem Maße von moti-vationalen Aspekten geleitet.^[43] Daher müssen die Motive ermittelt werden, die das Individuum zu einem bestimmten Verhalten veranlassen.^[44]

Die Gründe, die einen Menschen zu bestimmten Handlungsweisen bewegen, gehen auf individuelle Bedürfnisse zurück, deren Befriedigung angestrebt wird. Aus diesen Anstrengungen resultiert eine Verhaltensbereitschaft, die auch als Motiv bezeichnet wird.^[45] Das Motiv drückt aus, was das Individuum möchte bzw. wie seine Umwelt gestaltet sein sollte, um Bedürfnisbefriedigung zu er-möglichen.^[46] Allerdings sind Motive nicht unmittelbar aktiv. Es liegt zunächst nur die Bereitschaft vor, eine Handlung auszuführen. Die Aktivierung der Motive er-folgt durch Anreize. Aus diesem Zusammenspiel entsteht Motivation, die sich in konkretem Verhalten äußert.^[47] Dies ist jedoch nur möglich, wenn Anreiz und Motiv miteinander korrespondieren.^[48] Daher ist ohne die Berücksichtigung indi-vidueller Präferenzen keine allgemeingültige Aussage bezüglich der Wirksam-keit von Anreizen möglich.^[49]

Hieraus wird ersichtlich, dass ein Anreizsystem die beim Mitarbeiter vorhande-nen Motive aktivieren kann. Die daraus resultierende Motivation soll den Mitar-beiter veranlassen, sein Verhalten an den Zielen des Unternehmens auszurich-ten.

Es existiert eine Vielzahl von Motivationstheorien, die sich mit dem Verhalten von Individuen in Organisationen auseinandergesetzt haben. Insbesondere wurden die Ursachen untersucht, die für unterschiedliche Verhaltensweisen un-ter gleichen Arbeitsbedingungen verantwortlich sind. Bei diesen Theorien han-delt es sich um Inhalts- und Prozesstheorien.^[50]

Untersuchungsgegenstand der Inhaltstheorien ist der Motivinhalt, mit dem Ziel diesen zu klassifizieren. Diese Theorien liefern einen Erklärungsansatz, mittels welcher Anreize Motivation erzeugt werden kann.^[51] Die Prozesstheorien hinge-gen beschäftigen sich mit dem gesamten Motivationsprozess.^[52] Die bekanntes-ten Theorien gehen aus der folgenden Tabelle hervor.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab.4: Motivationstheorien

Quelle: Eigene Darstellung

Eine Darstellung der einzelnen Theorien erfolgt nicht, da keine der genannten Theorien eine vollständige Erklärung liefert, wie der Motivationsprozess ver-läuft.^[53] Aus diesem Grund wird im folgenden der Versuch unternommen, den Prozess unter Berücksichtigung des limbischen Systems^[54] zu erklären.

3.1.1.1 Bedeutung des limbischen Systems

Es wurde bereits erklärt, dass ein Aufeinandertreffen von Motiv und Anreiz ein bestimmtes Verhalten auslösen kann. Fraglich ist bei diesem Prozess jedoch, welche Motive es prinzipiell gibt und wo diese ihren Ursprung haben.

Die Frage nach dem Motiv hat Maslow im Rahmen seiner Motivationstheorie als einer der ersten beantwortet. Er stellte sein Motivationsmodell, das in Form ei-ner Pyramide gegliedert ist, 1942 erstmals vor und entwickelte es bis 1970 wei-ter.^[55]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.2: Bedürfnispyramide nach Maslow

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Sander, K. (1982), S. 45

Maslow unterstellte, dass die in der Pyramide abgebildeten fünf Bedürfnisklas-sen nacheinander verhaltenswirksam werden. Demnach tritt erst dann ein Be-dürfnis der übergeordneten Ebene auf, wenn die darunter liegende Bedürfnis-klasse vollständig befriedigt wurde. Diese Befriedigung ist jedoch nur bei den unteren vier Bedürfnisklassen, den Defizitbedürfnissen möglich. Die Wachs-tumsbedürfnisse sind unersättlich.^[56]

Nach neueren wissenschaftlichen Erkenntnissen weist diese Pyramide Fehler auf.^[57] Diese Fehler umfassen die abgebildete Hierarchie der Bedürfnisse, die Motivklassen sowie die Unterstellung, dass die Motive über einen bewussten Steuerungsanteil verfügen.^[58] Die Ungültigkeit der Motivreihenfolge resultiert aus der Tatsache, dass bei jedem Menschen mehrere Motive gleichzeitig verhal-tenswirksam sein können.^[59] Die beiden weiteren Fehler sind entstanden, da Maslow bei seinen Überlegungen die unbewussten limbischen Mechanismen nicht berücksichtigt hat.^[60] Aus diesem Grund ist das Modell von Maslow sowie auch andere Theorien kritisch zu sehen, da es mittlerweile neuere Erkenntnisse gibt.

Es existiert eine Vielzahl neuerer Ansätze. Die folgenden Ausführungen be-schränken sich jedoch auf die Klärung des Motivationsprozesses unter Berück-sichtigung des limbischen Systems.

Das limbische System ist das Steuerungszentrum des Menschen. Es enthält Programme, die sogenannten limbischen Instruktionen, die sich während der Millionen von Jahren dauernden Evolution als erfolgreich erwiesen haben. Die-se Instruktionen unterziehen sämtliche Außenreize einer Prüfung. Lediglich die Reize, die positive oder negative Auswirkungen auf die Motive des Menschen haben, finden Beachtung und können ein bestimmtes Verhalten bewirken. Die Filterung hat zur Folge, dass lediglich ein Prozent aller auf den Menschen wir-kenden Reize das Gedächtnis erreichen. Eine Einflussnahme auf den Prozess ist nicht möglich, da die Zensur unbewusst vorgenommen wird und sich jegli-cher Wahrnehmung entzieht.^[61]

Die für die Verhaltenssteuerung verantwortlichen limbischen Instruktionen, sind in der folgenden Abbildung dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.3: Die limbischen Instruktionen

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Häusel, H.-G. (2000b), S. 29

Die Instruktionen Stimulanz, Dominanz und Balance sind aus den vitalen Be-dürfnissen Sexualität, Nahrung, Schlaf und Atmung entstanden. Die Instruktion der Stimulanz veranlasst den Menschen nach neuen Reizen und Abwechslun-gen zu suchen, mit dem Ziel Langeweile zu vermeiden. Sie stellt den Antriebs-motor für Kreativität und Innovationen dar. Die Dominanzkomponente zielt auf die Verdrängung möglicher Konkurrenten ab. Sie äußert sich im Streben nach Macht. Das Bestreben nach Sicherheit, Konstanz und Stabilität der Lebensum-welt geht aus der Balanceinstruktion hervor. Ihre Auswirkungen zeigen sich z.B. in Form von Gefahrvermeidung, Verweigerungshaltung gegenüber Veränder-ungen sowie Optimierung des menschlichen Energiehaushalts.^[62]

Diese drei Instruktionen sind bei allen Menschen vorhanden. Auf sie können sämtliche Persönlichkeitsmerkmale und Motive zurückgeführt werden. Dennoch verfügen nicht alle Menschen über identische Merkmale und Motive, da diese bei jedem Menschen unterschiedlich ausgeprägt sind. Außerdem entstehen Ab-weichungen aus Alters- und Geschlechtsunterschieden.^[63]

In der folgenden Tabelle sind zusammenfassend die wesentlichen Grundsätze des limbischen Systems aufgeführt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab.5: Gesetze des limbischen Systems

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Häusel, H.-G. (2000a), S. 15

Die Ausführung hat zur Klärung geführt, welche Motive es prinzipiell gibt und worauf sie zurück gehen. Fraglich bleibt jedoch, mittels welcher Anreize ein vor-handenes Motiv aktiviert werden kann. Mit dieser Frage befasst sich der folgen-de Gliederungspunkt.

3.1.1.2 Wirkung der Anreize auf das limbische System

Ein Anreiz hat nur dann die Möglichkeit ein Motiv zu aktivieren, wenn er den limbischen Instruktionen entspricht. Daher muss im Rahmen der Anreizgestal-tung festgelegt werden, welches das gewünschte Verhalten ist, welche Motive für das gewünschte Verhalten aktiviert werden müssen und letztendlich, welche Anreize zur Aktivierung führen.

Um ein gewünschtes Verhalten bei Mitarbeitern zu erzielen, kann eine Vielzahl von Anreizen eingesetzt werden. Die Gewährleistung einer effizienten Wirkung dieser Anreize ist jedoch nur dann möglich, wenn das Profil des Mitarbeiters be-kannt ist. Diese Profilanalyse gestaltet sich als problematisch, da es aufgrund der großen Anzahl verschiedener Ausprägungen unendlich viele Profile gibt. Aus diesem Grund erscheint eine Begrenzung auf die prägnantesten Profile sinnvoll. Diese Profile sind mit ihren individuellen Instruktionsausprägungen in der folgenden Tabelle dargestellt.^[64]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab.6: Die limbischen Haupttypen

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Häusel, H.-G. (2000b), S. 98

Die limbischen Haupttypen^[65] unterscheiden sich durch Extrem-Ausprägungen der limbischen Instruktionen. Dabei bedeutet das Symbol „-“, dass diese In-struktion kaum vorhanden ist, während das Symbol „+“ eine stärkere Ausprä-gung dieser Komponente symbolisiert. Diese Profile lassen Rückschlüsse auf die Persönlichkeitsmerkmale zu, die größtenteils angeboren sind.^[66]

Nachdem ermittelt wurde, zu welchen Haupttypen die Individuen zählen, die zu einem bestimmten Verhalten motiviert werden sollen, erfolgt die Auswahl der entsprechenden Anreize. Dabei sind Anreize auszuwählen, die insbesondere die stark ausgeprägten Instruktionen ansprechen. Dies soll kurz anhand des fol-genden Beispiels verdeutlicht werden.

Es wird unterstellt, dass die Arbeitszufriedenheit von Mitarbeitern, die der Grup-pe der Ängstlichen sowie der Lebenskünstler angehören, durch eine Veränder-ung der Arbeitszeitregelung gesteigert werden kann. Um eine Regelung zu schaffen, die den Präferenzen beider Personengruppen genügt, müssen die Instruktionen beachtet werden. Der ängstliche Typ zeichnet sich durch niedrige Stimulanz- und Dominanzkomponenten aus, während die Balancekomponente stark ausgeprägt ist. Eine niedrige Dominanz- und Balance- sowie eine hohe Stimulanzinstruktion sind für den Lebenskünstler charakteristisch. Folglich soll-ten für die jeweiligen Gruppen Anreize gewählt werden, die insbesondere die Balanceinstruktion bzw. vorwiegend die Stimulanzinstruktion ansprechen. Um dies zu realisieren, wäre die Einführung eines Modells denkbar, welches Über-stunden ermöglicht, um ein höheres Einkommen zu erzielen oder die Möglich-keit eines Sabbaticals^[67] bietet.

Mitarbeiter, die der Gruppe der Ängstlichen angehören, hätten durch die Rege-lung die Option, bei Bedarf ihr Einkommen zu steigern. Dies steht in positiver Beziehung zu dem aus der Balanceinstruktion resultierenden Sicherheitsbedürf-nis. Daraus können sich positive Auswirkungen auf die Arbeitszufriedenheit er-geben. Das Angebot eines Sabbaticals hingegen entspricht der Stimulanzin-struktion des Lebenskünstlers. Er hat die Möglichkeit, den von dieser Kompo-nenten ausgehenden Wunsch nach neuen Reizen und Abwechslung zu befrie-digen. Dies kann ebenfalls zu einer Steigerung der Arbeitszufriedenheit beitra-gen.

Im Rahmen der weiteren Ausführung werden die Anreize aus Vereinfachungs-gründen ohne die Differenzierung nach den limbischen Haupttypen dargestellt.

3.1.2 High Potentials – Potenzialträger des Unternehmens

Die Gruppe der High Potentials umfasst Nachwuchskräfte, die sich durch hohe fachliche Qualifikation sowie soziale Kompetenz auszeichnen. Aufgrund dieser Fähigkeiten sind sie besonders begehrte Arbeitskräfte.^[68] Die Identifikation er-folgt anhand spezifischer Kriterien, die aus der folgenden Tabelle hervorge-hen.^[69]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab.7: Muss- und Kannkriterien zur Identifikation von High Potentials

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Simon, H. et al. (1995), S. 88

Dieser häufig verwendete Kriterienkatalog verhilft, High Potentials anhand ob-jektiv messbarer Merkmale im Unternehmen zu erkennen. Allerdings berück-sichtigt dieser Katalog nicht die für soziale Kompetenz ausschlaggebenden Charaktereigenschaften. Diese Eigenschaften, auch „future skills“, lassen sich nicht anhand von Zeugnissen nachweisen. Es handelt sich dabei um Qualifika-tionen, die aus der persönlichen Entwicklung resultieren. Dazu zählt beispiels-weise die Fähigkeit sich problemlos in verschiedene Kulturen zu integrieren, Teamfähigkeit sowie die Gestaltung nationaler und internationaler Netzwerke. Die Ermittlung dieser Fähigkeiten, ist ausschließlich durch gezieltes Beobach-ten der betreffenden Person möglich. Dazu wird das Verhalten des Individuums gegenüber seiner Umwelt, die Reaktion der Umwelt auf dieses Verhalten, die Art der Entscheidungsfindung sowie der Umgang mit Konflikten und Komplexi-tät beobachtet. Die daraus gewonnenen Erkenntnisse lassen Schlüsse auf die „future skills“ zu.^[70]

Folglich handelt es sich bei High Potentials um Personen mit überdurchschnitt-lichen Fähigkeiten. Aufgrund dieser Tatsache ist es für erfolgreiche Unterneh-men und solche, die es bleiben wollen, erforderlich, Mitarbeiter dieser Perso-nengruppe zu binden.^[71]

3.2 Einflussfaktoren der Mitarbeiterbindung

Gliederungspunkt 2.2 nennt mögliche Kündigungsgründe. Dabei handelt es sich um Arbeitsunzufriedenheit und mangelndes Commitment. Da diese Gründe zu einer Kündigung führen, ist der Umkehrschluss legitim, dass eine Beseitigung dieser Faktoren positive Auswirkungen auf den Grad der Mitarbeiterbindung ha-ben kann. Folglich erfordert eine Erhöhung der Mitarbeiterbindung die Herstel-lung oder Steigerung von Arbeitszufriedenheit sowie ein entsprechendes Image des Unternehmens, das den Mitarbeiter zu organisationaler Verbundenheit ver-anlasst.

[...]

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^[1] vgl. Statistisches Bundesamt (2002a), http://www.destatis.de/indicators/d/arb110ad.htm

^[2] vgl. Kienbaum (2001), S. 3

^[3] vgl. Pack, J. (2002), S. 128-129

^[4] vgl. Höllmüller, M. (2002), S. 13

^[5] vgl. Grunwald, C. (2000), S. 157-158

^[6] vgl. Groothuis, U. (2000), S. 190

^[7] vgl. Simon, H./ Wiltinger, K. (1998), S. 29

^[8] vgl. Kienbaum (2001), S. 3

^[9] vgl. Nippa, M./ Petzold, K. (2000), S. 1

^[10] vgl. Barz, H. (2000), S. 31-32

^[11] vgl. Gabler Verlag (Hrsg.), Bd. Fe-H, (1997), S. 1359

^[12] vgl. Grunwald, C. (2000), S. 92-93

^[13] vgl. Schanz, G. (1991), S. 11-12

^[14] vgl. Kowling, A. (1993), S. 89

^[15] vgl. Kleinbeck, U./ Wegge, J. (1996), S. 163

^[16] vgl. Grunwald, C. (2000), S. 93-94

^[17] vgl. Prühs, F.-P. (1993), S. 108

^[18] vgl. Maess, K./ Franke, D. (Hrsg.), (2002), S. 140

^[19] vgl. Kowling, A. (1993), S. 97

^[20] vgl. Kienbaum (2001), S. 10

^[21] vgl. Scholz, C. (2000), S. 548-549

^[22] vgl. Semmer, N. et al. (1996), S. 190

^[23] vgl. Maess, K./ Franke, D. (Hrsg.), (2002), S. 355

^[24] vgl. Ulich, E. (2000), S. 428

^[25] vgl. Moser, K. (1996), S. VII

^[26] vgl. Rastetter, D. (1998), S. 626

^[27] vgl. Steffens-Duch, S. (2000), S. 295

^[28] Der Begriff des Humankapitals definiert den Menschen nicht als Ressource, die verbraucht

wird, sondern als Individuum, das es zu bewahren und zu entwickeln gilt.

(vgl. Friedmann, B.S./ Hatch, J.A./ Walker, D.M. (1999), S. 5)

^[29] vgl. Fischer, H./ Steffens-Duch, S. (2001), S. 294

^[30] vgl. ebd. S. 293

^[31] vgl. Steffens-Duch, S. (2000), S. 295

^[32] vgl. Grunwald, C. (2000), S. 14

^[33] vgl. Pepels, W. (2002), S. 130

^[34] vgl. Maess, K./ Franke, D. (Hrsg.), (2002), S. 354-355

^[35] vgl. Bruhn, M./ Grund, M.A. (1999), S. 516-518

^[36] In Anbetracht dieser Definition kann davon ausgegangen werden, dass alle im Unternehmen

gebotenen Anreize in einem Anreizsystem zusammengefasst sind. Daher berücksichtigt die

zu entwickelnde Konzeption nicht insbesondere immaterielle Anreizsysteme, sondern ledig-

lich einzelne Anreize.

^[37] vgl. Grewe, A. (2000), S. 9-10

^[38] vgl. Suter, W. (1999), S. 134

^[39] vgl. Fischer, L./ Wiswede, G. (1997), S. 96

^[40] vgl. Wälchli, A. (1995), S. 29

^[41] vgl. Dörnemann, J./ Pfitzer, J. (2000), S. 25

^[42] vgl. Wälchli, A. (1995), S. 29-30

^[43] vgl. Dörnemann, J./ Pfitzer, J. (2000), S. 25

^[44] vgl. Keim, R. (2001), S. 70

^[45] vgl. Jung, H. (2001), S. 359

^[46] vgl. Becker, F.G. (1990), S. 9

^[47] vgl. Dörnemann, J./ Pfitzer, J. (2000), S. 25

^[48] vgl. Rosenstiel, L. von (1999), S. 50-51

^[49] vgl. Comelli, G./ Rosenstiel, L. von. (1995), S. 10

^[50] vgl. Boenigk, M. (2000), S. 133-134

^[51] vgl. Jung, H. (2001), S. 374

^[52] vgl. Brandenberg, A. (2001), S. 76

^[53] vgl. Kressler, H.W. (2001), S. 51

^[54] Das limbische System befindet sich in der Mitte der Großhirnhemisphäre. Es ist zuständig für

emotionale Reaktionen auf bestimmte Umweltsituationen.

(vgl. Faktum Lexikon Institut (Hrsg.), (1995), S. 269)

^[55] vgl. Maslow, A.H. (1977), S. 10

^[56] vgl. Kressler, H.W. (2001), S. 31

^[57] vgl. Sprenger, R.K. (1999), S. 47

^[58] vgl. Häusel, H.-G. (2000a), S. 14

^[59] vgl. Jung, H. (2001), S. 378

^[60] vgl. Häusel, H.-G. (2000b), S. 13

^[61] vgl. Häusel, H.-G. (2000a), S. 9-10

^[62] vgl. Häusel, H.-G. (2000b), S. 53-92

^[63] vgl. ebd. S. 95-97

^[64] vgl. Häusel, H.-G. (2000b), S. 97

^[65] Die acht Haupttypen werden von Häusel, H.-G. (2000b), S. 97-103 detailliert erläutert.

^[66] vgl. Häusel, H.-G. (2000b), S. 98

^[67] Bei einem Sabbatical handelt es sich um eine mehrmonatige Auszeit vom Berufsleben. In

dieser Zeit hat der Mitarbeiter die Möglichkeit persönliche Ziele zu verwirklichen. Im An-

schluss an diese Auszeit kehrt der Arbeitnehmer in das Unternehmen zurück.

(vgl. o.V. (2001), S. 14)

^[68] vgl. Ernst, E. (2001), S. 62

^[69] vgl. Höllmüller, M. (2002), S. 17

^[70] vgl. Bickmann, R.U. (2002), S. 174-175

^[71] vgl. Frölich-Krummenauer, M./ Bruns, I. (2000), S. 536