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Die Analyse der Kunden im Rahmen des Marketing-Controlling - Darstellung am Beispiel eines Personaldienstleisters

Hausarbeit 2002 34 Seiten

BWL - Marketing, Unternehmenskommunikation, CRM, Marktforschung, Social Media

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Zielstellung der Arbeit
1.2 Begriffsklärungen
1.3 Kurzdarstellung des Beispiel-Unternehmens

2. Methoden der Kundenanalyse
2.1 Kundenstrukturanalyse
2.1.1 ABC-Analyse
2.1.2 Kundenportfolio
2.1.3 Weitere Analysemethoden im Überblick
2.2 Einzelkundenanalyse
2.2.1 Kunden-Deckungsbeitragsrechnung als statisches Analyseinstrument
2.2.2 Customer Lifetime Value als dynamisches Analyseinstrument

3. Bedeutung der Analysemethoden für das Marketing-Controlling
3.1 Informationsbeschaffungsfunktion
3.2 Grundlage strategischer Entscheidungen
3.3 Einzelne Analysemethoden im Fokus
3.1.1 ABC-Analyse
3.1.2 Kundenportfolio
3.1.3 Kundendeckungsbeitragsrechnung
3.1.4 Customer Lifetime Value

4. Zusammenfassung und Ausblick

5. Literaturverzeichnis

6. Anhang

1. Einleitung

Seit der Entwicklung von Verkäufer- zu Käufermärkten, die v.a. durch starke Sättigungstendenzen und einem Überangebot an Leistungen/Produkten gekenn-zeichnet sind, wurde nach und nach der Kunde „entdeckt“. Man interessierte sich verstärkt dafür, mit wem man es eigentlich zu hat. Der Kunde wurde umworben und man versuchte, auf seine Wünsche einzugehen. Diese Kundenorientierung steht heute nach wie vor im Mittelpunkt der Marketinganstrengungen und stellt einen immer wichtigeren Erfolgsfaktor im Unternehmen dar. Der Begriff der Kunden-orientierung ist sehr schwammig und muss notwendigerweise konkret operatio-nalisiert werden, damit ein Unternehmen weiß, ob es kundenorientiert ausgerichtet ist. Hier tritt das Controlling in Erscheinung. Es muss ein Instrumentarium von Kennzahlen und Analysemethoden entwickeln und zur Verfügung stellen, das es ermöglicht, die Beziehung zum Kunden konkret zu erfassen. Um sich auf seine Kunden einstellen zu können, ist es zunächst nötig, die Kunden überhaupt zu analysieren. Nur ein strukturiertes Vorgehen ermöglicht eine effektive und effiziente Konzentration auf die „wichtigen“ Kunden.

Viele Unternehmen entwickelten Kundenbindungsstrategien (da das Halten von Kunden einfacher ist, als die Gewinnung neuer Kunden) zur Steigerung der Kunden-profitabilität. Diese Strategien implizieren oft die Annahme, dass jede Kundenbe-ziehung im Zeitverlauf profitabel ist. Dies stellt jedoch eine Simplifizierung der Realität in Unternehmen bestimmter Branchen dar. Aufgrund der Tatsache, dass sich Kunden in ihrem Verhalten in Bezug auf die Nutzung von Produkten/Dienst-leistungen voneinander unterscheiden, ergeben sich innerhalb des Kundenstamms von Unternehmen oftmals große Profitabilitätsunterschiede, wie schon die traditionelle 80-20 Regel besagt, nach der 20 % der Kunden 80 % des Umsatzes erwirtschaften. Dabei wird die Kundenstruktur als Ansatzpunkt zur Effizienz-steigerung oftmals nicht erkannt oder vernachlässigt, was insbesondere bei einem heterogenen Kundenstamm problematisch ist. Trotz eingesetzter Kundenanalysen kennen viele Unternehmen weder ihre gewinnbringenden Marktsegmente noch ihre profitablen Kunden.

1.1 Zielstellung der Arbeit

Ziel der vorliegenden Arbeit ist die Vorstellung verschiedener Konzepte zur Analyse und Optimierung der Kundenstruktur.

Nach der einleitenden Definition zentraler Begriffe wird zunächst das Unternehmen vorgestellt, das in dieser Arbeit zur Verdeutlichung einiger praxisrelevanter Sach-verhalte herangezogen wird.

Im zweiten Kapitel der Arbeit soll ein Überblick über wichtige Methoden der Kundenanalyse gegeben werden. Soweit möglich werden die Darstellungen auf das Unternehmen, in dem die Verfasserin beschäftigt ist, bezogen.

Eine wichtige Frage, die im Rahmen dieses Kapitels geklärt werden soll, ist die, welche Kriterien überhaupt zur Bewertung/ Strukturierung von Kunden herange-zogen werden sollen und wie diese am besten zu operationalisieren sind. Gerade über diesen Aspekt wird in Theorie und Praxis noch heftig diskutiert.

Zunächst werden die Instrumente der Kundenstrukturanalyse dargestellt. Insbesondere die ABC-Analyse und das Kundenportfolio stehen hier im Mittelpunkt der Betrachtungen.

Im nächsten Teil der Arbeit geht es um die Analyse einzelner Kunden bzw. einzelner Kundengruppen. Nur durch eine konsequente Analyse der Kundenstruktur kann eine der wichtigsten Kennzahlen und Zielgrößen optimiert werden, die Kundenrentabilität, welche im Rahmen des Abschnittes 2.2 ebenfalls betrachtet werden soll. Eine Form der kundenbezogenen Rentabilitätsbetrachtung wird anhand der gestuften Deckungsbeitragsrechnung behandelt. Nachfolgend wird der dynamische Ansatz des Customer Lifetime Value zur Beurteilung und Optimierung der Kundenstruktur skizziert.

Im anschließenden dritten Kapitel werden die vorgestellten Methoden und Instrumente bezüglich ihrer Bedeutung für das Marketing-Controlling betrachtet. Insbesondere ihr Beitrag zur Informationsgewinnung und als strategische Entscheidungsgrundlage stehen hier im Mittelpunkt der Ausführungen.

Es sollen auch strategische Empfehlungen für das betrachtete Unternehmen aus Sicht der Verfasserin gegeben werden.

1.2 Begriffsklärungen

Nachfolgend seien die für diese Arbeit relevanten Begriffe definiert, um die theoretische Ausgangsbasis der Verfasserin nachvollziehen zu können.

Ein zentraler Begriff, der in allen Abschnitten benutzt wird, ist der des Kunden.

Unter Kunde soll in dieser Arbeit sowohl der vorhandene als auch der potentielle (Interesse bekundende) Abnehmer der Dienstleistungen verstanden werden. Unternehmen, zu denen keinerlei Kontakt besteht, die aber theoretisch Interesse an den angebotenen Leistungen haben könnten, sollen hier als Nichtkunden eingestuft werden. Privatkunden sind in dieser Arbeit nicht Gegenstand der Betrachtung.

Unter Kundenanalyse soll hier „die systematische Sammlung, Ordnung, Ver-dichtung und Auswertung von Informationen über Kunden und Kundengruppen“ (Plinke 1995, S. 1328) verstanden werden. Es wird eine informatorische Basis geschaffen, aus der abgeleitet werden kann, wie sich die Unternehmen gegenüber ihren Kunden, die als kritische Ressource anzusehen sind, verhalten sollten, um die Verfügbarkeit dieser Ressource dauerhaft sicherzustellen. Es wird dabei auch berücksichtigt, dass es sich bei den Kunden nicht um eine homogene Gruppe handelt, sondern die Kunden sich bezüglich ihrer Ressourcen, die sie in das Unter-nehmen einbringen können und bezüglich ihrer Bedürfnisse unterscheiden.

Da es sich bei dieser Darstellung um eine Thematik aus dem Marketing bzw. dem Marketing-Controlling handelt, sollen auch diese Begriffe eine theoretische Fundierung erhalten.

„Marketing bedeutet Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und potentiellen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten. Durch eine dauerhafte Befriedigung der Kundenbedürfnisse sollen die Unternehmensziele im gesamtwirtschaftlichen Güterversorgungsprozeß verwirklicht werden“ (Meffert 1986, S.31).

Der Begriff des Controlling wird in der deutschen Literatur nicht einheitlich definiert. Leider wird in einigen Unternehmen der Begriff auf nur einen Teilaspekt – den der Kontrolle – reduziert. Controlling soll in dieser Darstellung verstanden werden als ein Prozess von Zielsetzung, Planung, Steuerung und Überwachung der unternehmerischen Tätigkeiten aufgrund bzw. mit Hilfe betriebswirtschaftlicher Kennzahlen, Daten und Analysen (vgl. Liebl 1989, Godefroid 2000, S. 6).

Glücklicherweise ist die relativ enge Sichtweise aus den Anfängen des Controlling (50/60er Jahre), die Controlling eher als „buchhaltungsorientierte ex-post Kontrolle“ (Meffert 2000, S. 1123) verstand, mittlerweile fast überwunden. Es hat sich zu einem zukunfts- und aktionsorientierten Controlling weiterentwickelt, dass vor allem mit Informationsversorgungs-, Budgetierungs-, Planung- und Koordinations-aufgaben befasst ist und primär als Führungsunterstützungsfunktion fungiert.

Aufgaben des Marketing-Controlling sind – angelehnt an die oben genannten Definitionen von Marketing und Controlling – „Einsatz und Verbesserung von Planungs-, Kontroll- und Informationssystemen im Marketingbereich zur Erhöhung der Führungseffizienz“ (Link 2000, S. 14).

Auch wenn viele unterschiedliche Sichtweisen bezüglich der Definition des Marketing-Controlling existieren, sie lassen sich trotzdem mehr oder weniger auf einen Nenner bringen: Es geht letztendlich um die Sicherstellung der Rationalität einer marktorientierten Unternehmensführung (vgl. Weber/Schäffer 2000, S. 5). Die Analyse der Kunden ist ein Part (von vielen), der wesentlich dazu beiträgt.

1.3 Kurzdarstellung des Beispiel-Unternehmens

In dieser Arbeit wird ein Dienstleistungsunternehmen zur Verdeutlichung einiger praxisrelevanter Sachverhalte benutzt. Es handelt sich um den marktführenden deutschen Personaldienstleister Randstad (Umsatz 2001 in Deutschland rund 617 Mio. Euro). Zur Veranschaulichung einiger Beispielzahlen wird allerdings nur auf eine niedersächsische Niederlassung zurückgegriffen.

Das Unternehmen bietet seinen Kunden unterschiedlichster Branchen umfassende Full-Service-Personalkonzepte. Neben der klassischen Arbeitnehmerüberlassung gehören zum Produktportfolio unter anderem Outsourcing-Konzepte und Personalvermittlung sowie moderner Inhouse-Service, der eine optimale Betreuung und Führung der Mitarbeiter im Kundenunternehmen sicherstellt. Die Kundenzahl ist zahlreich und sehr heterogen. Die Kunden rekrutieren sich aus allen Branchen und sind in allen Größen vertreten. Die Personaldienstleistungen werden i.d.R. mittels des Direktvertriebes (persönlicher Verkauf) an den Kunden gebracht.

2. Methoden der Kundenanalyse

2.1 Kundenstrukturanalyse

Unter dem Begriff soll die systematische zeitraumbezogene Untersuchung tatsächli-cher und potentieller Kunden bezüglich marketingrelevanter Kundenmerkmale ver-standen werden (vgl. Papesch 1999, S. 13).

2.1.1 ABC-Analyse

Eine wichtige Kennzahl im Zusammenhang mit der Kundenstruktur stellt die Kun-denkonzentration dar. Zu ihrer genaueren Untersuchung analysiert man den vorhan-denen Kundenstock mit Hilfe der ABC-Analyse nach Umsatzhöhe (manchmal auch nach Deckungsbeitrag), indem drei Kundenklassen gebildet werden (A-B-C-Kun-den). Es wird der Anteil am Gesamtumsatz der einzelnen Kundengruppen ermittelt. Bei einer derartigen Untersuchung stößt man sehr häufig auf eine 80 zu 20 Struktur, das bedeutet, dass mit 20 % der Kunden (die sog. A-Kunden) ca. 80 % des gesamten Umsatzes erwirtschaftet werden. Weitere 30 % der Kunden (die B-Kunden) bringen ca. 15 % des gesamten Umsatzes und die restlichen 50 %, die C-Kunden, liefern lediglich 5 % des Gesamtumsatzes. Manche Unternehmen, so auch der Personal-dienstleister Randstad, bilden noch eine vierte Klasse, die sogenannten D-Kunden.

Beispiel:

Folgende Zahlen aus dem Jahre 2001 eines Vertriebsmitarbeiters der Randstad-Niederlassung werden zugrundegelegt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 Kundeneinteilung

In der folgenden graphischen Darstellung werden die C- und D-Kunden in einer Kategorie zusammengefasst.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Kundenstrukturbezogene ABC-Analyse eines Vertriebsmitarbeiters

Die Kunden des Vertriebsmitarbeiters kommen aus allen Branchen und allen Unter-nehmensgrößen. Die oben dargestellte Struktur weicht ein wenig von der üblichen 80-20-Struktur ab, lässt aber ähnliche Tendenzen erkennen. Der Anteil der A-Kun-den an der Gesamtkundenzahl des Vertriebsmitarbeiters beträgt 6 %. Mit diesen Kunden werden ca. 62 % des Gesamtumsatzes erwirtschaftet. Weitere 24 % der Kunden, die sogenannten B-Kunden, bringen ca. 25 % des Umsatzes. Und die rest-lichen 70 % der Kunden (die C und D-Kunden zusammengefasst) liefern nur 13 % des Umsatzes. Für die anderen Vertriebsmitarbeiter der Niederlassung sind ähnliche Strukturen feststellbar.

Auffällig ist, dass der Anteil der A-Kunden sehr gering ist, nur 6 %, aber trotzdem 62 % des Umsatzes mit ihnen erwirtschaftet werden. Hier sollte auf jeden Fall das Problem der Abhängigkeit von einigen wenigen Kunden nicht aus dem Auge gelassen werden. Dafür ist der Anteil der C- und D-Kunden mit 70 % relativ hoch. Mit ihnen wird jedoch (wie in sehr vielen Unternehmen) nur ein geringer Umsatzan-teil erwirtschaftet. Die Wirtschaftlichkeit solcher C-/D-Kunden sollte auf jeden Fall überprüft werden, um zu entscheiden, ob eine Fortsetzung der Geschäftsbeziehung mit diesen Kunden noch sinnvoll ist. Auch wenn – aus eigener Erfahrung – bei dieser Kundenkategorie i.d.R. höhere Preise erzielt werden können, werden die durch diese Kunden verursachten Kosten oft nicht aufgewogen. Außerdem tragen C-/D-Kunden Komplexität in das Unternehmen hinein; sie platzieren oft Kleinst-aufträge, die in größerer Zahl eine Gefahr für die Effizienz der Auftragsabwicklung darstellen. Allein durch die ABC-Analyse ist dies allerdings nicht feststellbar, dazu bedarf es kundenorientierter Rentabilitätsberechnungen.

Mit Hilfe der ABC-Analyse ist es möglich, eine Rangordnung nach der Bedeutung der Kunden vorzunehmen. Durch diese Einteilung lassen sich Rückschlüsse auf den Wert der einzelnen Kunden ziehen. Kunden der Gruppe A haben umsatzmäßig für das Unternehmen eine größere Bedeutung und einen höheren Wert als die Kunden der anderen Gruppen. Es scheint deshalb sinnvoll, Gruppe A eine weitaus größere Aufmerksamkeit zukommen zu lassen als den anderen Kunden, z.B. kostenintensi-vere Betreuungsformen wie Außendienstbesuche. Für weniger attraktive Kunden sollten möglichst kostengünstige Bearbeitungsformen gefunden werden, z.B. die Be-treuung durch ein Call Center. Diese Möglichkeit existiert auch bei Randstad. Kun-den, die vom Vertriebsmitarbeiter als eher unattraktiv eingeschätzt werden, können an ein unternehmensinternes Call Center zur Betreuung abgegeben werden. Für die Verfasserin stellt sich aber die Frage, ob nicht zu manchen Kunden die Geschäftsbe-ziehung komplett aufgegeben werden sollte, anstatt Kleinstkunden „hinterher zu te-lefonieren“. Dadurch könnte auch im Call Center noch effizienter gearbeitet werden.

Die ABC-Analyse kann auch zur Analyse von Veränderungen der Kundenstruktur im Zeitablauf genutzt werden. Wendet man das Instrument mehrfach über einen längeren Zeitraum an und stellt beispielsweise fest, dass der Anteil der C-Kunden stetig zunimmt, sollte man sich mit dieser Entwicklung intensiv auseinandersetzen. Hier könnte bereits die Quelle der Kostenprobleme von morgen zu sehen sein. Die ABC-Analyse läuft also letztendlich auf die Forderung nach stärkerer Kunden-fokussierung hinaus.

Das Verfahren der ABC-Analyse ist einfach und fast überall anzutreffen, aber es be-steht die Gefahr der eindimensionalen Betrachtung. Was besagt z.B. ein hoher Um-satz, wenn ein Großkunde seinen Lieferanten in die roten Zahlen führt? Außerdem werden nur Vergangenheitswerte berücksichtigt. Was bringt aber ein hoher Umsatz-anteil im letzten Jahr, wenn ein Großkunde vor dem Konkurs steht? In Zukunft wird dieses Instrumentarium nicht mehr ausreichen, um ein Unternehmen langfristig wirt-schaftlich abzusichern. Vor allem, weil das Potenzial der Kunden bei der ABC-Ana-lyse völlig unberücksichtigt bleibt. So kann ein C-Kunde beispielsweise tatsächlich einen geringen Bedarf an den Leistungen des Unternehmens haben; er kann aber auch einen großen Bedarf haben, den er im wesentlichen beim Wettbewerb deckt. Werden solche Kunden in einer Kategorie zusammengefasst, kann dies ggf. zu Fehlentscheidungen führen.

Die ABC-Analyse ist sinnvoll, um sich ein erstes Bild über die Kundenstruktur zu machen, aber sie lässt natürlich auf Grund ihrer Einfachheit wesentliche Aspekte der Kundenbeurteilung unberücksichtigt, so z.B. das Potenzial des Kunden. Diesem Schwachpunkt trägt das nachfolgend dargestellte Instrument des Kundenportfolios Rechnung.

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Details

Seiten
34
Jahr
2002
ISBN (eBook)
9783638185523
Dateigröße
773 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v12743
Institution / Hochschule
Hamburger Fern-Hochschule – Fachbereich Wirtschaft
Note
1,3
Schlagworte
Kundenanalyse Marketing-Controlling Kundenstrukturanalyse Einzelkundenanalyse

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