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Prozessorientierte Unternehmensorganisation: Organisatorische Verbesserungen und Kundenzufriedenheit erreichen

Diplomarbeit 2002 99 Seiten

Ingenieurwissenschaften - Wirtschaftsingenieurwesen

Leseprobe

Gliederung

Vorwort

1. Einleitung

2. Zielsetzung der Diplomarbeit

3. Die verschiedenen Organisationstypen und -modelle
3.1 Organisationsarten
3.2 Wesen der Organisation
3.3 Formalisierungsmöglichkeiten der Organisationsarten
3.3.1 Das Organigramm
3.3.2 Das Kommunikationsdiagramm
3.3.3 Die Stellenbeschreibung
3.3.4 Das Funktionendiagramm
3.4 Entstehungsbezogene Arten der Organisation
3.5 Gegenstandsbezogene Arten der Organisation
3.5.1 Die Aufbauorganisation
3.5.1.1 Organisationssysteme
3.5.1.1.1 Das Liniensystem
3.5.1.1.2 Das Funktionsystem
3.5.1.1.3 Das Stabliniensystem
3.5.1.2 Organisationsformen
3.5.1.2.1 Die Sektoralorganisation
3.5.1.2.2 Die Funktionalorganisation
3.5.1.2.3 Die Sparten- oder Divisionalorganisation
3.5.1.2.4 Die Regionalorganisation
3.5.1.2.5 Die Matrixorganisation
3.5.1.2.6 Die Tensororganisation
3.5.2 Das Produktmanagement
3.5.3 Die Projektorganisation
3.5.4 Die Prozess- oder Ablauforganisation
3.6 Anlassbezogene Arten der Organisation
3.6.1 Die Neuorganisation
3.6.2 Die Reorganisation
3.7 Neuere Organisationsarten
3.7.1 Das Lean Management
3.7.2 Business Process Reengineering
3.8 Kritische Betrachtung

4. Die Prozessorientierung
4.1 Grundlagen der Prozessorientierung
4.2 Gründe für eine prozessorientierte Unternehmensorganisation
4.2.1 Mängel funktionsorientierter Organisationssysteme
4.2.2 Vorteile der Prozessorientierung
4.3 Die Prozessgestaltung
4.3.1 Prozessarten
4.3.2 Die Ziele der Prozessgestaltung
4.3.3 Die Aufgaben des Prozessmanagements
4.3.3.1 Reduktion der Ausnahmen
4.3.3.2 Variantenmanagement
4.3.3.3 Prozessglättung
4.4 Methoden und Werkzeuge zur prozessorientierten Unternehmensorganisation
4.4.1 Vorgehen bei der Reorganisation
4.4.1.1 Analysemöglichkeiten der Organisationsstruktur
4.4.1.1.1 Die Dokumentenanalyse
4.4.1.1.2 Der Fragebogen
4.4.1.1.3 Das Interview
4.4.1.2.2 Die Aufgabenanalyse und –synthese
4.4.1.1.4 Die Gemeinkosten-Wertanalyse
4.4.1.1.5 Die Arbeitsvereinfachungskonzepte
4.4.1.2 Analysemöglichkeiten der Prozesse
4.4.1.2.1 Die Prozessanalyse
4.4.1.2.2 Das Prozessdesign
4.4.1.2.3 Die Wertstromanalyse
4.4.1.3 Psychologische Aspekte
4.5 Von der Vision zur Umsetzung

Abbildungsverzeichnis

Quellenverzeichnis

Vorwort

Bei der Erstellung meiner Diplomarbeit hat eine Vielzahl an Personen mitgewirkt. Deshalb möchte ich zuallererst allen wissentlich und auch unwissentlich Beteiligten meinen Dank aussprechen. Es gibt jedoch ein paar Menschen, denen ich besonders zu Dank verpflichtet bin.

Meinem Professor Herrn Christian Helfrich, der meine Diplomarbeit betreut hat, sowie Herrn Professor Franz Schreiber, der meine Arbeit als Zweitkorrektor bewertet hat.

Den Mitarbeitern von Technik & Organisation, die mir jederzeit für Fragen und Anregungen zur Seite standen und mir immer wieder nützliche Tipps und Hinweise gaben. Besonders aber den Herren Alexander Rehn, Thilo Süßenbach und Hans-Peter Heisig, die mich bei meiner Diplomarbeit betreut und diese überhaupt erst ermöglicht haben. Frau Martina Zinsmeister, die mir die Möglichkeit gab, bei der Neudefinition des T&O Projektabwicklungs-prozesses mitzuwirken und mir sehr viele Informationen zukommen ließ. Herrn Thomas Haugg, der mir besonders viele Anregungen gab und nicht zuletzt Herrn Walter Schroll, der nach dem von mir verschuldeten Absturz meiner Diplomarbeitsdatei seinen Feierabend opferte und die Datei doch noch rettete.

Meinen Kommilitonen Christian Ried, Hermann Schmid, Thomas Weihrauch und Rainer Wagner, die immer wieder nützliche Hinweise gaben.

Und zu guter Letzt meinen Eltern, die mir den Weg gezeigt haben, den ich momentan beschreite.

1. Einleitung

„Das einzig Stabile ist der immer schnellere Wandel.“

T. Necker

Die Randbedingungen für das unternehmerische Handeln von verantwortungs-vollen Managern in der Welt unterliegen einem immer schnelleren Wandel. So beeinflusst der Werte- und Strukturwandel in der Gesellschaft die Strukturen in den Unternehmen entscheidend. Die Pflicht- und Akzeptanzwerte verloren an Bedeutung; die Selbstentfaltungswerte dagegen gewannen an Bedeutung. Der Erfolgsfaktor Geschwindigkeit wird immer wichtiger. Die Produktzyklen werden immer kürzer, technische Neuerungen müssen immer schneller in neue Produkte umgesetzt werden. Es gilt der Grundsatz „With Speed to Market“. Auch die Veränderungen der Märkte haben großen Einfluss auf die Unternehmen. Wachsende Ansprüche an die Produkte und Dienstleistungen stellen für die Unternehmen große Herausforderungen dar, wenn sie die bestmögliche Kundenzufriedenheit erzielen möchten. Darüber hinaus beeinflusst der Wandel der Marktstrukturen die Unternehmen. Die Globalisierung stellt für Unternehmen nicht nur neue Möglichkeiten und Chancen dar, sondern birgt auch Risiken in sich, wie den Wegfall von Märkten aufgrund politischer Veränderungen. Die stetige Verbesserung der weltweiten Verkehrs- und Kommunikationstechniken und die daraus resultierenden Potentiale gilt es für ein Unternehmen zu nützen, um die Wettbewerbsfähigkeit sicherzustellen. Um diesen ständig wechselnden Randbedingungen gerecht zu werden, entwickelten sich eine Vielzahl vielversprechender Methoden und Strategien.

Mitte der Neunziger Jahre war der Trend bei einigen Unternehmen das sogenannte Lean Management. Es war der Beginn einer Zeit, in der neue Konzepte entwickelt wurden, um die steigenden Marktbedürfnisse und die damit verbundenen Produktivitätsprobleme zu befriedigen. Damit war das Ende des Taylorismus (F.W.Taylor 1868 - 1924), also das Prinzip der Steigerung der Produktivität und des Außerachtlassens von Auftragssteuerung oder Prozesssteuerung, besiegelt.

Anschließend folgte gegen Ende der Neunziger Jahre das Business Process Reengineering, das die Elemente des Lean Management mit aufnahm, aber zusätzlich die Prozessbetrachtung und das Prozessmanagement in den Fokus nahm, um organisatorische Verbesserungen zu erzielen. Ziel des Business Process Reengineering war die größtmögliche Kundenzufriedenheit. Die Kundenzufriedenheit wurde zum Trend, der bis heute anhält. Um aber diese Kundenzufriedenheit zu erreichen, ist es notwendig, die Prozesse näher zu betrachten, also die gesamte Wertschöpfungskette im Unternehmen mit möglichst geringen Durchlaufzeiten, möglichst geringen Beständen und das bei einer maximalen Anzahl an kundenspezifischen Produkten (Varianten). Damit begann die Zeit des Prozessmanagements und der damit verbundenen Prozessorientierung, also der Ausrichtung der Organisation nach den Prozessen im Unternehmen.

Um die Ideen des Prozessmanagements im Unternehmen umsetzen zu können, benötigt der Prozessmanager Macht und Kompetenz. Die Voraussetzung hierfür ist eine wirksame Strukturorganisation, das heißt eine Umverteilung der Macht auf die Prozessorientierung muss stattfinden.

Da sich diese Umverteilung in den Unternehmen als äußerst schwierig erweist, sind in diesem Bereich sehr viele Unternehmensberatungen tätig. Noch spricht McKinsey, eine der großen Unternehmensberatungen, von: „structure follows strategy“, doch schon bald wird es heißen: “structure follows processes“ [1].

Indizien dafür zeigen zwei Untersuchungen. Eine Befragung von McKinsey unter 30 Vorständen von Nemax-Unternehmen ergab, dass unter anderem eine professionelle Organisation mit einer flexiblen und wachstumsfähigen Struktur und die Skalierung der Prozesse, also die Bewertung der Prozesse, als Faktoren gelten, um ein möglicher Gewinner von morgen zu sein.

Eine weitere Untersuchung von Mercer Management Consulting unter knapp 100 Unternehmensleitern stellte die Frage, welche Themenfelder sie ihren Führungskräften als besonders wichtig vorlegen würden. Das Ergebnis zeigte, dass die Prozess- und Strukturorientierung mit 46% als Herausforderung noch vor der Informationstechnologie mit 45% und dem eBusiness mit 34% liegt (Abb. 1-1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1-1 CEO-Budgetprioritäten 2001

(entnommen aus: Mercer Management Consulting, Spektrum 01/2001, S.7)

2. Zielsetzung

Die Zielsetzung dieser Diplomarbeit unterteilt sich in mehrere Teilziele. Sie wurde erstellt für die Unternehmensberatung Technik & Organisation (T&O), die im Bereich prozessorientierte Organisation einen neuen Leistungsstandard benötigte.

Erstes Ziel dieser Arbeit ist es, einen Überblick über die Vielzahl an existierenden Organisationsformen, -arten und –darstellungstechniken zu bieten. Zu diesem Zweck werden diese definiert und anschließend kritisch bewertet.

Das zweite Ziel, das diese Arbeit verfolgt, ist die Präsentation der prozessorientierten Unternehmensorganisation. Es sollen die Vorteile der Prozessorientierung aufgezeigt werden, Voraussetzungen dafür erläutert werden und die verschiedenen Prozessarten definiert werden. Schließlich sollen Prozessdarstellungstechniken und Methoden und Werkzeuge zur prozessorientierten Unternehmensorganisation aufgezeigt werden.

3. Die verschiedenen Organisationstypen und –modelle

In der betriebswirtschaftlichen Literatur gibt es eine Vielzahl an unter-schiedlichen Organisationstypen und –modellen. Um einen Überblick über die verschiedenen Organisationsarten zu erhalten, teilt man diese in die sogenannten Organisationsarten ein.

3.1 Organisationsarten

Das Lexikon versteht unter Organisation den planmäßigen Aufbau, die Ordnung, die Gliederung und die Gestaltung eines Unternehmens und seiner Prozesse.[2] Doch damit ist die Bedeutung der Organisation nur annähernd getroffen. Die Organisation ist ständigen Veränderungen und Einflüssen ausgesetzt und muss immer entsprechend darauf reagieren, um zu überleben. Man könnte sagen, dass die Organisation lebt! [3]

In der Wissenschaft unterscheidet man noch in vier verschiedene Gesichtspunkte, unter denen man Organisation sehen kann. Zum einen verursacht die Organisation Kosten und sollte auf der anderen Seite auch zu Einnahmen führen. Man spricht hier von der betriebswirtschaftlichen Sicht. Andererseits gibt es innerhalb einer Organisation ein Zusammentreffen und

-wirken von Menschen mit ihrem individuellen Verhalten und Erleben. Das Auseinandersetzen mit diesen psychologischen Prozessen innerhalb einer Organisation erlaubt die psychologische Sicht. Aus der soziologischen Sicht werden die Regeln des Zusammenlebens innerhalb des Teams oder der Gruppe betrachtet. Die technologische Sicht konzentriert sich auf die elektronische Datenverarbeitung und die Fertigungstechnik innerhalb einer Organisation.

3.2 Wesen der Organisation

In der Organisationslehre gibt es zwei verschiedene Ausrichtungen für das Wesen der betrieblichen Organisation:

1. Die Organisation als Ordnung bzw. Struktur eines Unternehmens, bei der das Unternehmen eine Organisation ist.
2. Die Organisation als das dauerhafte Ordnen bzw. Strukturieren eines Unternehmens, bei dem die Tätigkeit des Organisierens im Vordergrund steht.

Unter Organisation lässt sich also sowohl ein Zustand als auch eine Tätigkeit beschreiben.[4]

3.3 Formalisierungsmöglichkeiten der Organisationsarten

Um Organisationsarten zu analysieren, zu gestalten und zu implementieren gibt es eine Reihe von Darstellungstechniken. Mit deren Hilfe will man effizient und systematisch die IST-Zustände erfassen und SOLL-Konzepte einfach und einprägsam darstellen können. Je nach Einsatzbereich können diese nach Organisationsprozessen, nach Organisationsformen und nach Führungs-konzepten strukturiert werden. Im Folgenden werden nur die Darstellungs-techniken der Organisationsformen näher betrachtet.

3.3.1 Das Organigramm

Bei einem Organigramm wird die grundsätzliche Aufgabenteilung in einem Unternehmen sowie die hierarchischen Stufen und Verbindungen zwischen den einzelnen Stellen dargestellt. Kennzeichnend für Organigramme sind die klare Visualisierung der grundsätzlichen Aufgabenteilung, die eindeutige Darstellung der Unterstellungsverhältnisse und die verständliche Bezeichnung der Aufgabenpakete. Bei der Art der Visualisierung gibt es keine Richtlinien, womit es eine Vielzahl an Darstellungsmöglichkeiten für Organigramme gibt. Ein Beispiel für ein Organigramm zeigt Abbildung 3-1. Aus den Organigrammen können Fachleute interessante Eigenheiten und Mängel der Organisations-struktur erkennen.[5] So deuten beispielsweise gleiche Namen bei verschiedenen Stellen auf bestehende Machtzentren hin oder zahlreiche Projektteams können ein Zeichen für die Innovationsfreudigkeit des Unternehmens sein.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3-1: Beispiel für ein Organigramm

3.3.2 Das Kommunikationsdiagramm

Mit dem Kommunikationsdiagramm versucht man die Kontakte, die Informationsströme oder die Querbeziehungen, die sich zwischen den Organisationseinheiten abspielen, zu visualisieren. Damit lässt sich die Abhängigkeit zwischen den Stellen sehr anschaulich darstellen. Kommunikationsdiagramme werden in Industriebetrieben eher selten benötigt und finden ihre häufigste Anwendung in Dienstleistungs- und Verwaltungs-betrieben, da es hier keine funktionalen Systeme, wie zum Beispiel Einkauf, Produktion oder Vertrieb, gibt, die die Zuordnung einzelner Stellen erleichtern.[6] Die Kommunikationsdiagramme können in Matrix-, Dreiecks- oder Netzwerkform erstellt werden (Abb. 3-2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3-2: Darstellungsformen des Kommunikationsdiagramms

3.3.4 Die Stellenbeschreibung

Bei der Stellenbeschreibung handelt es sich um eine ausführliche, systematische und schriftlich abgefasste Festlegung der organisatorischen Eingliederung, der Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Kompetenzen sowie der wichtigsten Beziehungen zu anderen Stellen. Bei größeren Unternehmen hat die Stellenbeschreibung an Bedeutung verloren, da das Funktionendiagramm, wie in Kapitel 3.3.5 näher beschrieben, die Zusammenhänge zwischen den Stellen übersichtlicher darstellt. Innerhalb kleinerer Unternehmen oder Organisationen mit einer klassischen Arbeitsteilung (Einkauf, Produktion, Vertrieb usw.), bei denen nur wenige Schnittstellen vorhanden sind, können Stellenbeschreibungen durchaus den Zweck erfüllen. Die wichtigste Funktion hat die Stellenbeschreibung bei neu zu schaffenden oder neu zu besetzenden Stellen. Sie eignen sich auch bei der Regelung der vertikalen Arbeitsteilung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern. Die wichtigsten Nachteile der Stellenbeschreibung sind der große Arbeitsaufwand für die Erstellung und die wenig präzisen Formulierungen der Aufgaben.[7]

3.3.5 Das Funktionendiagramm

Das Funktionendiagramm ist, was seinen Einsatz und seine Eignung betrifft, in der Organisationslehre äußerst umstritten. Jedoch lassen sich bei komplexeren Organisationsstrukturen die zahlreichen Querverbindungen nur mit Hilfe des Funktionendiagramms mit einem ausreichenden Detaillierungsgrad regeln. Dabei zeigt es in knapper und übersichtlicher Form, welche Stellen bei der Erledigung einzelner Aufgaben mitwirken. Dabei ist von Bedeutung, welche Tätigkeit die einzelne Stelle zur Aufgabenbewältigung beiträgt. Diese Funktionen sind Initiative ergreifen (I), Planen (P), Entscheiden (E), Mitspracherecht (M), Anordnen (O), Ausführen (A) und Kontrollieren (K). Diese Funktionen sind zusammen mit den Aufgaben und Stellen im sogenannten Aufgabenkatalog aufgeführt und stellen die wichtigste Basis für das Funktionendiagramm dar (Abb. 3-3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3-3: System des Funktionendiagramms (Aufgabenkatalog)

Mit dem Funktionendiagramm erhält man eine klare Zuteilung und Abgrenzung von Aufgaben und Kompetenzen für die wichtigsten Stellen. Des Weiteren wird eine Gesamtübersicht über das Zusammenwirken verschiedener Stellen bei der Erfüllung ihrer Aufgaben geschaffen.[8]

Mit der Darstellung des Zusammenwirkens der Stellen unterscheidet es sich von den anderen Formalisierungsmöglichkeiten, wie zum Beispiel der Stellen-beschreibung (Abb.3-4).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3-4: Unterschiedliche Zielsetzungen Funktionendiagramm und Stellenbeschreibung

3.4 Entstehungsbezogene Arten der Organisation

Die entstehungsbezogenen Arten ergeben sich aus der Entwicklung der Organisation. Man unterscheidet hier die formelle Organisation und die informelle Organisation. Die formelle Organisation ist eine bewusst gestaltete Struktur, um die Zielsetzungen des Unternehmens realisieren zu können. Die Aufgabenstellung steht dabei im Vordergrund und die Rangordnung wird von außen festgelegt, zum Beispiel Unternehmensleiter, Hauptabteilungsleiter, Abteilungsleiter, Gruppenleiter, Sachbearbeiter. Aus der formellen Organisation ergeben sich die betrieblichen Über- und Unterstellungsverhältnisse bzw. die Befugnisse und Verantwortungsbereiche.

Die informelle Organisation gilt als eine soziale Struktur, die durch persönliche Wünsche, Ziele, Sympathien und Verhaltensweisen der Mitarbeiter bestimmt ist. Diese Art der Organisation entsteht spontan und ungeplant, eine Rangordnung entsteht durch Sympathie und Antipathie, also zum Beispiel informelle Gruppenführer können beliebte Mitarbeiter sein, unbeliebte hingegen sind Außenseiter. Die Ursache für die informelle Organisation liegt in den wahrgenommenen Ähnlichkeiten innerhalb der Gruppen, also gemeinsame Ziele, Ähnlichkeiten oder soziale Merkmale wie Alter, Geschlecht oder Beruf.

Beide Organisationsarten bedingen sich gegenseitig.[9] Daher ist es nötig, bei der Gestaltung von Organisationsstrukturen beide Ebenen zu berücksichtigen. Die Herausforderung liegt darin, die informalen Aspekte zu erkennen, da diese im Gegensatz zu den formalen Aspekten nicht unmittelbar zu erkennen sind. Deshalb spricht man auch, wie in Abbildung 3-5 zu erkennen, vom so genannten „Beziehungseisberg“.[10]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3-5: Formale und informale Aspekte des „Beziehungs-Eisbergs“ (entnommen aus: Vahs, Organisation, S.103)

3.5 Gegenstandsbezogene Arten der Organisation

Die gegenstandsbezogenen Arten der Organisation beschäftigen sich mit den Untersuchungsgegenständen. Man unterscheidet dabei in die Aufbau-organisation, die Prozessorganisation und die Projektorganisation.

3.5.1 Die Aufbauorganisation

Die Aufbauorganisation ist dadurch gekennzeichnet, dass die Aufgaben eines Unternehmens auf verschiedene Stellen aufgeteilt sind, wobei die Zusammenarbeit der einzelnen Stellen geregelt ist (Abb.3-6).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3-6: Von der Gesamtaufgabe zur Aufbauorganisation

Eine Stelle ist die kleinste organisatorische Einheit innerhalb der Aufbauorganisation. Sie enthält mindestens eine oder mehrere Teilaufgaben, mindestens eine oder mehrere Personen sowie die zur Aufgabenerfüllung notwendigen Hilfsmittel. Bei der Definition der Stelle ist zu beachten, dass es sich um eine abstrakte organisatorische Einheit handelt, mit einem eigenständigen Aufgabenbereich und nicht um einen Arbeitsplatz. Eine Stelle kann mehrere Arbeitsplätze enthalten bzw. mehrere Personen können sich die Aufgaben einer Stelle teilen. Die Verantwortungszuordnung innerhalb dieser Stellen bzw. Organisationseinheiten, je nach ihrer Wertigkeit, strukturiert den Aufbau des Unternehmens, wobei sich der Aufbau nach der Vielzahl an kaufmännischen und technischen Aufgaben richtet. Es entsteht eine hierarchische Gliederung der Organisation[11], die dargestellt wird in einem Organisationsplan, auch als Organigramm bezeichnet (Abb. 3-7).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3-7: Muster-Organigramm eines Industriebetriebes

Man unterscheidet bei der Aufbauorganisation grundsätzlich in vier verschiedene Varianten. Die Gesamtaufgabe, die zu lösen ist, besteht aus Teilaufgaben, für deren Bewältigung Stellen zu bilden sind. In diesem Fall spricht man dann von der Stellenaufbauorganisation. Wichtig sind hierbei die Stellengestaltung und die Aufbaufestlegung.[12] Bei der Stellengestaltung erfolgt zuerst eine Aufgabenanalyse, das heißt die Gesamtaufgabe wird in ihre Teilaufgaben aufgespalten. Die Aufgabenanalyse wird aber noch in Kapitel 4.4.1.2.2 näher erläutert. Anschließend werden in der Aufgabensynthese die Teilaufgaben zu koordinierbaren Aufgabenkomplexen wieder zusammengefasst und einer bestimmten Stelle zugeordnet. Bevor die Stellenbildung jedoch abgeschlossen werden kann, müssen noch verschiedene Teilprobleme wie die Kompetenzen, die Verantwortung, die Organisationseinheiten oder die Aufgabenträger bestimmt werden. Dies erfolgt in der Aufbaufestlegung.

Bei der Gruppenaufbauorganisation stehen die betrieblichen Teams im Vordergrund der Betrachtung. Die Gruppen können in verschiedener Weise strukturiert werden, so dass eine bestmögliche Zielerreichung ermöglicht werden kann. Die Gruppenaufbauorganisation bezieht sich hauptsächlich auf die untere Hierarchieebene im Unternehmen.[13]

Aus der Gruppenorganisation lässt sich die Aufbauorganisation für die einzelnen Bereiche im Unternehmen entwickeln. Man spricht dann von der Bereichsaufbauorganisation. Ein Bereich ist eine Organisationseinheit, die vielfach einer Abteilung oder einer Hauptabteilung im Unternehmen entspricht. Bereiche können sein: Materialbereich, Fertigungsbereich, Marketingbereich, Personalbereich, IT-Bereich etc. Jeder Bereich stellt natürlich unterschiedliche Anforderungen an die Organisation, auf die aber jetzt nicht näher eingegangen wird, da diese immer individuell auf die Unternehmen zugeschnitten sein müssen und sich keine allgemeinen Aussagen dazu treffen lassen.[14]

Aus der Stellenorganisation und der Strukturierung der Gruppen und Bereiche gestaltet die Unternehmensaufbauorganisation das gesamte Unternehmen. Sie besteht aus der Unternehmensstrukturierung, wobei hier die Hierarchieebenen und die Leistungsspanne, also die optimale betreubare Anzahl an unterstellten Mitarbeitern eines Vorgesetzen, definiert werden, der Strukturierung der Unternehmensleitung, zum Beispiel nach Funktionen (Vorstand Produktion), Regionen (Vorstand Süd) oder Kunden (Vorstand Privatkunden) und den Organisationssystemen und –formen.

3.5.1.1 Organisationssysteme

Bei der Unternehmensaufbauorganisation gilt es drei unterschiedliche Organisationssysteme zu unterscheiden. Unter einem System ist eine Menge von Elementen bzw. in diesem Fall von Organisationseinheiten zu verstehen, die miteinander verbunden sind.

3.5.1.1.1 Das Liniensystem

Bei dem Liniensystem ist der Instanzenweg einheitlich bei den Stellen und Abteilungen eingegliedert und reicht von der obersten Instanz bis zur untersten Instanz. Es wird großer Wert auf die Aufgabenteilung gelegt und die hierarchische Struktur, die Über- und Unterstellungsverhältnisse haben also einen großen Stellenwert.[15] Jeder Mitarbeiter ist dabei nur einem Vorgesetzten unterstellt, womit dieses System die straffste Form der organisatorischen Gliederung darstellt (Abb. 3-8).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3-8 Modell eines Liniensystems

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In der Praxis werden solche Systeme häufig durch Querverbindungen ergänzt, um die Informationswege kürzer zu gestalten, was gerade unter dem Gesichtspunkt der Kundenorientierung ein ganz wichtiger Aspekt ist, da schneller auf Kundenwünsche und –anregungen reagiert werden kann.

3.5.1.1.2 Das Funktionssystem

Das Funktionssystem ist ein Mehrliniensystem, bei dem der Informationsfluss nicht durch einen einzigen Instanzenweg erfolgt. Somit hat ein Mitarbeiter mehrere Vorgesetzte, von denen er Aufträge erhält (Abb. 3-9). Damit wird das „Prinzip des kürzesten Weges“ realisiert. [16]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3-9: Modell des Funktionssystems

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.5.1.1.3 Das Stabliniensystem

Beim Stabliniensystem wird das Liniensystem mit dem Stabsprinzip verbunden. Das bedeutet, dass sich die Geschäftsleitung von Fachkräften beraten lässt, die als sogenannte Stäbe tätig sind (Abb. 3-10).

Diese Stäbe besitzen jedoch keine Weisungsbefugnis gegenüber anderen Stellen, dies obliegt nur den zu beratenden Instanzen.[17]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3-10 Modell des Stabliniensystems

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.5.1.2 Organisationsformen

Die Organisationsform ist Ausdruck der Strukturierung des Unternehmensaufbaus. Sie besteht aus Organisationseinheiten und Informationswegen. Die Organisationsform hängt zum einen ab von dem Leistungsprogramm, also den Marktleistungen des Unternehmens, wie zum Beispiel Sachgüter oder Dienstleistungen, der Unternehmensgröße (Mitarbeiterzahl), der Fertigungstechnologie (Grad der Spezialisierung), der Informationstechnologie (eingesetzte EDV-Anlagen), der Unternehmensform (Einzelunternehmen oder Kapitalgesellschaften) und sonstigen internen und externen Faktoren (Alter der Organisation, Konkurrenzverhältnisse, Kapitalgeber etc.).

Allgemein unterscheidet man in die eindimensionale Organisationsform, zu der die Sektoralorganisation, die Funktionalorganisation, die Sparten- oder Divisionalorganisation und die Regionalorganisation gehört, und in die mehrdimensionale Organisationsform, zu der die Matrix- und die Tensororganisation gehören.

[...]


[1]: vgl. Helfrich, Praktisches Prozessmanagement, S. 75

[2]: vgl. Wahrig, Fremdwörterlexikon, S. 445

[3]: vgl. Helfrich, Skriptum „Unternehmensplanung“, S.1

[4]: vgl. Olfert/Rahn, Organisation,S.17 ff

[5]: vgl. Nauer, Organisation als Führungsinstrument, S. 149

[6]: vgl. Nauer, Organisation als Führungsinstrument, S. 153

[7]: vgl. Nauer, Organisation als Führungsinstrument, S. 161 ff

[8]: vgl. Nauer, Organisation als Führungsinstrument, S. 166 ff

[9]: vgl. Olfert/Rahn, Organisation,S.38ff

[10]: vgl. Vahs, Organisation, S.103

[11]: vgl. Binner, Organisations- und Unternehmensmanagement, S.76

[12]: vgl. Olfert/Rahn, Organisation, S.68

[13]: vgl. Olfert/Rahn, Organisation, S.88

[14]: vgl. Olfert/Rahn, Organisation, S.94

[15]: vgl. Vahs, Organisation, S.105 ff

[16]: vgl. Olfert/Rahn, Organisation, S.104

[17]: vgl. Olfert/Rahn, Organisation, S.104f

Details

Seiten
99
Jahr
2002
ISBN (eBook)
9783638185493
ISBN (Buch)
9783638698559
Dateigröße
6 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v12739
Institution / Hochschule
Hochschule München – FB Wirtschaftsingenieurwesen
Note
1,0
Schlagworte
Prozessorientierte Unternehmensorganisation
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Titel: Prozessorientierte Unternehmensorganisation: Organisatorische Verbesserungen und Kundenzufriedenheit erreichen